Résumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»








titreRésumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»
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date de publication06.07.2017
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Les modèles économiques des sociétés de services
actives dans le secteur Open Source



Résumé
Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, il migre vers une « économie de marché » au sein de laquelle les acteurs développent désormais de réelles stratégies commerciales. A partir d’une étude exploratoire, basée sur l’analyse de six cas d’entreprises, notre recherche met en évidence les business models privilégiés par ces sociétés pour positionner leur offre de produits/services et générer un retour lucratif à leurs activités. Synthétisés au travers de trois approches distinctes – les logiques de la complexification, du système clos et de l’intermédiation –, ces modèles économiques reflètent des positionnements foncièrement différents par rapport à la philosophie Open Source et soulignent les ressources (Barney, 1991) que les entreprises mobilisent pour créer un lien de dépendance envers leur clientèle et se forger un avantage concurrentiel durable.
Mots-clés : Open Source, business model, stratégie, idéologie, ressource.


Les modèles économiques des sociétés de services
actives dans le secteur Open Source



Introduction



La prolifération des logiciels libres et l’essor du secteur Open Source sont aujourd’hui devenus une réalité. Ce faisant, à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, le secteur Open Source se mue progressivement en un monde davantage marchand, où les concepts – entre autres – de stratégie, vente de solutions, prestations de service et rentabilité des investissements s’imposent de facto. Conscients des opportunités d’affaires à saisir dans ce secteur en pleine croissance – due notamment à la pression médiatique et au lobbying accru en faveur de solutions Open Source –, nombreux sont les acteurs qui revoient le concept de logiciel libre et pénètrent ce champ d’activités dans le but, avoué ou non, d’y réaliser des affaires.
L’orientation commerciale accrue du secteur de l’Open Source pose néanmoins la question des stratégies déployées par les sociétés qui y sont actives. En d’autres termes, comment ces entreprises, à partir d’un bien qui possède les caractéristiques des logiciels Open Source – libre redistribution, disponibilité du code source, travaux dérivés possibles, etc.1 – se positionnent-elles en termes stratégiques et parviennent-elles à générer des revenus à partir de leurs activités ? Cette interrogation sur les business models en vigueur dans l’industrie Open Source peut, pour reprendre l’expression de Vasquez Bronfman et Miralles (2007, p.2), se synthétiser comme suit : « If people cannot sell licenses, where is the money ? ».
C’est à cette question qu’entend répondre notre contribution, en proposant une réflexion focalisée sur les sociétés de services actives dans le secteur Open Source. A travers une démarche exploratoire et inductive reposant sur six études de cas, notre propos met en avant trois principaux business models permettant aux sociétés de services en logiciel libre d’assurer un retour financier à leurs activités, qu’elles développent selon une optique « économique » et « financière ».
Pour ce faire, nous positionnons dans un premier temps le contexte général de notre réflexion, en nous penchant sur les principales caractéristiques de l’Open Source. Celles-ci nous permettent de mettre en évidence le « modèle type » du secteur Open Source et de la philosophie qui y est en vigueur, modèle et caractéristiques à partir desquels s’articule la suite de notre recherche. L’étude de six cas d’entreprises actives dans le monde du logiciel libre et l’analyse croisée des choix stratégiques qui y sont privilégiés nous autorisent à cerner les ressources – au sens de Barney (1991 ; 1998 ; 2003) – que ces sociétés mobilisent pour développer une activité économique lucrative et se forger un avantage concurrentiel. Capitalisant ces réflexions, nous synthétisons in fine ces diverses approches stratégiques par la mise en évidence de trois business models contrastés susceptibles d’être développés par les sociétés de services actives dans le secteur Open Source sur base de leurs ressources spécifiques.

1. Les principales caractéristiques de l’Open Source
Le modèle économique idéal du « service associé »

Pour aborder la question des stratégies privilégiées par les sociétés actives dans le secteur de l’Open Source, nous abordons tout d’abord la notion même d’Open Source et le modèle « idéal » qui semble s’en dégager. Pour ce faire, nous explicitons brièvement ci-après le concept de logiciel Open Source au travers de ses principales caractéristiques, que nous déclinons en différentes variables. Ces dernières, vues sous un angle agrégé, nous permettent ensuite de proposer le « modèle économique type » – tel que semble le prôner la philosophie Open Source – par rapport auquel s’articule la suite de notre réflexion.

1.1. Les principales caractéristiques de l’Open Source
Afin d’échapper à tout détournement du terme Open Source et d’arbitrer les différentes explications qui en ont données, nous mobilisons ci-après la définition2 du concept telle qu’édictée dans le cadre de l’Open Source Initiative3 (OSI). Celle-ci offre le mérite de mettre en évidence les neuf caractéristiques4 principales que doivent respecter les logiciels pour être caractérisés d’Open Source.

Caractéristiques principales des logiciels Open Source, telles qu’édictées par l’Open Source Initiative :


  1. la libre redistribution et gratuite ;

  2. un code source disponible ;

  3. les travaux dérivés possibles ;

  4. la préservation de l’Intégrité du code source de l'auteur ;

  5. l’absence de discrimination entre les personnes ou les groupes ;

  6. l’absence de discrimination entre les domaines d'application ;

  7. pas besoin de se conformer à des conditions d'une licence supplémentaire ;

  8. la licence ne doit pas être spécifique à un produit ;

  9. la licence ne doit pas contaminer d'autres logiciels.



Sans chercher ici à développer plus en avant cette optique promotionnelle ni à nous positionner à son égard, nous en retenons – notamment au travers des essais de Raymond (1998a ; 1998b) et d’articles professionnels issus des associations d’utilisateurs de logiciels Open Source5 – quatre idées clés qui sous-tendent la philosophie du secteur, que nous appréhendons ici davantage sous un angle économique :


  1. Vu sous un point de vue idéologique, il ressort de la définition prônée par l’OSI que le concept d’Open Source est fortement marqué par la culture des hackers – au sens de la communauté OS, à savoir un contributeur qui apporte des modifications spontanées à un logiciel –, selon laquelle le mouvement Open Source entend « rendre l’ingénierie informatique transparente, libérer l’information et éviter que les ressources techniques ne subissent la mainmise de certains monopoles » (Guerry, 2001, p.1).




  1. La communauté et la co-innovation. Cette idée-clé est déduite du principe que tout logiciel offre peu d'utilité à qui ne peut en assurer son évolution. Ainsi, sans mises à jour régulières, un produit logiciel devient très vite obsolète. Le fondement de l’Open Source consiste donc à dire que plus la communauté participe à son développement, teste, juge ou utilise le logiciel, plus le logiciel va in fine évoluer rapidement et intégrer des innovations pertinentes pour ses utilisateurs.




  1. Les services associés et le financement. Les défenseurs de l’Open Source soutiennent l’idée que l’accent et la plus-value de la contribution doivent être mis sur les services entourant les systèmes informatiques plutôt que sur les revenus liés à la vente proprement dite des logiciels.




  1. La diffusion et l’inappropriabilité. L'intention défendue par les promoteurs de l’Open Source est d'autoriser tous types de modifications en diffusant gratuitement le code ouvert. Cette révélation gratuite du code assure la condition de non-rivalité et empêche toute appropriation individuelle.


Ces quatre principes fondateurs de la logique Open Source, sur lesquels nous revenons plus en détail ci-après, nous autorisent à mettre ci-après en évidence quatre éléments clés – que nous appellerons variables dans la suite de notre propos tant elles nous seront utiles pour caractériser les business models des entreprises actives dans ce secteur – permettant d’appréhender plus finement le monde Open Source au travers des dimensions relatives à l’idéologie poursuivie (1), le rapport à la communauté (2), l’orientation et le financement des activités (3) ainsi que la diffusion et l’appropriabilité des développements entrepris (4).

1.1.1. La variable « principe argumentaire »
D’emblée, nous l’avons souligné, l’idéologie qui anime les développeurs de logiciels Open Source est la propagation de la liberté et de la coopération (Raymond, 1998a). Par ce moyen, ils souhaitent encourager la diffusion des logiciels Open Source et le remplacement des logiciels propriétaires par ces applicatifs, ceci dans le but de rendre la société « meilleure » (Stallman, 1999).
La prégnance de l’argumentation sous-jacente aux propos des défenseurs de l’Open Source et de l’idéologie que poursuivent ces derniers nous paraît renvoyer au « principe civique » décrit par Boltanski et Thévenot (1987 ; 1991) dans leur typologie des modes de justification des comportements sociaux. Dans le monde civique, les individus renoncent à leur intérêt personnel pour agir collectivement, l’intérêt collectif et les valeurs du groupe primant sur les motivations particulières.
Rayna (2002) ne dit pas autre chose quand il tente d’associer les logiciels à des biens publics, en mobilisant pour ce faire les célèbres travaux de Samuelson (1954) sur la caractérisation économique des types de biens. Il rappelle notamment à cet égard que pour caractériser un produit numérique de bien public il faut tout d’abord que les entreprises ne puissent en empêcher la copie – auquel cas on retrouvera la notion de « rivalité » – et qu’elles n’excluent pas des consommateurs potentiels de l’accès aux produits en question.
Toutefois, comme le rappelle Rayna (2002), les acteurs – consommateurs, firmes, développeurs, pouvoirs publics, etc. –, suivant les intérêts qu’ils poursuivent et par les stratégies qu’ils mettent en place, peuvent détourner les biens de leur caractère public pour les rendre « privés ». Ce n’est donc plus ici l’intérêt collectif qui prime, mais bien les aspirations individuelles – notamment économiques et financières – de chaque acteur économique. Dans ce cadre, les firmes chercheront à maximiser leur profit et développeront à cette fin différents types de stratégies (par exemples, la fermeture des codes, l’offre de services complémentaires, etc.). Ce qui nous ramène au « monde marchand » de Boltanski et Thévenot (1987 ; 1991), où les comportements des individus sont mus avant tout par un but de profit et d’enrichissement personnel. Exprimé autrement, ce principe traduit le fait que les lois du marché priment, dans les échanges de biens et services, sur toute autre dimension.
Ces deux types-idéaux de comportements – civique d’une part, marchand d’autre part –, permettent de contraster l’idéologie de l’Open Source par rapport aux principes de justification sous-jacents à l’économie des logiciels propriétaires. Entre ces deux pôles, différents compromis sont bien entendu tout à fait envisageables et ce, sous différentes formes. Les comportements des acteurs ne peuvent en effet, dans bon nombre de situations, se revendiquer totalement et parfaitement d’un monde donné mais s’apparentent plutôt à des positionnements hybrides.


1.1.2. La variable « rapport à la communauté »
Les communautés Open Source de développement, de conception et de support sont composées de multiples acteurs – éditeurs, clients, intermédiaires, utilisateurs, universitaires, etc. –, mus par des motivations implicites et explicites très diverses (Lerner et Tirole, 2001 et 2002 ; Von Hippel, 2002 ; Demazière, Horn et Jullien, 2003 ; Gauguier, 2005 ; Meyer, 2007 ; etc.). D’après Horn (2004), il s’agit là d’une originalité dans la production et l’innovation de ce type de logiciels, par ailleurs fondée « sur un mode d’organisation coopératif qui s’appuie largement sur les commodités organisationnelles issues d’Internet » (Demazière, Horn et Zune, 2006, p.71).
En effet, dans la philosophie Open Source, toute personne peut fournir une contribution et participer à l’élaboration du logiciel. Dans son essai intitulé « La cathédrale et le bazar », Raymond (1998a) expose deux modèles opposés du développement des logiciels Open Source et de l’influence qu’ont les communautés dans ce cadre. Le premier, le modèle dit « du bazar », fortement décentralisé, suppose la participation ouverte d'un grand nombre d’usagers considérés comme des co-développeurs, ne faisant l’objet d’aucune sélection préalable et démunis de toute coordination formelle dans les développements à entreprendre et dans les orientations à privilégier (Glass, 2003). Le second, le modèle de « la cathédrale », part quant à lui du principe d’exclusivité du développement à un groupe restreint de développeurs, sélectionnés et coordonnées par un responsable de projet.
Si cette opposition de logiques offre une intéressante dichotomie explicative du fonctionnement et du recours aux communautés, une certaine distanciation est à conserver par rapport à ces deux modèles-types et ce, malgré leur fréquente utilisation dans la littérature sur l’Open Source. N’ont-ils pas en effet été initiés par un des acteurs6 majeurs du secteur, dont on peut penser qu’il recherche dans ce type de distinction une certaine légitimation de ses propres intérêts ? La tentation n’est-elle pas grande, en effet, de présenter sous le mode du bazar des pratiques relevant en réalité davantage du principe de la cathédrale ?
Les essais de Raymond (1998a ; 1998b) ont sur ce point insufflé un nombre sans cesse grandissant de recherches destinées à explorer, à l’aide de différents regards disciplinaires, les dynamiques d'innovation dans les communautés Open Source. Certains de ces travaux (Von Hippel et Tyre, 1995 ; Von Hippel, 2002 ; Cardon, 2005) qualifient l’innovation qui ressort des développements entrepris par les communautés comme une innovation par l'usage, puisqu’issue du travail et des réflexions des usagers.
Sans vouloir négliger ces multiples études sur l'innovation par l'usage, sur les motivations des participants à l’Open Source et sur les dynamiques de développement des communautés, nous proposons de nous concentrer plus spécifiquement sur la relation entre la société éditrice du logiciel et la communauté Open Source. En mobilisant notamment à cette fin les travaux de Foray et Zimmermann (e.a. Foray et Zimmermann, 2001 ; Zimmermann, 2003), nous pouvons faire apparaître trois types de comportement :


  1. la « main invisible » sur une communauté autonome7 proche du « bazar » dont la cohérence se fonde uniquement sur l’adhésion des membres à un but commun. Cette communauté est fondée sur une logique de don/contre-don (Dang Nguyen et Pénard, 2001) ;




  1. la « main visible » sur une communauté autonome dont les principes de la libre utilisation du code et de sa libre modification sont soumis à une « vérification » ou à une « labellisation » de l’organisation. S’apparentant au modèle de la cathédrale, cette organisation se rencontre notamment dans le cas de Linux où « la décision ultime d’intégrer ou non les changements est du ressort de l’un des "dictateurs bienveillants" qui "dirigent" le secteur concerné (Alper 1999) » (Zimmerman, 2003, p.1, réf. à Alper, 1999) ;




  1. le « passager clandestin » ou « l’opportuniste » avec qui « le bénéfice de l'externalité n'est pas contingent de la coopération » (Foray et Zimmermann, 2001, p.87). Dans ce cas, des utilisateurs ou des sociétés commerciales simples bénéficient des efforts de développement de la communauté Open Source, sans apport d'aucune contrepartie.


Autant de logiques explicatives que nous serons amenés à mobiliser dans la suite de notre réflexion, en étudiant la relation qui s’établit entre un éditeur de logiciel et la communauté qui gravite autour de lui.



      1. La variable « orientation des services associés »



Variable intrinsèque à toute activité de développement logiciel, le financement du code source – c’est-à-dire le financement du coût fixe des développements entrepris – est une question cruciale. Celle-ci semble l’être d’autant plus dans le secteur Open Source, où, pour rappel, sur base de la définition générale de l’Open Source, la redistribution est gratuite et exclut de facto toute possibilité de ventes des logiciels. Nous pouvons de ce fait penser que, pour tout ce qui est travail sur le code et le financement des actions de développements des logiciels, le don et le volontariat dominent.
En effet, les financements des activités Open Source se veulent indirects, complètement détachés des activités commerciales proprement dites. Comme le souligne Mangolte (2006, p.11), « les activités de développement et de travail sur le code sont maintenues à l'écart – en règle générale – des problèmes de financement et des préoccupations commerciales ». Mais, selon lui, un financement indirect s’opère néanmoins, à travers une combinaison d’activités, de travail gratuit et de don, autour de la constitution progressive d'une ressource commune.
Nous pouvons aussi relever que le financement du coût fixe de production « peut être assuré par des éditeurs appartenant à la sphère publique (Université, Recherche Publique) ou par les voies du sponsoring (comme la Free Software Fondation de Stallman) » (Genthon et Phan, 1999, p.177).
La principale question qui se pose ici concerne la recherche ou le maintien du financement des développements, une fois la source principale tarie. Dans l’Open Source, le financement propre des activités repose, comme nous pouvons le constater notamment au travers des travaux de Ghosh (1998) et Gensollen (2001), sur une offre de services spécifiques8. Dahlander (2004, pp.8-11) propose cinq méthodes de génération de revenus à la disposition des firmes, ces méthodes pouvant bien entendu être combinées au gré de l’entrepreneur dans le but de maximiser ses sources de revenus :


Sources of generating revenues in OSS

(source: Dahlander, 2004, p.9)

Type

Explanation

Consultancy


Consultancy work based on an area of expertise, be it a product that the firm release or a community established project

Education


Education based on an area of expertise, be it a product that the firm release or a community established project

Support


Support based on an area of expertise, be it a product that the firm release or a community established project

Licensing

Licensing the right to use the software i.e. adding a proprietary part to the open code or by allowing the customer to use the source code how they wish

Black-box

Bunching several pieces of OSS in a hardware solution


Gensollen (2001) évoque aussi à ce sujet la théorie du pot commun (le "cooking pot" de Ghosh, 1998). Les équipes de développement, qui produisent du code source ouvert, et les entreprises ex post, qui exploitent la valeur d’apprentissage (par exemple, la formation), d'assemblage (la liaison de différentes briques logicielles), de mutualisation (l’hébergement) et d'adaptation à des situations particulières (charte graphique), coopèrent à un système de pot commun. Rien n’exclut par ailleurs la possibilité que les équipes de développement et ces entreprises « ex post » appartiennent à la même société.
Différentes approches sont par ailleurs possibles pour vendre ces services. Sans chercher ici à approfondir les traditionnelles distinctions stratégiques proposées par Porter9 (1980 ; 1985), nous privilégierons dans notre approche une différenciation entre la logique « produit/service » et la logique « client ». Là où la première repose prioritairement sur un concept10 à écouler sur les marchés, la seconde tend à spécifier l’offre des entreprises sur un ou plusieurs segment(s) de clientèle particulier(s)11, cherchant à y satisfaire des besoins spécifiques. Ces deux approches (produit/service vs client) ne sont bien entendu par exclusives, une combinaison12 plus ou moins étendue de ces deux orientations étant développée par nombres d’entreprises.



1.1.4. La variable « régime d’appropriabilité »
Cette variable  caractérise les travaux dérivés possibles et leur diffusion sous licence, en lien avec la définition générale et évolutive de l’Open Source13 que donne Perens (2002), selon laquelle « la licence doit autoriser les modifications et les travaux dérivés, et leur distribution sous les mêmes conditions que celles qu'autorise la licence du programme original ».
Pour cette variable, nous nous référons aux travaux de Muselli (2006) sur les stratégies de licence et d’ouverture des éditeurs de logiciel. Muselli (2006) remet ainsi en perspective le concept de régime d’appropriabilité proposé par Teece (1986) et distingue les régimes d’appropriabilité faible et fort. Dans le premier cas, la technologie est facilement imitable : l’impact sur la diffusion de la technologie est par conséquent positif avec une importante création de valeur pour la société dans son ensemble et pour le produit – de par son utilisation plus massive –, mais pas nécessairement pour le concepteur de l’innovation, qui n’en retire aucun bénéfice financier… A l’opposé, avec un régime d’appropriabilité fort, la technologie est difficilement imitable, ce qui permet à son concepteur d’en protéger les copies et de s’assurer une captation de valeur à son profit ; la diffusion de la technologie sera quant à elle plus limitée, vu les régimes de protection spécifiques qui l’entourent, rendant la création de valeur et l’utilisation du logiciel plus aléatoires.
Muselli (2006, p.8) insiste sur le fait que « tout l’enjeu des stratégies d’ouverture consiste donc à fixer, grâce à l’outil stratégique constitué par les licences, un régime d’appropriabilité adéquat pour trouver un juste équilibre entre ces deux tendances contradictoires » que sont, d’une part, l’accroissement de la valeur des produits par l’ouverture vers les utilisateurs, les usages qu’ils en feront et leur coopération éventuelle pour améliorer le produit en question et, d’autre part, la captation de cette valeur rendue plus aléatoire pour le concepteur de la technologie.
Ce qui l’incite à différencier trois types de stratégie au niveau de l’ouverture et de la diffusion : la stratégie du contrôle pur, la stratégie d’ouverture et la stratégie typiquement « Open Source ». A ce titre, Muselli (2006, p.13) précise que « dans le cas d’une stratégie Open Source, les licences doivent satisfaire à des critères particuliers limitant la marge de manœuvre des éditeurs, quant au choix de leurs clauses et déterminent un régime d’inappropriabilité ». La captation de valeur par l’éditeur est en effet limitée dans le cas de l’Open Source au sens strict, le régime d’appropriabilité étant alors fixé à son niveau le plus faible.

1.2. Le modèle économique type : quelles opportunités d’affaires ?
Sur base de la définition générale de l’Open Source rappelée ci-dessus et de l’explicitation des différents éléments clés qui caractérisent ces logiciels, le modèle type peut donc à présent se résumer de la façon suivante :
Le développement des logiciels Open Source est fondé sur le volontariat et le bénévolat des participants à une communauté autonome, dans un mode d’organisation coopératif qui s’appuie largement sur les commodités organisationnelles issues d’Internet. Les revenus possibles peuvent être assurés par la vente de services associés tandis que la diffusion des développements, sous le régime de l’inappropriabilité maximum, doit autoriser et laisser libre court à tout type de modifications.
A partir des éléments clés ainsi mis en évidence se pose inévitablement la question de savoir si une telle définition est conciliable avec une activité économique viable et durable. En d’autres termes, est-il possible, ou à tout le moins envisageable, d’avoir une activité commerciale et de créer une entreprise lucrative tout en respectant le modèle idéal de l’Open Source ?
La suite de l’exposé tentera de répondre à cette question. Sur la base d’études de cas, nous nous sommes intéressés aux stratégies de différentes sociétés jouant un rôle actif dans le secteur de l’Open Source, afin de voir dans quelle mesure leurs business models convergeaient avec le modèle idéal défini ci-avant.

2. Méthodologie
Nous avons privilégié une méthodologie de travail qualitative, axée sur la réalisation d’études de cas. Ce type d’approche, qui sied parfaitement au caractère exploratoire et inductif de notre démarche de recherche (Yin, 1990), permet d’obtenir une vision contrastée des stratégies poursuivies par les acteurs de l’Open Source et d’en déduire les business models qui semblent concrètement privilégiés par les entreprises actives dans ce secteur.
Plus précisément, notre optique de recherche nous a dans un premier temps conduits à identifier différents acteurs et entreprises se revendiquant comme appartenant au secteur Open Source. Ces acteurs y jouent un rôle d’éditeur, d’intégrateur, de SS2L (Société de Services en Logiciels Libres) et/ou de client, sachant qu’une même société peut à cet égard cumuler différents rôles. Notre échantillon s’est constitué « par boule de neige », le premier acteur rencontré nous renseignant d’autres acteurs du champ. Cette sélection opportuniste, fonction de la facilité d’accès au terrain, a cependant été guidée par un souci de diversification de plusieurs critères : taille et chiffre d’affaires des sociétés étudiées, type d’activités dominant de chacune d’entre elles, segments de marché auxquels elles s’adressent, etc.
Il en résulte un échantillon de six entreprises spécialisées dans le déploiement de logiciels Open Source à destination des PME ou des administrations. Ces six entreprises développent et/ou implémentent des logiciels Open Source, assurent des prestations de services associés et emploient leurs propres développeurs, souvent sous un statut de salarié. La plupart d’entre elles tentent, à travers leur logique commerciale, de dégager un bénéfice financier de leurs prestations. Comme on le constatera dans l’analyse, elles se différencient cependant sous plusieurs angles : le produit logiciel, le public cible, la stratégie qu’elles mettent en place et la position qu’elles privilégient par rapport à l’Open Source.
Pour élaborer et rédiger nos études de cas, nous avons privilégié une stratégie de recueil et d’analyse de données issues de multiples sources. Ces informations ont été collectées essentiellement à partir d’interviews semi-directives tenues avec plusieurs acteurs de chacune de ces entreprises : le directeur de chaque société ainsi que des développeurs actifs dans l’entreprise et/ou des délégués commerciaux chargés de promouvoir et de vendre les produits/services des sociétés étudiées. Au total, une douzaine d’entretiens semi-directifs d’une durée d’une heure trente à deux heures ont été réalisés par nos soins. Ont été évoqués au cours de ces interviews les différents aspects de la stratégie de l’entreprise : offre de produits et services, public cible, stratégie de « démarchage » de la clientèle et marketing utilisé, positionnement concurrentiel, techniques de création de valeur par l’entreprise, rentabilité économique de leur activité, indépendance et pérennité, etc. Outre la collecte de données sur l’entreprise elle-même (nombre d’employés, chiffre d’affaires, développements technologiques proposés et stratégie de développement de l’offre de produits/services), nos entretiens ont également été axés sur la perception de l’Open Source, en lien avec les variables développées précédemment : mode de licence privilégié, services proposés et garanties offertes aux clients, recours ou non à une communauté d’« utilisateurs/développeurs », mise à disposition ou non de la communauté des innovations développées au sein de l’entreprise, risque de faire face à l’apparition de concurrents qui s’inspirent des développements entrepris, financement des activités de l’entreprise et des développements technologiques, etc.
Si les données ainsi collectées nous permettent d’obtenir une bonne vision de la stratégie et du positionnement privilégiés par les entreprises, elles ont été complétées par une étude approfondie d’articles issus de revues sectorielles et de la presse spécialisée, des sites Web et des prospectus commerciaux des entreprises étudiées ainsi que d’organisations actives dans le domaine Open Source. Nous avons pu ainsi recouper et confronter l’ensemble des informations dont nous disposions en vue d’objectiver nos études de cas (Hartley, 1994 ; 2004).

3. Présentation synthétique des études de cas
Nous présentons ci-après, à travers un canevas identique pour chaque cas, un résumé synthétique des six entreprises14 étudiées. Outre une brève « carte d’identité » des sociétés ainsi qu’un bref descriptif du type de produits/services proposés et du public ciblé, ces descriptifs synthétiques mettent plus spécifiquement l’accent sur l’interprétation stratégique qu’ont ces entreprises de l’Open Source et sur la position qu’elles privilégient vis-à-vis de leur clientèle et de leur communauté.

3.1. CMS’Light
Petite société (5 salariés - employés), CMS’Light s’est, comme son nom l’indique, spécialisée dans le développement de CMS15 peu complexes, qu’elle propose essentiellement à des PME émargeant au tissu économique local et souffrant de « lacunes » – tant en termes de ressources que de compétences – technologiques.

CMS’Light


  • Taille : 5 employés salariés, en ce compris les développeurs

  • Année de création : 2000

  • Chiffre d’affaires 2006 : environ 800.000 €




  • Solution logiciel Open Source : CMS essentiellement destiné à la gestion de sites web peu complexes, mais dont la mise en œuvre demande des passerelles vers d’autres applicatifs ou bases de données.




  • Services principaux associés : intégration et adaptation, passerelle en mode propriétaire vers d’autres applicatifs, référencement et hébergement.




  • Cible principale : PME locales au profil non IT



La démarche commerciale de CMS’Light repose essentiellement sur la notoriété croissante de l’Open Source et sur l’énumération classique des avantages qu’est susceptible d’en retirer le client : pérennité, libertés, absence de coûts liés aux licences, etc. Une fois le « contrat relationnel » de confiance établi avec le client, le développement de passerelles vers d’autres applicatifs ou de modules complémentaires se fait alors sur base d’un choix d’une technologie propriétaire et spécifique.
Il en résulte pour CMS’Light un continuum de situations qui combinent une application de base Open Source et le développement de solutions complémentaires sous une logique propriétaire, les proportions respectives de l’application de base Open Source et des développements complémentaires sous licence variant en fonction des clients.
Au niveau de la relation à la communauté Open Source, CMS’Light « utilise »16 les espaces de recommandations communautaires afin d’adapter « son CMS » Open Source aux besoins du client, sans toutefois contribuer en retour à la communauté en y injectant les adaptations de son produit et les intégrations de solutions complémentaires effectuées.

3.2. Learn’You
Spécialisée dans le domaine de l’e-learning, Learn’You s’est constituée sur les bases d’une suite logicielle Open Source développée à l’aide de subventions publiques, rééditée et développée dans des directions nouvelles par l’entreprise (ce qui renvoie à la notion de Fork17).

Learn’You


  • Taille : 2 « salariés – employés » et environ 2 « développeurs free-lance »

  • Année de création : 2003

  • Chiffre d’affaires 2006 : environ 350.000 € pour Learn’You et environ 150.000 € pour les partenaires de la société (développeurs freelance)




  • Solution logiciel Open Source : CMS dédié à l’e-Learning, réédité par les soins de Learn’You (fork) sur la base d’une suite logicielle Open Source développée par le secteur non-marchand et financée au départ indirectement par des fonds publics et directement par un fond privé.




  • Services principaux associés : intégration et adaptation, réalisation de contenus pédagogiques complexes.




  • Cibles principales : moyennes et grandes entreprises, grandes institutions publiques.



La démarche commerciale de Learn’You se caractérise essentiellement par la mise en avant de son expertise dans l’écriture et l’adaptation pédagogique de contenus complexes. Cherchant à démontrer la qualité de son logiciel par les statistiques de diffusion et de téléchargement de son CMS e-learning, Learn’You vante également la possibilité d’indépendance qu’offre le système technique Open Source aux clients intéressés, qui trouvent dans ce type de solutions la possibilité de faire évoluer la plate-forme e-learning ainsi acquise suivant leurs besoins.
Learn’You met par ailleurs en avant l’avantage d’une présence historique combinée dans les domaines de l’Open Source et de l’e-learning : l’entreprise utilise à ce titre les chiffres de téléchargement de ses applicatifs comme stratégie argumentaire ainsi que l’influence sur les utilisateurs potentiels d’une diffusion indirecte des développements entrepris via la communauté Open Source.
Celle-ci est avant tout est un terrain d’expérimentation et de co-conception : la communauté est mobilisée et intervient dans le cadre de discussions ayant pour objectif un retour d'expérience des clients ou des contributeurs. Il y a toutefois peu de co-développement pris en charge par la communauté, le but de Learn’You étant de disposer d'un très petit noyau stable de développeurs et d’encadrer les « free-lance » dans les innovations qu’ils apportent aux logiciels de l’entreprise.

3.3. Close’First
Close’First est une petite entreprise active dans le développement de solutions CMS. Edité par l’entreprise sous une forme propriétaire, le logiciel phare de Close’First voit une partie de son code ouvert et rendu accessible pour la clientèle de la société, dans le but avoué de pénétrer le secteur de l’administration publique en y jouant sur l’idéologie des solutions Open Source.
Close’First


  • Taille : 12 employés salariés, développeurs inclus

  • Année de création : 2002

  • Chiffre d’affaires 2006 : environ 1.650.000 €




  • Solution logiciel Open Source : CMS édité par les soins de l’entreprise, au départ propriétaire et dont le code a en partie été rendu accessible pour le segment public de la clientèle de la société.




  • Services principaux associés : conseils en gestion de l’information, intégration et adaptation, passerelle vers d’autres applicatifs, référencement, hébergement, etc.




  • Cibles principales : grandes administrations publiques pouvant bénéficier dans leurs rangs de profils IT spécialisés



Fruit d’une ouverture d’une partie du code source d’un logiciel propriétaire destiné au départ à une clientèle privée, le projet Open Source de Close’First entend permettre à l’entreprise d’augmenter son chiffre d’affaires en ciblant le marché des administrations publiques. Cette stratégie table avant tout sur la notoriété croissante de l’Open Source dans les administrations publiques grâce aux caractéristiques qui font sa renommée : aspect ouvert et communautaire, pérennité des logiciels, indépendance, gratuité de la licence, etc.
Close’First ne gère cependant pas de communauté de diffusion autour de ses produits et limite la communauté de développement à des relations de type client-fournisseur, les clients ne se connaissant par ailleurs pas entre eux. Cette position au niveau de la relation à la communauté se justifie, selon les responsables de la société, par le fait que leur CMS est développé avant tout par des experts et pour des experts, qui revendiquent un langage hautement spécialisé et ne se préoccupent pas (ou peu) de faciliter l’usage de leur logiciel par un public non initié.

3.4. Little’Admin
Exploitant la vague Open Source, Little’Admin a créé un CMS Open Source adapté aux besoins spécifiques des petites administrations publiques. Celles-ci sont en général déjà clientes de toute une série d’autres suites logicielles et voient dans l’applicatif de Little’Admin la possibilité de couvrir informatiquement des besoins jusque là non rencontrés.

Little’Admin


  • Taille : 32 employés salariés y compris l’équipe de développeurs.

  • Année de création : 2000

  • Chiffre d’affaires 2006 : non communiqué




  • Solution logiciel Open Source : CMS, édité par leurs soins.




  • Services principaux associés : intégration et adaptation, passerelle vers d’autres applicatifs, référencement, conseils et formation.




  • Cibles principales : petites administrations publiques, au profil non IT



Pour acquérir de nouveaux clients, Little’Admin table elle aussi sur la notoriété croissante de l’Open Source dans les administrations publiques ; l’entreprise y met en avant les caractéristiques des logiciels libres décrites par des organismes d’intérêts publics pour y vanter la spécificité des produits et services qu’elle propose.
Little’Admin utilise un code relativement accessible au niveau de ses développements et mobilise les espaces de recommandation communautaires afin d’adapter son CMS Open Source aux besoins de ses clients. Les équipes de l’entreprise « retraduisent » des contributions d’autres développeurs, sans toutefois apporter leur propre contribution en retour. Little’Admin ne gère en effet ni communauté de diffusion ni communauté de développement, mais met en exergue une liste de « bonnes pratiques » liées à son CMS.

3.5. Logistic’In
Logistic’In est réputée dans le domaine des ERP pour la spécificité du produit Open Source qu’elle implante et ses services d’intégration. Logictic’In cible principalement dans son approche commerciale les PME souffrant d’un manque de compétences IT, à qui elle propose une expertise informatique et une offre de services complète axée sur l’implémentation d’un applicatif ERP édité par un tiers.

Logistic’In


  • Taille : 50 employés salariés, en ce compris l’équipe de développeurs.

  • Année de création : 1985

  • Chiffre d’affaires 2006 : environ 4.000.000 €




  • Solution logiciel Open Source : ERP édité par un tiers




  • Services principaux associés : expertise et conseil, formation des utilisateurs, support, intégration et adaptations juridiques et linguistiques, passerelle vers d’autres applicatifs.




  • Clientèle principale : PME locales spécialisées dans la distribution, au profil non IT



D’un point de vue commercial, Logistic’In table sur la pérennité de sa solution et la concurrence entre sociétés de services dans le domaine de l’intégration et du paramétrage des ERP pour se positionner dans le secteur. Selon les dires de ses responsables, l’installation, la configuration et l’administration de l’ERP Open Source qu’elle propose ont un degré de difficulté jugé par ses clients PME allant de moyen (50%) à difficile (16%).
Logistic’In s’appuie principalement sur une stratégie de réseau mise en place par le tiers éditeur de l’ERP qu’elle propose. Ce dernier fournit un service de support et un service commercial à un réseau de fournisseurs « agréés » qui, en retour, participent à son financement.
De ce fait, Logistic’In participe à la communauté mise en place autour du logiciel ERP et y diffuse les travaux dérivés. Mais cette manière de faire est assez rare. Il s’agit en fait plutôt de co-conception que véritablement de co-développement, la communauté étant très structurée et reposant sur un système hiérarchique et d’agrégation très strict. L’ajout de nouveaux modules peut être réalisé à la requête d'une entreprise intéressée, la conception et le développement commençant dès le moment où les ressources nécessaires pour ce faire sont disponibles.

3.6. Open’All
Active dans le domaine de l’e-learning, Open’All est une communauté universitaire travaillant sur le développement d’une solution CMS subsidiée par des fonds publics, logiciel Open Source qui doit permettre à ses utilisateurs d’assurer des innovations pédagogiques continues dans leur offre de cours.

Open’All


  • Taille : communauté universitaire d’environ 8 employés salariés, dont les développeurs sont financés entièrement par des fonds publics

  • Année de création : 2000

  • Montant du Sponsoring : 1.100.000 € sur 3 ans




  • Solution logiciel Open Source : CMS dédié à l’e-learning




  • Services principaux associés : intégration, adaptation et création de contenu pédagogique




  • Cibles principales : secteur universitaire, disposant de ressources pédagogiques et IT



Contrairement aux entreprises précédentes, Open’All ne développe pas de stratégie commerciale proprement dite : le consortium se base essentiellement sur la distribution très rapide d’un programme non finalisé et incite ses utilisateurs à participer activement à son développement et à son évolution. Les utilisateurs – essentiellement des universités disposant des ressources pédagogiques et des expertises informatiques nécessaires pour spécifier le logiciel en fonction de leurs besoins – ne peuvent dès lors être perçus comme de simples consommateurs mais deviennent, chacun à leur mesure, co-développeurs du programme. Les équipes informatiques concernées y repèrent les erreurs, les corrigent parfois et/ou y ajoutent de nouvelles fonctionnalités.
La grande diffusion du logiciel a toutefois entraîné, assez rapidement, une multitude de développements complémentaires, qui ne se rejoignent pas nécessairement tous dans une architecture et une identité communes. Dès le départ en effet, l’équipe interne d’Open’All défend une valeur de base : la simplicité. Il s’agit de proposer un ensemble d’outils de support à l’e-learning, sans le contraindre à un usage prescrit, et de permettre aux utilisateurs intéressés de le faire évoluer suivant la nature et la spécificité de leurs besoins.
Open’All bénéficie aujourd’hui sans nul doute d’une très grande communauté d’utilisateurs internationaux mais l’équipe interne y a perdu son rôle de coordination. Qui plus est, Open’All se trouve face à une communauté autoportante, aux ressources techniques et pédagogiques évoluées, qui n’a plus nécessairement besoin des apports des fondateurs pour l’aider dans ses développements.
Par conséquent, alors que le fond public finançant les activités d’Open’All et son équipe de développeurs internes se tarit, l’idée privilégiée par les concepteurs pour assurer la survie financière de la société est de créer une fondation dont l’objectif premier serait d’organiser la promotion et le développement de la plate-forme Open Source, notamment sur les plans technique et pédagogique. Cette fondation serait également le réceptacle de dons ou de cotisations en provenance des « membres effectifs » d’Open’All, c’est-à-dire des partenaires et utilisateurs bénéficiant de certains privilèges tels que la participation aux choix qualitatifs du projet et aux orientations prises dans les développements.


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