Cours introduction








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3ème cours

1.1 ) Les individus comme acteurs

1 ) L’acteur ni homme mécanisé ni individu totalement affectif et irrationnel

1ère critique

Il faut partir d’une critique de Taylor et des Ressources Humaines.

Ils vont critiquer l’approche de Taylor = l’individu est passif, n’a pas d’autonomie, exécute des ordres.

Concept d’homme machine chez Taylor l’homme est un instrument qui fonctionne comme un outil de production.

La seule motivation est la motivation financière : salaire et augmentation salaire.

Dans cette conception, les conflits d’intérêts sont sous-estimés et les autres motivations autres que financières sont sous-estimées.
2ème critique :

Dans la conception de Taylor, tout est prévu à l’avance, codifié.

Or, il y a une part d’imprévu.

Les tâches effectuées ne sont jamais parfaitement claires.

L’école des Relations Humaines : elle suppose que l’homme est surtout affectif et que l’organisation est dominée par les rapports interpersonnels c’est à dire des problèmes de groupes, de motivation, de satisfaction.

Donc c’est surtout l’affectif qui est mis en avance.

On ne peut pas accepter cette théorie car l’homme est aussi rationnel ,pas seulement affectif.

Donc il va faire des choix, prendre des décisions pour augmenter sa satisfaction au travail ce qui fait que l’individu peut agir sur ses choix.

Etre acteur = ni un homme machine mécaniste, ni un homme purement affectif.

C’est quelqu’un d’actif et d’irrationnel (1ère définition d’acteur).
2 ) L’acteur :une référence au jeu théâtral
Référence au jeu théâtrale.

Pour simplifier, les acteurs ont un rôle social c’est à dire qu’il y a des comportements attendus.

Ils sont contraints par un scénario ( = ici ,contexte social, l’organisation)

Mais ils ont une marge d’autonomie c’est à dire qu’ils peuvent faire preuve d’initiative personnelle.

En un mot, ils font une interprétation du rôle qui leur est imparti.

Ils peuvent interpréter leur rôle en fonction du jeu des autres acteurs, de leur personnalité, de leurs ressources personnelles, des contradictions éventuelles du rôle.

Si on résume, les acteurs s’adaptent à une situation, à l’organisation.

Mais ils ont aussi une initiative personnelle.

Donc, il y a un jeu entre l’acteur et le scénario qui est l’organisation (comme métaphore)
Les individus comme acteurs :les structures ne déterminent jamais complètement le comportement des individus

Cette théorie se rattache à l’individualisme méthodologique ( = un des mouvements de la sociologie ).

L’idée est que pour étudier la société ,il faut partir de l’individu parce que l’individu n’est jamais complètement déterminé par la société ( en opposition avec le courant du déterminisme).

Donc, ils appliquent cette théorie à l’organisation.

Dans l’organisation, il faut partir des individus, et non pas des superstructures ,et analyser leurs objectifs propres ( ex : faire carrière ,chercher du pouvoir, travailler le moins possible ) et regarder en quoi ils s’opposent ou non à l’objectif général de l’organisation ce qui veut dire que dans cette organisation, les individus ne peuvent pas être de simple moyen au service de l’organisation.

Donc, ils vont avoir des stratégies dans l’organisation.
1.2 ) Les stratégies des acteurs

1 ) Les différents types de stratégies
Les acteurs vont essayer de saisir des opportunités pour défendre leurs propres intérêts personnels et pour atteindre leur propre objectif.

(Ex : faire carrière ,plus de satisfaction dans le travail…)

Elles peuvent être explicites et parfaitement conscientes.

Ex : faire carrière ,se faire bien voir

Inconsciente (être passive )

Ex : faire de la résistance passive

Elles peuvent être offensives ou défensives :

a) pour augmenter son pouvoir ,augmenter les capacités d’action et contraindre les autres membres de l ‘organisation.

b) défendre sa propre position déjà active et échapper aux contraintes posées par les autres.

Ces stratégies sont limitées par les règles ,les contraintes de l’organisation.
2 ) Etude d’un exemple
Ex : une entreprise de pharmacie dans laquelle les normes de sécurité ont changé.

Pour améliorer la protection des ouvrières ,on impose une nouvelle norme de sécurité.

On passe du calot ( = petite serre-tête sur cheveux ) à la charlotte ( = protége tous les cheveux)

Le changement est annoncé à l’avance.

On fournit les charlottes pour sécuriser.

1er jour :le directeur visite l’usine.

Il se rend compte qu’il y a deux femmes qui ont refusé la charlotte.

Ce sont la chef et la syndicaliste.

Le directeur prend ça comme un affront, un complot (car alliance chef/syndicaliste)

Au bout de 2 semaines, elles acceptent la charlotte mais il y a un conflit latent qui s’est instauré.

Question comment interpréter cette situation ?

Les 2 femmes ne se sont pas entendues.

Chacune a une raison officielle.

- Chef = ne veut pas porter charlotte car ça l’enlaidit

- Syndicaliste = inutile car pendant 10 ans pas d’accident

Friedberg = stratégie de résistance inconsciente derrière ce conflit.

Il fait relier cette résistance aux autres éléments ,au contexte pour la comprendre, donc à tous les changements dans l’organisation.

Notamment un changement qui est opérationnel dans une forme qui devrait redéfinir les métiers.

Les ouvrires ont été peu consultées.

Crozier dit : cette stratégie banale est de dire comment derrière cette stratégie, il y a un avertissement lancé à la direction pour qu’elle prenne en compte le point de vue des ouvrières dans les changements.

Donc derrière un détail, il peut y avoir un conflit latent ,fort sur l’organisation.
3 ) Stratégie et zones d’incertitude
Crozier-Friedberg : les stratégies des individus sont possibles car il y a existence dans toute organisation ,des zones d’incertitudes c’est à dire que tout ne peut pas être prévu à l’avance, codifié ce qui crée de l’incertitude.

Ex :une panne technique, un changement de personne ( = moment de flottement ), les aléas des commandes ( = peu puis réorganise beaucoup le travail )

Les individus vont jouer de cette incertitude pour augmenter leur pouvoir, leur autonomie, leur liberté dans l’organisation.

Ex : entreprise aéronautique, Motavion ( produits de moteurs ) entreprise d’aviation militaire qui devient une entreprise d’aviation civile fait une grande campagne commerciale de promotion.

Ce qui fait que les commerciaux refusent aucune commande.

Ils travaillent en surcapacité ce qui fait que les machines tombent en panne ce qui va conférer un pouvoir particulier aux ouvriers.

En effet ,les ouvriers vont jouer de ces pannes pour laisser s’accumuler des retards et se rendre indispensables.

Ce qui fait que dans les faits, ce sont les ouvriers qui vont décider du planning de livraison et la direction est sans arrêt obligée de revoir les plannings de livraison.
Conclusion : Le pouvoir est inversé par rapport à l’organigramme, la hiérarchie officielle ce qui montre que les zones d’incertitudes vont donner du pouvoir.

Résumé : Les acteurs font des choix en fonction des contraintes, en tenant compte des contraintes pour arriver à leur propre objectif.

Question :est ce que ces choix sont purement ,totalement rationnels ?

Crozier et Friedberg  rationalité limitée
1.3 ) La rationalité limitée des acteurs
Elle est introduite par March et Simon qui s’oppose à la rationalité totale de la théorie néoclassique (prix Nobel en économie )

Les hypothèse sur la rationalité dans le modèle néoclassique

Dans le modèle néoclassique ,on suppose que les individus sont totalement rationnels.

Ils ont un objectif et ils mettent les moyens dont ils disposent au service de cet objectif.

Ex :le consommateur  il veut maximiser sa satisfaction ( = théorie néoclassique )

Ex :le producteur  il veut maximiser son profit.

On suppose que l’information des individus est parfaite dans cette théorie c’est à dire qu’ils connaissent parfaitement leur environnement.

March et Simon :cette conception suppose certains hypothèses qui ne sont pas réalistes. Notamment 3 hypothèses :

L’individu connaît tous les choix possibles et il choisit le meilleur.

Il connaît toutes les conséquences de ses choix, tous les risques associés ce qui veut dire qu’il y a une prévision parfaite.

March et Simon disent que ces hypothèses sont irréalistes et donc, ils vont introduire l’hypothèse de rationalité limitée.
La remise en cause de ces hypothèses et la rationalité limitée

Dans une situation concrète, dans l’organisation, il n’y a jamais d’information parfaite sur le futur.

Il y a toujours des incertitudes.

De plus, la capacité de traitement de l’information par l’individu est limité.

Ce qui veut dire que les individus ne vont pas rechercher une solution optimale c’est à dire la meilleure de toutes.

Mais ils vont s’arrêter à la 1ère satisfaisante.

C’est cela la définition de la rationalité limitée.

C’est s’arrêter seulement à une solution seulement satisfaisante.

Ex : l’objectif de l’entrepreneur.

Il ne va pas maximiser son profit car il ne sait pas où se trouve le profit maximal.

Il fixe un profit minimal qu’il juge satisfaisant c’est celui qui permet d’investir et d’éviter la faillite ,de se maintenir.

March et Simon disent « toutes les décisions dans l’organisation sont de ce type ».

Conception importante car elle remet en cause la théorie néoclassique.
1.4 ) L’organisation comme « système d’action concrète »

1) Définition
On arrive d’après ces 3 hypothèses, à une nouvelle représentation de l’organisation qui devient le résultat concret de la rencontre entre les stratégies des acteurs et les objectifs de l’organisation.

Définition : rencontre entre stratégie et objectif de l’organisation.

Système d’action concret: la combinaison est un jeu de règles concrètes.

Et notamment un jeu de relations de pouvoir ( avec un objectif final et objectif des différents acteurs)

Friedberg propose une définition précise :

On peut définir le « système d’action concrète comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses membres par des mécanismes de jeu relativement stable et qui maintiennent sa structure par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ».
Coordination: C’est un lieu de coordination entre les différents acteurs.

Cette coordination va être formelle ( règles ,organigrammes…) mais aussi informelle. Ce sont les règles concrètes qui organisent le travail.

Cette coordination aboutit à une régulation stable qui se répète dans le temps ce qui veut dire que les échanges sont stables, changent peu.
2) Exemple: Un système d’action concret concernant le réglage des machines

L’exemple porte sur une grande entreprise industrielle.

Normalement, le réglage se fait par des ouvriers qualifiés dans l’organigramme qu’on appelle les régleurs.

Dans les faits, ce sont les ouvriers spécialisés les OS ( Ouvriers non qualifiés ) qui règlent eux-même leur machine alors que ce n’est pas leur travail.

Question: Pourquoi le système fonctionne ?

Il s’intéresse aux motivations des acteurs.

Il voit le point de vue des acteurs pour savoir pourquoi ils font plus de travail que prévu.

Ces derniers répondent que c’est un choix des OS eux-même car ça leur permet de mieux connaître leur outil de travail ,ça leur donne une responsabilité ,une plus grande autonomie car ils peuvent se débrouiller sans régleurs.

De plus ,ils se font bien voir du chef d’équipe ,donc ils ont un certain pouvoir car ils acceptent de faire plus.

Donc il y a là ,un comportement stratégique rationnel par rapport aux autres acteurs

(le régleur).
Question: Pourquoi il accepte ?

Du coup, il est chargé de réglage plus intéressant .

Il y a plus de temps ,donc il peut se perfectionner lui-même ( par rapport aux autres acteurs )

Là, stratégie pour augmenter la satisfaction dans le travail :stratégie active.
Dernier acteur: chef d’équipe.

Pourquoi accepte t-il qu’on ne respecte pas la règle officielle ?

Ça permet pour lui de se faire accepter des autres ouvriers, donne plus de liberté donc mieux accepté.

D’autre part, système plus efficace ,donc se fait bien voir par la direction.
Conclusion:

Trois Acteurs: OS, Régleur, Chef d’équipe qui ont mis en place un système d’action concrète qui fonctionne ( car il permet de produire, d’atteindre des objectifs ) qui est stable et qui est accepté par les différents acteurs mais qui est informel.

Résumé :derrière cette conception il y a aussi l’idée d’un homme acteur qui met en œuvre des stratégies qui vont définir l’organisation.

Donc, l’organisation est toujours en construction permanente en fonction des jeux des différents acteurs.

C’est cette conception qui domine en sociologie qui sert de base et qui définit l’organisation comme un système.

II ) L’analyse des réseaux ou la théorie de la traduction

Théorie très récente, développée dans les années 80 par 2 sociologues :Bruno Latour et Callon.

On parle de sociologie de l’innovation ou sociologie des réseaux ou théorie de la traduction.

Théorie marginale par rapport aux 3 approches précédentes puisqu’elle traite uniquement des innovations dans l’organisation.

L’objectif de ces sociologues, leur ligne directrice est de montrer qu’une innovation ne s’impose jamais naturellement sous prétexte d’être techniquement valable mais elle se met en place si les acteurs réussissent à construire un réseau.

D’où le concept clé de réseau.


2.1 ) Les concepts nouveaux de la théorie de la traduction
Le concept de réseau

Le réseau, c’est la condition d’existence de l’organisation et de la mise en place d’une innovation.

Un réseau, c’est la mise en intermédiaire de participants qui vont être à la fois humain ( un dirigeant, homme, groupe ) ou non humain c’est à dire qu’ils vont prendre en compte d’objet ou de machines, qui prennent en compte l’objet lui-même.

Ces participants sont appelés actants.

Dans cette conception, le concept de réseau dépasse l’organisation au sens strict puisqu’il peut mettre en relation différentes organisations.

L’innovation dépasse l’organisation.

Pour comprendre l’organisation dans cette conception, il faudra repérer tous les acteurs ,les actants participants ( collectivité, plusieurs organisations, groupes et les objets clés : coquilles Saint-Jacques ).

Donc: Questions

 Qui participe au réseau ?

 Ensuite, comment le réseau s’est construit ?

 Puis, comment il s’est stabilisé ?
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