Résumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»








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3. Discussion



Un retour croisé sur nos six études de cas, mené au travers des variables mises en avant dans notre discussion des principales caractéristiques de l’Open Source, nous permet de cerner les stratégies développées respectivement par ces six sociétés et d’étudier la spécificité de leur approche du marché, reflétant des appréhensions très différentes du concept d’Open Source.

3.1. La variable « principe argumentaire »
Des différents cas étudiés, c’est Open’All qui se caractérise le plus par une argumentation de type civique, que ce soit au niveau des ressources (nombre de contributeurs et efforts consentis par chacun) ou de leur stratégie (capacité à produire un logiciel qui fonctionne et qui est simple à utiliser pour la majorité des utilisateurs). Le dirigeant d’Open’All est très explicite à ce sujet :
« Pour nous, l’Open Source est d’abord un modèle d’innovation, d’accumulation de la connaissance et de recombinaison des savoirs. Le projet est né de la demande grandissante de nos collèges d’avoir une plate-forme d’e-learning simple, flexible et accessible et non pas d’une stratégie de marketing ou commerciale. Nous l’avons donc développée et mise gratuitement à la disposition d’autres utilisateurs à travers le monde. Aujourd’hui, elle est traduite en beaucoup de langues. Notre plate-forme jouit de l'appui d'une communauté mondiale d'utilisateurs et de développeurs ».
A contrario, nous pouvons observer que des sociétés comme Little’Admin, CMS’Light ou Close’First se rattachent essentiellement au principe marchand. Le dirigeant de Close’First notamment est très explicite sur ce point :
« Les administrations publiques sont très preneuses et fortement sensibilisées à l’Open Source. Nous avons donc ouvert le code de notre CMS afin de conserver et d’augmenter ce segment de notre clientèle ».
Ces sociétés utilisent volontiers la notoriété du logiciel libre pour bâtir leur stratégie marketing, en n’hésitant pas à pratiquer un lobbying actif allant même dans certains cas jusqu’à l’endoctrinement.
Pour Logistic’In et Learn’You, l’argumentation relève davantage d’une hybridation entre les deux logiques, renvoyant à l’idée de compromis développée par Boltanski et Thévenot (1991). L’exemple de Learn’You est à ce sujet très révélateur : ses dirigeants ont construit une société commerciale sur une « divergence » (fork)  mais ils s’empressent de préciser que toute personne se sentant en opposition avec l’équipe initiale peut lancer à son tour un projet indépendant. Ici, les principes civiques sont convoqués à titre d’argument commercial, pour convaincre la clientèle de la qualité de la solution proposée :
« Notre logiciel a une très bonne réputation car nous avons un grand nombre d'utilisateurs et de contributeurs, et surtout de très bonnes statistiques de téléchargements ».

3.2. La variable « rapport à la communauté »
Le site de développement communautaire SourceForge compte aujourd’hui environ 160.000 projets et 1.700.000 membres enregistrés18. C’est dire l’attrait des internautes et des développeurs pour les communautés Open Source. Nous nous sommes évidemment intéressés à la relation qu’ont les acteurs des six sociétés avec les communautés de développeurs, d’utilisateurs ou de contributeurs en général.
D’emblée, nous percevons qu’Open’All privilégie19 la décentralisation d’une série de tâches comme la traduction, le développement de certains modules, etc. Nous pouvons acter qu’il y a, dans le cas de cette société, une volonté de co-développement et de co-conception de la plate-forme. L'effort est toutefois davantage porté sur la fourniture et la structuration d'aide en ligne et de listes de discussion, où les utilisateurs échangent questions et réponses au sujet de l'implantation et du fonctionnement des produits. Un développeur d’Open’All nous précise à ce sujet :
« Nous sommes une équipe de développeurs. Nous travaillons au quotidien pour entretenir et faire évoluer la plate-forme. Mais aujourd’hui notre plate-forme est traduite en une trentaine de langues et bénéficie de l'appui d'une large communauté mondiale d'utilisateurs et de développeurs. Nous n’avons parfois plus connaissance de tous les apports et souvent nous avons une importante réécriture du code à opérer afin de préserver une certaine cohérence du noyau ».
Nous ne voyons guère, dans ce cas, de « dictateurs bienveillants » qui dirigeraient le développement d’une partie du code. L’entreprise et la communauté qui l’entoure se rapprochent donc d’un fonctionnement que nous pourrions qualifier de « main invisible », telle que nous l’avons définie20 précédemment.
A contrario, Learn’You et Logistic’In utilisent essentiellement la communauté pour leurs tests en offshore ainsi que pour de la co-conception. Pour le dirigeant de Learn’You, l’objectif du recours à la communauté est clair :
« Nous avons une évaluation ex ante de l'utilité des modules que nous sommes en train de développer ».
Il insiste également sur l’intérêt que représente la communauté pour
« la prise en compte des contraintes d'usage au niveau de l'innovation et du dessin des produits ».
Ces sociétés ont certes constitué une communauté critique pour éclairer leurs choix de développement. Mais pour le développement proprement dit, elles adoptent un style très structuré et centralisé : toute amélioration et évolution du logiciel impliquent l’intervention d’une autorité centrale devant acter les décisions, relayées au sein de la communauté par une ligne hiérarchique précise. Le coordinateur de développement de Logistic’In déclare à cet égard :
« l’auto-organisation a besoin d’aide : nos développeurs adoptent une attitude "professionnelle" et se font imposer une certaine structure aux débats et aux collaborations ».
La relation que Learn’You et Logistic’In entretiennent avec la communauté se rapproche donc du type « main visible », en référence à la coordination que ces sociétés exercent sur leurs communautés respectives.
Deux autres sociétés s’éloignent fortement de la règle « don/contre-don » qui prévaut idéologiquement dans le secteur Open Source. Ces sociétés augmentent leur capital « lignes de code » et compétences, ou la gamme de leurs offres de produits, en allant chercher des informations sur les plates-formes d’échange. Elles s’approprient ainsi des travaux qui ne leur appartiennent pas, en exploitant les principes qui sous-tendent la philosophie du secteur Open Source, mais ne contribuent guère en retour à la communauté.
Telles sont notamment les stratégies de CMS’Light et de Little’Admin, qui vont chercher une multitude de conseils, lignes de codes, etc. dans le but d’améliorer leurs propres produits, comme le traduisent les propos de ce dirigeant de CMS’Light :

« Nos développeurs peuvent très vite bénéficier des forums et des bases de connaissances liées à l’Open Source pour trouver des réponses aux problèmes de nos clients, mais nous n’avons pas la prétention de devenir coéditeur ou de vendre nos services aux quatre coins du monde ».
Nous qualifierons donc ces comportements d’opportunistes et ces entreprises de « passagers clandestins », puisant des ressources dans la communauté sans retour ou contrepartie.
Un de nos cas adopte à l’égard de la communauté un comportement atypique : il s’agit de Close’First. En effet, cette PME n’a pas créé et ne gère pas de communauté ouverte aux utilisateurs ou à d’autres contributeurs autour de son produit Open Source, produit pourtant issu de l’ouverture du code d’un logiciel propriétaire. Au-delà de la relation client-fournisseur, la seule « communauté » existante est ici interne à la société. De plus, la structure de cette société est très hiérarchique : département commercial, directeur technique, chef de projet, analystes-programmeurs, infographistes, etc. Nous pouvons donc considérer que Close’First n’entretient pas de rapport avec une quelconque communauté externe. Nous qualifierons sa relation à la communauté d’« autarcique ».
En fonction des analyses qui viennent d’être menées, nous sommes amenés à décliner le rapport à la communauté en quatre degrés, suivant la position que privilégient les entreprises en la matière : le degré 0, renvoyant à l’idée d’autarcie ; le degré 1, traduisant l’approche du passager clandestin ; le degré 2, reflétant l’approche de la main invisible ; le degré 3, celle de la main visible.

3.3. La variable « orientation des services associés »
Il s’agit certainement de la variable la plus facile à décliner. Nous remarquons d’emblée que les cinq sociétés commerciales – CMS’Light, Learn’You, Close’First, Little’Admin et Logistic’In – ont besoin de se financer, notamment pour payer une rémunération à leurs développeurs, qu’ils soient salariés ou free-lance.
Ces sociétés disposent de différentes méthodes de génération de revenus (Dalhander, 2004), qu’elles sont par ailleurs susceptibles de combiner. A titre d’exemple, le commercial de Logistic’In nous indique clairement l’approche privilégiée par son entreprise :
« Notre solution est complexe à mettre en œuvre. Nous pouvons offrir des services très divers, mais intimement liés à notre logiciel intégré. Il s’agit de la consultation, de l’expertise et du conseil ; de l’éducation, à savoir la formation des utilisateurs ; et du support et de l’aide technique (résolution de conflit, assistance, maintenance) que nous proposons à nos clients ».
Par contre, dans le cas d’Open’All, les actions de développement et de travail sur le code ont été maintenues à l'écart des problèmes de financement et des préoccupations commerciales car la société bénéficie, jusqu’ici, d’un fond public subventionnant ses activités. La survie financière de l’équipe de développement est toutefois dépendante pour les années à venir d’un appel à la participation financière à un consortium et de versements de dons.
En termes d’approches du marché, les entreprises étudiées développent des stratégies différentes, combinant de façon plus ou moins étendue les logiques de type « produit/service » et « client » ou se situant de manière quasi exclusive dans une de ces deux orientations.
Le témoignage le plus emblématique de la logique produit est certainement celui du dirigeant de Learn’You, sa société proposant essentiellement du conseil, de la formation et l’adaptation sur mesure du produit à tout type de client voulant s’investir dans l’e-learning :
« Nous fournissons aux entreprise, petites ou grandes, et aux administrations le conseil et la formation dont elles ont besoin pour mener à bien leurs projets de e-formation […] Mais nous pouvons aussi adapter le logiciel à leurs besoins ou migrer leurs données depuis les outils propriétaires vers notre solution Open Source ».
C’est également le cas pour Logistic’In et Open’All qui concentrent beaucoup d’efforts sur l’amélioration de leur produit – un ERP pour l’un et un CMS dédié à l’e-learning pour l’autre – en vue de pénétrer de plus en plus de secteurs d’activités.
CMS’Light et Little’Admin disposent par contre d'une gamme de produits et services orientée vers un segment du marché particulier : la PME au profil non IT en ce qui concerne CMS’Light et la petite administration publique au profil non IT pour Little’Admin. Cette stratégie de focalisation sur une niche spécifique est utilisée pour associer des services à caractère technique et des services de mutualisation (hébergement, gestion de DNS, boîtes e-mails, etc.).
Close’First dispose de son côté d’un produit Open Source spécifique et complexe à mettre en œuvre mais orienté vers un seul segment de marché : les grandes administrations. Rappelons que Close’First propose aussi une version propriétaire de son logiciel CMS – qui constitue la base de son logiciel Open Source – à un autre segment de marché : les entreprises privées. Close-First se situe donc davantage dans une stratégie mixte : produits spécifiques vers des secteurs spécifiques.

3.4. La variable « régime d’appropriabilité »
Les entreprises étudiées se différencient également par la stratégie de diffusion et d’ouverture qu’elles privilégient.
Dans le cas d’Open’All, la stratégie peut se résumer par l’idée d’ouverture et de diffusion complète, ou encore par un régime d’inappropriabilité quasi-totale (Muselli, 2006). Un développeur d’Open’All précise en effet l’orientation privilégiée à cet égard :
« Afin de disposer d'une documentation de la plate-forme régulièrement mise à jour, nous avons regroupé toutes les informations sur un seul site Web, ce qui permet à tous les utilisateurs dans le monde de la compléter par eux-mêmes ».
A l’inverse, CMS’Light tend vers l’appropriabilité en ajoutant des briques propriétaires et difficilement imitables mais aussi en rendant le changement difficile et onéreux pour ses clients. Les propos suivants, tenus par un dirigeant de l’entreprise, illustrent parfaitement cette tendance à la non-ouverture des codes du logiciel :
« Ce qui est intéressant pour nous, c’est de créer des passerelles avec d’autres applicatifs déjà en place dans la PME. Cela devient du développement sur mesure et en général, ces développements ne sont pas faits en Open Source. ».
Il en est de même pour Close’First et Little’Admin qui, à travers leur stratégie d’appropriabilité, ne diffusent pas leur CMS ou en limitent l’accès à leurs clients. Ce positionnement stratégique vient du fait que Close’First et Little’Admin perçoivent comme un danger la diffusion de leur produit Open Source via une plate-forme. Il n’y a par conséquent pas de zones de téléchargements sur leur site Web, ni de mise en commun sur un espace virtuel des différents dérivés de leurs produits Open Source de base. Close’First n’hésite pas à augmenter encore le régime d’appropriabilité de son produit en complexifiant son code :
« Notre CMS a été fait par des spécialistes et pour des spécialistes qui ont un langage hautement spécialisé ».
Logistic’In et Learn’You modulent le régime d’inappropriabilité imposé par l’Open Source en trouvant des moyens de captation de valeur. Ces deux sociétés se positionnent davantage dans une stratégie hybride ou d’ouverture. Pour elles, faire connaître, via le Web, leur produit gratuitement à un maximum d’utilisateurs potentiels est considéré comme une réelle opportunité et joue fortement sur la réputation des entreprises. Les propos du dirigeant de Learn’You sont à cet égard caractéristiques, lui qui met également en avant l’avantage d’une présence historique ou l’importance des chiffres de téléchargement comme stratégie marketing :
« Il y a aussi économie en réseau —"networked economy"— qui signifie que la valeur d'un bien augmente en fonction du nombre d'autres personnes qui l'utilisent ».

3.5. Synthèse comparative
Les six études de cas sont synthétisées dans le tableau suivant. Celui-ci propose une vision transversale des stratégies et positionnements des sociétés étudiées. Il servira également de base à la distinction des business models génériques que nous proposerons plus loin.





Principe argumentaire

Rapport à
la communauté


Orientation des services associés

Régime

d’appropriabilité

CMS’Light

Marchand

Passager clandestin

(degré 1)

Clientèle

Forte

Learn’You

Compromis

Main visible
(degré 3)

Produit

Affaiblie

Close’First

Marchand

Autarcie
(degré 0)

Mixte

Forte

Little’Admin

Marchand

Passager clandestin

(degré 1)

Clientèle

Forte

Logistic’In

Compromis

Main visible
(degré 3)

Produit

Affaiblie

Open’All

Civique

Main invisible

(degré 2)

Produit

Faible
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