Résumé : Cette recherche s’inscrit dans les nouvelles approches de l’innovation qui mettent l’accent sur l’importance des stratégies de coopération.








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cooperer avec ses amis ou avec ses ennemis: quelle stratégie pour l’Innovation produit ?
Frédéric Le Roy*

Université Montpellier 1 et GSCM Montpellier Business School

Montpellier Recherche en Management

frederic.le_roy@univ-montp1.fr



Marc Robert

GSCM Montpellier Business School

Montpellier Recherche en Management

m.robert@supco-montpellier.fr
Frank Lasch

GSCM Montpellier Business School

Montpellier Recherche en Management

f.lasch@supco-montpellier.fr




*Auteur pour la correspondance
Résumé :
Cette recherche s’inscrit dans les nouvelles approches de l’innovation qui mettent l’accent sur l’importance des stratégies de coopération. Nous étudions l’impact des différentes stratégies de coopération sur les performances de l’innovation produit, en fonction du type de partenaire avec qui la coopération est établie. Deux grands types de coopération sont étudiées et confrontées : la coopération avec des rivaux (coopétition) et la coopération avec des non-rivaux. Nous proposons et testons des hypothèses de recherche sur un échantillon d’entreprises françaises issues de la base de données CIS (2004). Les résultats montrent que la coopération avec les clients est la stratégie qui a l’impact le plus fort sur la performance de l’innovation produit. Ils montrent également que la coopération avec les universités à un impact positif sur l’innovation radicale et incrémentale. De même la coopération avec les concurrents a un impact important sur la performance de l’innovation radicale, quand les concurrents sont américains ou européens. Enfin, et de façon surprenante, la coopération avec les fournisseurs a un impact négatif ou nul.
Mots-clés :
Coopération, Innovation ouverte, Coopétition, Innovation produit

Remerciements
Cette étude a reçu le soutien du Labex Entreprendre - Programme Stratégie Inter-organisationnelle et Innovation, de l’Université Montpellier 1.

cooperer avec ses amis ou avec ses ennemis :

quelle stratégie pour l’Innovation produit ?

Introduction

Cette recherche s’inscrit dans les nouvelles approches de l’innovation qui mettent l’accent sur l’importance des stratégies de coopération. Dans ces recherches, ce ne sont plus des entreprises isolées qui introduisent les innovations mais des entreprises inscrites dans des relations de coopération multiples. Ces relations de coopération se font avec des acteurs aussi différents que les universités, les clients, les fournisseurs, les concurrents, etc. (Belderbos et al., 2004 ; Brandenburger & Nalebuff, 1996; Chesbrough, 2006; Neyens et al., 2010; Nietoa & Santamaria, 2007; Tomlinson, 2010; Yami et al., 2010).

L’idée que l’innovation se fait de plus en coopération avec des acteurs extérieurs à l’entreprise est aujourd’hui de plus en plus commune. Il reste toutefois encore à identifier plus précisément la contribution des différents acteurs à la performance de l’innovation. Dans cette perspective, deux grands types de coopération sont possibles : la coopération avec des rivaux et la coopération avec des non-rivaux. Les stratégies de coopération avec des rivaux, qui définissent aujourd’hui le modèle de coopétition (Brandenburger et Nalebuff, 1996 ; Yami et al, 2010), donnent accès à des compétences très similaires, susceptibles de provoquer des effets d’échelle, mais exposent à un risque de transfert de compétences vers le concurrent. La première question posée dans cette recherche est donc la suivante : quel est l’impact des stratégies de coopération avec les concurrents sur la performance à l’innovation ?

Les stratégies de coopération avec des non-rivaux permettent de bénéficier de compétences complémentaires et d’éviter de s’exposer à un transfert de compétences vers un concurrent. Une deuxième question est donc la suivante : quel est l’impact des relations de coopération d’une entreprise avec des partenaires verticaux sur sa performance à l’innovation ? Enfin, une troisième question porte sur les mérites comparés des relations de coopération avec des non-rivaux relativement aux relations de coopération avec des rivaux. La question est la suivante : une entreprise doit-elle privilégier les stratégies d’alliance avec des rivaux ou les stratégies d’alliance avec des non-rivaux pour améliorer sa performance à l’innovation ?

Afin de traiter ces questions cette recherche propose un certain nombre d’hypothèses qui sont testées sur un échantillon d’entreprises françaises issues de la base de données CIS (2004). Les résultats montrent que la coopération avec les clients est la stratégie qui a l’impact le plus fort sur la performance de l’innovation produit, que ce soit pour l’innovation radicale ou l’innovation incrémentale. De même, les résultats montrent que la coopération avec les universités à un impact positif sur l’innovation radicale et incrémentale. Les résultats montrent également que la coopération avec les concurrents a un impact important sur la performance de l’innovation radicale, quand les concurrents sont américains ou européens. Ils montrent, enfin, et de façon surprenante, que la coopération avec les fournisseurs a un impact négatif sur la performance de l’innovation produit radicale et pas d’impact sur l’innovation produit incrémentale.
1. Cadre théorique

1.1. Coopération et innovation

Cette recherche s’inscrit dans les nouvelles approches qui mettent l’accent sur l’importance des relations de coopération pour l’innovation et, plus généralement, pour les performances de l’entreprise. La figure de l’entrepreneur isolé inventant un nouveau produit qui devient un « best seller » mondial fait partie des images d’Epinal d’une époque aujourd’hui révolue. Ce ne sont plus des individus qui introduisent les innovations majeures aujourd’hui mais des collectifs. La tentation est alors grande pour les entreprises d’internaliser complètement ces collectifs, sous forme d’un service interne de R&D. Le problème est que cette internalisation a tendance à faire perdre aux collectifs leur créativité. Pour conserver une forte capacité d’innovation, les collectifs sont aujourd’hui, et de plus en plus, inter-organisationnels. Les entreprises ont intérêt à multiplier les partenariats si elles veulent être innovantes (Dyer et Singh, 1998).

D’une manière générale, de nombreuses recherches montrent que la coopération, verticale ou horizontale est une forme d’organisation nécessaire à l’émergence d’innovations techniques et à la performance économique, car elle favorise l’accès à l’information sur les nouveaux besoins et sur les nouvelles manières de produire. En améliorant la flexibilité stratégique et la capacité d’apprentissage des firmes, les alliances stratégiques deviennent de plus en plus indispensables pour accompagner les activités d’innovation. Ces alliances facilitent la coordination complexe que le système de prix ne peut pas résoudre, tout en évitant les problèmes et disfonctionnements parfois associés à la hiérarchie.

La plupart des entreprises désireuses d’innover doivent pour cela constituer des « réseaux d’innovation » avec d’autres acteurs de leur environnement (Belderbos et al., 2004 ; Brandenburger & Nalebuff, 1996; Chesbrough, 2006; Neyens et al., 2010; Nietoa & Santamaria, 2007; Tomlinson, 2010; Yami et al., 2010). Cela constitue un lien avec un ensemble de partenaires dans l’objectif de mettre au point et de diffuser une innovation. Seules les entreprises parvenant à constituer ce réseau d’accords multiples, avec des partenaires hétérogènes auront la capacité de développer leur projet d’innovation.

De façon générale, les avantages d’une coopération sont multiples. En effet, ce type de relations permet de réduire l’incertitude liée à l’environnement dans lequel évoluent les entreprises, en assurant un transfert de connaissances entre les différentes parties. De plus ces comportements permettent de diminuer le temps et les coûts, ainsi que de réaliser des économies d’échelle. La coopération offre ainsi des possibilités de transfert de connaissances, d’un échange de ressources et d’un apprentissage organisationnel. En effet, cela permet de mieux comprendre les ressources qui manquent et donc d’avoir des actifs complémentaires, et des compétences qui peuvent être combinées pour avoir des synergies plus pertinentes.

Si personne ne conteste plus l’intérêt des alliances, la question est maintenant de déterminer quel est le meilleur partenaire. Deux types d’alliance, ou de coopération inter-organisationnelle, peuvent être distingués : les alliances avec des concurrents et les alliances avec des non-concurrents.
1.2. Coopération avec les rivaux et performance de l’innovation

Les alliances horizontales sont nouées entre des entreprises qui sont en concurrence. Cette situation est tellement particulière qu’elle a donné naissance à un néologisme : la « coopétition » (Brandenburger et Nalebuff, 1996). La coopétition est un comportement à la fois coopératif et compétitif entre des entreprises qui offrent le même type de produit au même type de clients (Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ; Dagnino et al, 2007 ; Gnyawali et al., 2006 ; Yami et al, 2010). Ce néologisme exprime le fait qu’entrer en coopération avec un concurrent n’implique pas une baisse de la compétition entre les deux co-opétiteurs. Ces co-opétiteurs développent des projets coopératifs tout en continuant à se concurrencer tout aussi durement.

Pour justifier de cette révolution théorique, Brandenburger et Nalebuff (1996) utilisent la théorie des jeux. Cette théorie leur permet de dépasser les conceptions classiques de la stratégie, dans lesquelles toute compétition se traduit forcément par le fait qu’il y ait un gagnant et un perdant. En opposition par rapport à ces jeux à somme nulle, la coopétition s’inscrit dans une conception dans laquelle il n’y a que des gagnants. La répétition à l’infini des jeux à somme non nulle conduit, sous certaines conditions, à un équilibre coopératif. Les acteurs sont alors dans la situation où ils gagnent le plus. Précisément, dans cette situation, ils gagnent tous plus que ce qu’ils n’ont investi.

En se fondant sur ce raisonnement théorique, les deux auteurs proposent d’abandonner le modèle traditionnel des cinq forces de la concurrence pour celui de « réseau de valeur ». Dans un réseau de valeur, l’entreprise focale n’est plus amenée à considérer les autres acteurs du réseau comme des rivaux ou comme des partenaires. Elle doit se demander quels sont les acteurs qui peuvent être ses « complémentaires », c’est-à-dire, ceux « dont le produit confère une valeur plus grande, aux yeux des clients, au produit de votre entreprise que celle qu’il aurait tout seul » (Brandenburger et Nalebuff, 1996). L’entreprise doit également se demander quels sont ses « substituts », c’est-à-dire ceux qui proposent une création de valeur alternative pour les clients.

De façon générale, plusieurs facteurs permettent d’expliquer le développement des stratégies de coopétition (Fernandez et Le Roy, 2010 ; Gnyawalli et Park, 2009). Le premier est la course à la taille mondiale. Confronté à des marchés qui se globalisent, les entreprises sont engagées dans une course à la taille que leurs seules ressources propres ne leur permettent pas de remporter. Le deuxième facteur explicatif est la course à la technologie. Il est de plus en plus rare qu’une entreprise dispose seule des ressources nécessaires pour développer des innovations dans leurs industries. La croissance continue des budgets de R&D oblige de plus en plus les entreprises à mutualiser leur recherche. Le dernier facteur explicatif est l’échec de nombreuses F&A. La course à la taille mondiale et la course à la technologique ont entrainé des mégafusions dont certaines ont été des désastres industriels et financiers.

De ce fait, les stratégies de coopétition semblent être incontournables dans les secteurs qui connaissent cette double course à la globalisation et à la technologie. C’est tout particulièrement le cas dans l’industrie des TIC (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009). Dans cette industrie, les stratégies de coopétition sont porteuses de nombreux avantages pour les entreprises qui les adoptent. Aucune des entreprises de l’industrie des TIC ne peut aujourd’hui y échapper. Développer des relations d’alliance avec les concurrents s’impose à des firmes aussi puissantes que IBM et Microsoft, tout aussi bien qu’aux entreprises de taille plus petite (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).

Les recherches antérieures montrent dans l’ensemble que la coopération avec les concurrents a un impact positif sur les performances d’innovation. Une recherche a un résultat inverse. Nietoa etSantamaria (2007) montrent que la coopération avec les concurrents a un impact négatif sur la nouveauté de l’innovation. Trois recherches antérieures montrent un lien positif entre la coopération entre concurrents et la performance d’innovation. Belderbos et al. (2004) montrent que la coopération avec les concurrents a un impact positif sur la croissance de la productivité du travail ainsi que sur la croissance des ventes innovantes par employé. Les résultats de Tomlinson (2010) montrent que des liens coopératifs horizontaux sont un facteur explicatif significatif de la performance d’innovation d’une entreprise. Enfin, les résultats de Neyens et al. (2010) montrent qu’il y a un impact positif des “alliances stratégiques continues” avec les concurrents sur la performance de l’innovation radicale. Nous poserons donc les hypothèses suivantes.
H1a : la coopération avec des rivaux a un effet positif sur la performance de l’innovation produit radicale.

H1b : la coopération avec des rivaux a un effet positif sur la performance de l’innovation produit incrémentale.
1.2. Coopération avec les non-rivaux et performance de l’innovation

Les alliances avec des non-rivaux sont établies entre des organisations qui ne sont pas en relation de concurrence directe sur leurs marchés respectifs. Ces organisations s’associent pour mettre en commun un certain nombre de ressources et de compétences et ainsi développer un projet d’innovation qu’elles ne pourraient pas mener seules. A priori l’absence de concurrence est un élément essentiel pour développer la confiance entre les partenaires et donc pour intensifier la coopération. C’est parce que des entreprises ne sont pas concurrentes qu’elles vont échanger entre elles des informations, des ressources, des compétences, etc., ce qui va permettre de faire aboutir les innovations. Ce type de coopération est au centre du modèle « d’innovation ouverte » de Chesbrough (2006).

L’innovation ouverte créerait de la valeur en combinant les technologies développées en interne avec celles que l’entreprise a réussi à se procurer dans son environnement. Le premier niveau de l’environnement est l’amont, c’est-à-dire les fournisseurs de l’entreprise. Ces fournisseurs ne sont pas seulement celles qui sont en relation commercial avec l’entreprise mais tous ceux qui, comme les universités ou les laboratoires de recherche, peuvent leur fournir diverses ressources comme la technologie. L’ouverture du processus d’innovation a également lieu en aval, afin de permettre à l’entreprise d’obtenir un accès au marché pour son innovation. Cette ouverture de l’innovation vers l’amont et l’aval conduit au fait que « les frontières entre l’entreprise et son environnement deviennent perméables permettant à l’innovation de circuler entre les deux » (Chesbrough, 2006). L’entreprise rentre dans un logique qu’il est possible de qualifier d’innovation « outsourcing », qui revient à un management de l’innovation dans un système ouvert.

Plusieurs recherches empiriques montrent l’impact positif de la coopération avec des non-rivaux sur l’innovation. Belderbos et al. (2004) utilisent la base de données CIS (1996, 1998) pour montrer que la coopération avec les fournisseurs a un impact positif sur la croissance de la productivité du travail, alors que la coopération avec les universités et les instituts de recherche a un impact positif sur la croissance des ventes innovantes par employé. Nietoa et Santamaria (2007) montrent, en utilisant des données provenant d’une étude longitudinale d’entreprises industrielles espagnoles, que la coopération avec les fournisseurs, les clients et les organisations de recherche ont, dans cet ordre d’importance, un impact positif sur la capacité à obtenir un haut degré de nouveauté dans l’innovation produit. Tomlinson (2010) fonde sa recherche sur une enquête menée sur 436 entreprises anglaises. Les résultats montrent que les liens coopératifs verticaux impact positivement le niveau de performance de l’innovation de l’entreprise. Neyens et al. (2010) montrent, en utilisant une base de données de 217 entreprises finlandaises, qu’il y a une association positive entre les alliances stratégiques discontinues avec les fournisseurs et les clients et la performance d’innovation Incrémentale. De même, ils montrent qu’il y a une relation positive entre les alliances stratégiques continues avec les fournisseurs, les universités et les instituts de recherche et la performance d’innovation radicale. Nous poserons donc les hypothèses suivantes.
H2a : la coopération avec des non-rivaux a un effet positif sur la performance de l’innovation produit radicale

H2b : la coopération avec des non-rivaux a un effet positif sur la performance de l’innovation produit incrémentale
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