3 Les enjeux de la R/D ou les enjeux de l’innovation – 4 documents








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Document 2

Document 3 Les enjeux de la R/D ou les enjeux de l’innovation – 4 documents







Document 5 : le processus d’innovation linéaire

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Document 4 Les enjeux de la R/D ou les enjeux de l’innovation

  • Des enjeux qui conditionnent la pérennité et le développement de l’entreprise


De manière générale, une politique de R/D permet de saisir voire d’anticiper les opportunités commerciales et, ou technologiques qui se présentent, tout en se protégeant des menaces présentes et à venir provenant de ses environnements ;

Plus précisément, elle permet :

  • de créer et contribuer à la valeur perçue cad à la valeur offerte aux clients

  • d’augmenter la valeur créée, en confortant les marges des produits innovants

  • de capter et fidéliser une clientèle

  • elle peut-être source de différenciation offerte aux clients

  • d’accéder ou de faciliter l’entrée à un marché fermé

  • à créer des barrières à l’entrée* sur un nouveau marché ('avantage du premier entrant cad du pionnier car il bénéficie d’un effet d’expérience –courbe d’apprentissage)

  • d’installer provisoirement une rente de monopole (exploitation d’un brevet) par la position de monopole transitoire

  • de positionner positivement l’image de marque de l’entreprise

- Les avantages en termes de coût et de flexibilité de la production pour les innovations de procédé ou organisationnelles

  • La R/D quand elle provient d’une démarche partagée par l’ensemble des fonctions et des salariés qui les composent installe dans l’entreprise une culture permanente de progrès (Kaïzen) et une démarche de qualité totale


En définitive, la R/D permet l'innovation qui est source de pérennité, de développement et de performance de la firme


  • La R/D et le processus d’innovation, une démarche qui comporte des risques




  • Un coût important qui peut mettre en péril les équilibres financiers de la firme (le financement du cycle d’innovation est coûteux alors même que la commercialisation cad le cycle de vie du produit n’a pas débuté)

Rque : le coût de communication sur le lancement de l'innovation peut être très important

  • Un accueil plus ou moins favorable ou plus ou moins rapide du marché (produit trop novateur ou innovation jugée sans intérêt)

  • L'innovation peut être imitée voire être rapidement caduque face aux innovations plus performantes d'autres firmes. Il est donc parfois préférable d'être suiveur.


Dossier :

Les leviers organisationnels, managériaux et stratégiques de l’innovation
.I. Les leviers organisationnels de l’innovation


  1. Pour innover, l’organisation doit être ouverte et à l’écoute des contingences environnementales




  • L’entreprise doit ainsi développer des pratiques de veille* et de benchmarking* (cf CH11)




  1. Pour innover, l’organisation doit reposer sur des structures adaptées : CH11


Pour innover, l’entreprise doit mettre en place une structure qui lui permet de capter, créer et partager les connaissances.

Aussi, les structures rigides, verticalisées bureaucratiques, centralisées sont peu favorables aux innovations. Les structures "adhocratiques (Mintzberg) organiques (Burns et Stalker) reposant sur l'ajustement mutuel entre spécialistes, sont particulièrement favorables :

- Exemples : structure matricielle* en projets* favorisant un travail transversal et multidisciplinaire.

Les caractéristiques des structures favorables à l'innovation sont les suivantes :

  • Structure « plate » (delayering)

• Faible centralisation

• Technostructure peu développée

• Grande autonomie des individus et des équipes (empowerment et intrapreneuriat*)

• Organisation et valorisation du travail en équipe : Organisation concourante cad faire travailler ensemble des acteurs de l’entreprise aux compétences divers voire des acteurs multi-appartenants cad des salariés issus de différentes entreprises (exemple : faire travailler ensemble et en projet des acteurs provenant des fournisseurs et de l’entreprise afin de créer une innovation organisationnelle en mettant en place une chaîne logistique partagée)

Cette concourance place donc en transversal et en commun différentes compétences et savoirs de l’entreprise : on parle ainsi de fertilisation croisée des savoirs.

• Qualité de la communication (dont latérale et ascendante)

• Système d'information en réseau permettant le partage des informations internes et externes et des compétences

• Grande flexibilité permettant un processus continuel de changement organisationnel


  1. Pour innover, exploiter les outils du changement organisationnel (reengineering, empowerment, delayering) Cf CH11



  1. Pour innover, s’appuyer sur une organisation apprenante (CH17)


Une organisation est qualifiée d’apprenante quand sa structure et son fonctionnement favorisent des apprentissages collectifs.

Cet apprentissage collectif prend Sa source avant tout dans des situations de travail concourantes permettant les apprentissages en double boucle (Schön et Argyris) cad un partage et une diffusion de la connaissance et des savoirs. Ce mode d’apprentissage partagé permet de rendre explicite les savoirs tacites et donc de les diffuser dans l’entreprise. L’organisation apprenante doit permettre « d’apprendre à apprendre »
L’organisation apprenante repose également sur l’encouragement à des comportements heuristiques cad la prise de risque et l’esprit d’initiative (slogan affiché dans les centres de production de Honda « Prenons des risques »)


  1. Innover en mettant en place une organisation reposant sur des compétences clefs créatrices de valeur :


Une compétence est un ensemble de savoirs traduits en actes (Zarifian – « Objectif compétence » -

Prahalad et Hamel caractérisent une forme de développement qui s’appuie sur une nouvelle configurations organisationnelles : l’entreprise doit développer ses activités à partir de la maîtrise d’un corps de compétences clefs (core competence ou pôle de compétences) qui sont à l’origine d’avantages concurrentiels :

Ces compétences clefs créent de la valeur pour les clients et sont suffisamment génériques pour offrir un large potentiel d’innovation. La base de l’activité et de l’organisation de l’entreprise reposeront sur cette compétence, compétence à partir de laquelle l’entreprise va développer des produits supports (produits plates-formes) le plus souvent gérés en projets (activité développée sur une certaine période et considéré comme un centre de profit) - (voir arbre des compétences ) et qu’elle commercialisera sous une marque forte et unique :

Cette culture de l’innovation doit imprégner l’ensemble de l’entreprise ; c’est l’une des fonctions prioritaires du manager contemporain que de créer et diffuser « l’intention stratégique » (Hamel et Prahalad) et d’en mettre en place les conditions de réalisation
Cette approche n’est possible que si l’entreprise manage à la fois les compétences, les connaissances et les ressources technologiques de l’entreprise.

J. Morin, dans « l’excellence technologique » préconise un management des ressources technologiques* (MRT) : la gestion du capital technologique* (ensemble de connaissances scientifiques et techniques nécessaires à la maîtrise d’une activité), ne concerne pas simplement la fonction R/D, elle doit impliquer toute l’entreprise en mobilisant tous les savoirs et de disposer ainsi d’une « ressource et d’une compétence créatrices ».

.II. Les leviers managériaux de l’innovation


  1. Favoriser l’innovation, en la transformant en un état d’esprit

• L'innovation est un processus mais aussi un état d'esprit. Cet état d'esprit est porté par la culture d'entreprise (système de valeurs), et par l'attitude des dirigeants (impulseurs de l'innovation).Les dirigeants doivent encourager, valoriser la créativité, et stimuler le potentiel d'innovation des salariés.

• L'innovation nécessite la mobilisation des ressources humaines à tous les niveaux (c'est un processus transversal)


  1. Favoriser l’innovation en favorisant l’initiative

Un management basé sur la confiance et sur la valorisation permanente en accordant :

• une grande autonomie et une liberté de décision importante (décentralisation)

.mettre en place une rotation des postes pour accumuler et partager les connaissances et favoriser les apprentissages en double boucles (Un salarié chez Nokia change de poste en moyenne tout les 4 ans)

. développer la prise de risque

• développer l’entrapreneuriat* : L’entrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise. – Voir exposé


  1. Favoriser l’innovation par la mise en place d’une gestion des compétences

Voir la GPEC CH17


  1. Favoriser l’innovation par la mise en place d’une gestion des connaissances (knowledge management)

  • Définition

Le KM ou gestion des connaissances consiste à organiser l’échange et le partage des informations et des connaissances pour rendre l’entreprise plus performante. Le KM et la gestion des informations qui lui sont associées et qui sont relatives au stock de connaissances dans l’entreprise s’appuie le plus souvent sur la mise en place et la gestion d’un SI stratégique
Les pratiques de chrono compétitivité, le raccourcissement du cycle de vie des produits, l’exigence de la demande et les possibilités renouvelées qu’offrent les NTIC obligent les entreprises à :

  • disposer d’organisations ouvertes et organiques

  • disposer d’une organisation capable d’évoluer et d’anticiper

  • disposer de compétences humaines et technologiques

  • capitaliser, diffuser et réapproprier les connaissances et les compétences


Ces connaissances forment le capital immatériel de l’entreprise


  • Le KM : ses outils


Le Km repose donc à la fois sur la capacité à capter en interne et en externe l’ensemble des connaissances disponibles, pour les diffuser, les partager et les faire approprier.

Le KM s’appuie donc sur :


  • des pratiques organisationnelles (structure ouverte, transversalité, organique et adhocratique, ….)

  • des pratiques managériales (rotation des postes, travail en équipes transversales et pluridisciplinaires, fonctionnement en projets, …)


et sur des outils relavant des NTIC : comme la connaissance est une information, il convient de rendre visible cette information et de la diffuser dans toute l’entreprise .

Ainsi, les NTIC ont permis de mettre en place :

- des systèmes experts* qui stockent et diffusent et partagent en continue les savoirs tacites dans l’entreprise : Tout salarié de GM qui trouve une solution face à un problème nouveau doit systématiquement l’intégrer dans le SI de l’entreprise

  • des collecticiels* ou groupware qui sont des progiciels qui permettent de partager des documents à distance

  • la constitution de réseau interne tel qu’intranet reliant les acteurs de l’entreprise voire même des extranets permettant la diffusion de l’information entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients

  • le WEB2.0 : exemple - les internautes peuvent interagir (partager, échanger, etc.) de façon simple, à la fois avec le contenu et la structure des pages, mais aussi entre eux, créant ainsi notamment un Web social permettant à l’entreprise de collaborer avec ses prestataires et clients qui deviennent ainsi co-acteur de la réflexion et de la gestion des connaissances.




  1. Entrepreneuriat-Intrapreneuriat – Exposé






.III. Les leviers stratégiques de l’innovation – Voir cours CH21

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Document 5 - Une joint-venture pour développer la voiture électrique en Chine


Après avoir annoncé leur volonté de coopérer en mars 2010, le constructeur allemand Daimler et le Chinois BYD viennent d'annoncer l'établissement d'une filiale commune pour lancer une voiture électrique sur le marché chinois.

Le fabricant des Mercedes-Benz, l'un des plus anciens constructeurs automobiles au monde, et la jeune pousse chinoise spécialiste des batteries et des moteurs électriques détiendront chacune 50% de cette joint-venture, selon un communiqué de Daimler diffusé en Allemagne. Pour l'heure, le nom de cette joint venture n'a pas été révélé.

Ils investiront 600 millions de yuan (71 millions d'euros). Les deux entreprises vont établir un centre de recherche et de technologie commun, et développer un modèle de voiture toute électrique destinée au marché chinois, sous une marque nouvelle.

Daimler doit apporter "son savoir-faire dans l'architecture des véhicules et la sécurité" et BYD "ses compétences dans les batteries et les systèmes (de propulsion) de voitures électriques", selon le communiqué.

A noter que BYD vient de lancer son premier modèle tout-électrique en Chine. Baptisé BYD e6, il est pour l'instant destiné aux taxis et bénéficie à ce titre de subventions publiques chinoises. De son côté, Daimler prévoit de lancer sa première citadine électrique d'ici à 2013.
Document 6 - Google revient sur les termes du rachat de On2 Technologies

Au mois d'août 2010,Google annonçait son intention de racheter la firme On2 Technologies, spécialisée dans la compression de vidéo de haute qualité.

De l'ordinateur à la télévision en passant par le téléphone portable, la technologie de On2 est présente un peu partout chez AOL comme chez Skype, Nokia, Sony ou encore Yamaha. Cette acquisition, initialement annoncée pour la somme de à 106,5 millions de dollars, permettra à Google de s'attaquer au coeur de la technologie de vidéo en streaming.

Si le rachat venait à être finalisé l'on imagine que cette technologie sera implémentée au sein de différents produits de Google notamment Gmail et Gtalk.
Document 7 - Externalisation de la R&D : contrainte ou libre choix ?

Toutes les entreprises ne disposent pas de laboratoires équipés de matériels sophistiqués, au sein desquels travaillent un grand nombre de chercheurs et techniciens de recherche. Ce type d’installation est réservé aux entreprises dont les budgets de R&D autorisent la mobilisation de tels moyens humains et matériels.

Lorsqu’elles envisagent de lancer un projet de R&D ambitieux, des entreprises de dimension plus modeste doivent nécessairement avoir recours à des compétences externes en confiant des travaux à des organismes de recherche, publics ou privés. Dans ce cas, l’externalisation répond à un besoin évident.

Enfin, toujours plus de sociétés externalisent une partie de leur R&D dans le cadre d’un processus d’Innovation ouverte. Cette approche permet à l’entreprise d’accéder à des compétences non présentes en interne, de diminuer ses coûts de R&D, d’accélérer le processus, de se concentrer sur son cœur de métier et, au final, de gagner en compétitivité.





G. Lécrivain DCG3 CH21 Fonction R/D Dossier de travail

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