Résumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»








titreRésumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»
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date de publication06.07.2017
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4. Les modèles économiques dérivés
L’analyse comparative de nos six études de cas souligne l’hétérogénéité des approches de chacune des sociétés, capitalisant sur des acquis spécifiques pour pénétrer le marché et se démarquer de la concurrence. A partir de cette hétérogénéité de stratégies, nous pouvons dégager au moins trois modèles génériques différents, en appuyant notre réflexion sur les principaux enseignements de la théorie des ressources (Barney, 1991 ; 1998 ; 2003).

4.1. Approche par la théorie des ressources
Offrant une vue complémentaire aux travaux de Porter (1980 ; 1985) sur le positionnement stratégique des entreprises et la recherche d’un avantage concurrentiel, la théorie des ressources suppose que les entreprises privilégient un business model spécifique suivant les ressources dont elles disposent et qu’elles ont tout intérêt à mobiliser pour se forger un avantage compétitif. Reposant sur les travaux de Wernefelt (1984) et de Barney (1991 ; 2003), cette théorie se fonde sur deux axiomes principaux : celui de l’hétérogénéité des ressources que détiennent les entreprises et celui de l’immobilité des ressources, qui rend leur transfert eu/ou leur acquisition particulièrement difficiles ou coûteux.
Barney (1991) met en évidence en la matière plusieurs catégories de ressources, sur lesquelles les entreprises sont enclines à construire leur avantage concurrentiel : les capitaux financiers, les ressources physiques ainsi que le capital humain – cette troisième catégorie englobe notamment le savoir-faire spécifique des salariés et de l’équipe de direction ainsi que l’aptitude intellectuelle de cette dernière à anticiper et à gérer les événements –, ressource qui est foncièrement reliée aux capacités organisationnelles des entreprises. Si cette typologie suggérée par Barney est communément admise, plusieurs auteurs ont cherché à l’enrichir en apportant des classifications de ressources complémentaires. Grant (1991) met notamment en avant l’importance des ressources technologiques détenues par les entreprises et la réputation que celles-ci sont à même de développer pour atteindre un degré de performance supérieur.
Quoique l’éventail des ressources sur lesquelles les entreprises sont susceptibles de bâtir leur positionnement stratégique soit potentiellement assez large, il convient de souligner qu’elles ne sont pas toutes d’égale importance. Barney (1991 ; 1998 ; 2003) considère ainsi comme stratégiques les ressources qui, à travers leur exploitation judicieuse, permettent à l’entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel durable. Ce qui suppose que les ressources dont il est question répondent simultanément aux critères de valorisation – rendant possible la création de valeur, par exemple à travers l’exploitation d’opportunités contextuelles ou la réduction de menaces qui pèsent sur l’organisation –, de rareté – la ressource doit être peu répandue, à défaut de quoi elle ne permet pas de se forger un avantage compétitif par rapport aux entreprises concurrentes – et de non-substituabilité – rare, la ressource ne doit pas être facilement substituable ou imitable sous peine de ne constituer un avantage que pour une période de temps très courte, les concurrents ayant la possibilité de « rattraper leur retard » à moindre coût. Enfin, pour jouer pleinement son rôle différenciateur, une ressource doit être finement exploitée, Teece et al. (1997) reconnaissant en la matière l’importance des « capacités dynamiques » des entreprises pour se constituer un avantage concurrentiel durable.
A la lumière de l’analyse croisée de nos données empiriques, nous distinguons ci-après trois business models susceptibles d’expliquer les stratégies développées par les entreprises, sur la base de leurs ressources propres, afin de se forger un avantage compétitif dans le secteur de l’Open Source, en créant un lien de dépendance spécifique envers leur clientèle.

4.2. Trois modèles économiques contrastés
A côté du modèle « idéal du service associé », nous pouvons ainsi distinguer trois business models contrastés :

  • le modèle de la complexification ;

  • le modèle du système clos ;

  • le modèle de l’intermédiation.


S’ils se différencient au niveau des ressources mobilisées et des publics cibles visés, ces trois modèles se rejoignent toutefois sur un point commun : leur principe argumentaire « instrumentalise » d’une manière plus ou moins prononcée l’idéologie du logiciel libre en l’utilisant à des fins de marketing.

4.2.1. Le modèle de la complexification ou la maîtrise de la ressource humaine
Le premier modèle – illustré par les stratégies mises en place par Learn’You et Logistic’In – se synthétise par l’isolement des caractéristiques suivantes :





Principe argumentaire

Rapport à
la communauté


Orientation des services associés

Régime d’appropriabilité

Learn’You

Compromis

Main visible

(degré 3)

Produit

Affaiblie

Logistic’In

Compromis

Main visible

(degré 3)

Produit

Affaiblie


Certes, le code source du logiciel étant ouvert, son appropriation est simplifiée et n’entraîne en principe aucune exclusion d’utilisateurs potentiels. Cependant, l’accès au code source d’un logiciel n’est pas tout : encore faut-il disposer des compétences requises pour l’exploiter, l’installer ou paramétrer les modules qui le composent. Comme l’illustre le cas Logistic’In, la complexification du code est induite par la complexité du problème auquel répond le logiciel. Celle-ci procure dès lors un réel avantage compétitif à qui le maîtrise parfaitement. Bien que potentiellement accessible à tout utilisateur via son code ouvert, le logiciel, de par sa complexité et l’expertise requise pour l’exploiter au mieux, diminue, voire supprime toute possibilité de diffusion élargie, affaiblissant par la même le régime d’appropriabilité.
Dans le même ordre d’idée, tant pour Logistic’In que Learn’You, la communauté est un véritable puits d’innovation : après avoir développé la base du logiciel (noyau et modules annexes), les firmes mobilisent la communauté pour les phases d’amélioration et de débogage du logiciel. Dans son étude sur les communautés des logiciels Open Source, Von Hippel (2002), propose à ce sujet le concept de « concepteur-utilisateur ». Mais, à nouveau, la complexité des problèmes à résoudre se ressent au niveau de la relation à la communauté, qui se doit d’être structurée pour éviter des développements parcellaires et non intégrés aux finalités poursuivies par l’entreprise : accréditation, hiérarchie, etc. en sont par conséquent les maîtres-mots. Nous sommes dès lors dans une relation que nous qualifions par ailleurs de « main visible » avec la communauté, celle-ci étant chapeautée et gérée par les entreprises en fonction de leurs intérêts stratégiques.
Les services associés sont eux aussi complexes et requièrent une certaine expertise dont ne disposent pas les clients-cibles. Pour Learn’You et Logistic’In, la mise en œuvre de l’information (le contenu) demande une expertise considérable. Les deux firmes se recentrent logiquement sur leur cœur de métier et sur leur produit phare : la maîtrise de l’e-learning (pour Learn’You) ou de la Supply Chain (pour Logistic’In) ainsi que la stabilisation, voire l’amélioration du service rendu aux clients à travers le produit et les services spécialisés proposés. La stratégie s’oriente donc prioritairement dans une logique « produit/service ».
Le modèle de la complexification se caractérise prioritairement par l’expertise humaine nécessaire à l’appréhension et à l’utilisation optimale d’une solution technologique complexe. Plus que toute autre, cette ressource s’avère être cruciale pour le succès de l’entreprise, requérant des compétences, des savoirs et savoir-faire spécifiques ; il est difficile – et coûteux – d’imiter ces systèmes créés dans un enchevêtrement complexe d’individus isolés ou de réseaux. Pour les élaborer et les maîtriser, des connaissances pointues sont nécessaires aux logisticiens (cas de Logistic’In) ou aux pédagogues (cas de Learn’You) à la base de la conception des logiciels.
L’expérience accumulée par le personnel de l’entreprise – ainsi que par la communauté de développeurs – devient une réelle source d’avantage concurrentiel. Le temps requis et le coût à supporter pour acquérir les mêmes avantages dissuadent les nouveaux entrants potentiels de pénétrer ce secteur d’activités. En d’autres termes, c'est la difficulté à obtenir la maîtrise d’une technologie similaire, l’expertise ou le réseautage de développeurs qui décourage l'entrée de concurrents potentiels et constitue le fondement du modèle de la complexification.

4.2.2. Le modèle du système clos ou la maîtrise de la réputation
Le deuxième modèle stratégique que nous pouvons mettre en avant – et illustré par l’approche stratégique de Close’First – repose quant à lui sur la réputation et le capital relationnel de l’entreprise, laquelle construit son approche du marché sur cette double base. Les caractéristiques de ce business model se résument comme suit :





Principe argumentaire

Rapport à
la communauté


Orientation des services associés

Régime d’appropriabilité

Close’First

Marchand

Autarcie

(degré 0)

Mixte

Forte
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