Résumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»








titreRésumé Le secteur Open Source connaît une profonde mutation : à côté de l’idéologie libertaire prônée par ses défenseurs, IL migre vers une «économie de marché»
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date de publication06.07.2017
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Dans cette approche stratégique, la source de revenu pour les sociétés est le logiciel en lui-même. La stratégie des entreprises consiste donc à en protéger le plus possible la diffusion vers des concurrents potentiels et à l’utiliser comme facteur de différenciation vis-à-vis de leur public cible.
Cette logique se répercute notamment au niveau de la relation à la communauté, que nous pouvons qualifier de fermée, voire de quasi inexistante, d’où l’idée de « système clos ». Pour les raisons que nous venons d’évoquer, il n’y a pas ici de distribution « massive » du logiciel ; les sociétés éditrices et de services incitent également très peu leurs utilisateurs à contribuer au développement ou même à la conception des applicatifs. Les utilisateurs sont plutôt vus comme des « testeurs » des programmes et non comme des agents d’innovation ; la notion de communauté s’assimile ici à une relation de confiance, basée sur l’esprit Open Source, et confinée à un nombre limité de partenaires. La communauté dont il est question peut être qualifiée d’« autarcique ».
La firme contribue par conséquent seule au développement et à l’implantation de son logiciel, bénéficie des résultats en primeur, et peut débuter logiquement une implantation chez ses clients historiques bien avant ses concurrents : le premier entrant obtient de facto une chance supérieure de fournir ultérieurement de nouvelles versions ou de nouveaux services. Car l’approche stratégique du « système clos » repose également sur les relations historiques et continues qu’entretient la firme avec ses clients et sur la relation de dépendance qu’elle parvient ainsi à tisser.
L’utilisation de solutions Open Source plutôt que de logiciels propriétaires – ou, comme dans le cas Close’First, le passage d’une solution propriétaire que détient l’entreprise à des applicatifs Open Source – se justifie le plus souvent par une pression extérieure, liée à la pression idéologique ambiante vantant les vertus des logiciels libres. Ce « tout à l’Open Source » se voit dès lors intégré dans la stratégie des entreprises, qui revoient leur offre de produits/services et ajustent leur approche du marché en conséquence. Etant donné que les sociétés jouissent déjà d’une réputation de professionnalisme auprès des décideurs publics et/ou de leurs clients – avec qui elles entretiennent des relations commerciales de longue date basées sur la confiance et la fidélité –, le passage à des solutions de type Open Source s’effectue sans réticence majeure.
Les clients sont alors convaincus d’acquérir des solutions placées sous le régime de l’inappropriabilité puisqu’il s’agit de produits Open Source. Mais, la stratégie du « système clos » ainsi que les freins mis en place pour assurer la non diffusion du code conduisent, dans les faits, à un régime d’appropriabilité forte, comparable à celui qui caractérise les logiciels propriétaires.
Par définition, le « pouvoir symbolique » que constitue la réputation d’une société – ainsi que le capital relationnel entretenu avec certains clients – est spécifique à chaque entreprise : il est le fruit de ses activités, de ses produits, de son histoire, etc. Il s'agit d'une ressource difficilement imitable, dont les entreprises n’hésitent pas à tirer profit en vue de renforcer leur position dans un secteur donné et/ou auprès de leur clientèle. Cumulée à la relation de dépendance qu’elles tissent avec leurs clients sur cette base, la réputation est l’élément différenciateur qu’elles mobilisent pour se forger un avantage concurrentiel durable et accroître leurs parts de marché.
Ces entreprises tirent également profit de leur réputation et de l’expertise émanant de la relation continue qu’elles entretiennent avec leurs clients pour étoffer leur offre de produits spécifiques et proposer une gamme de services adaptés au secteur dans lequel elles opèrent et aux besoins de leurs clients.
Telle est notamment l’orientation stratégique poursuivie par la société Close’First. Elle se situe dans le modèle économique que nous qualifions de « système clos » pour deux raisons. D’une part, à cause de la diffusion confinée de son logiciel et de la faible mobilisation de la communauté ; d’autre part, étant donné l’introduction historique de l’entreprise dans la branche d’activités qui est la sienne, où elle est parvenue à créer un lien de dépendance chez ses principaux clients et à se forger une réputation qui fait d’elle un acteur en vue sur son segment de marché.

4.2.3. Le modèle de l’intermédiation ou la maîtrise de la technologie
Le troisième et dernier modèle – illustré par les stratégies de CMS’Light et de Little’Admin – est probablement celui qui s’éloigne le plus de la philosophie Open Source prônée par ses défenseurs. Il peut être caractérisé par les variables suivantes :





Principe argumentaire

Rapport à
la communauté


Orientation des services associés

Régime d’appropriabilité

CMS’Light

Marchand

Passager clandestin

(degré 1)

Clientèle

Forte

Little’Admin

Marchand

Passager clandestin

(degré 1)

Clientèle

Forte


Dans ce troisième modèle, les sociétés tendent à se comporter comme des « passagers clandestins » vis-à-vis de la communauté Open Source : elles « pompent » des applicatifs que la communauté a développés et a rendu opérationnels, sans en supporter les charges. En d’autres termes, elles tirent profit de l’existence de la communauté, sans guère y contribuer en retour. Cette relation à la communauté peut être qualifiée d’unidirectionnelle.
Ces entreprises saisissent le potentiel d’affaires qui résulte de l’actuel succès médiatique de l‘Open Source. Mais, particularité de la démarche, une fois le logiciel libre installé, elles y associent des briques ou passerelles propriétaires. Ce faisant, elles créent une dépendance technologique chez leurs clients – essentiellement des PME caractérisées par un déficit de compétences informatiques et un manque de temps à consacrer à ces questions –, qui sont de ce fait « liés » aux solutions informatiques qui leur sont proposées.
Par cette approche stratégique, les sociétés de services poursuivent un double but : elles réduisent les coûts de leurs solutions – en recourant à des applicatifs Open Source communément utilisés – tout en s’assurant des revenus par l’adjonction de nouveaux services liés aux composantes propriétaires qui viennent compléter le logiciel de base. Cette stratégie d’ajout de solutions propriétaires à des modules Open Source permet de passer du régime d’inappropriabilité au régime d’appropriabilité forte. Elle se fonde sur une cible de clients à faible expertise « IT », ne pouvant guère s’approprier les logiciels qu’ils ont acquis.
Par ailleurs, au niveau du support technique, on sait que l’aide à l’utilisation du logiciel de base est en général assurée par la communauté de développeurs-utilisateurs. Ce support s’exprime à travers les newsgroups ou l’écriture de How-To thématiques, mais est souvent fortement fragmenté et rarement articulé. Qui plus est, les clients visés par les entreprises de services ne disposent pas du temps ou des moyens pour trouver les informations et faire évoluer eux-mêmes les applicatifs Open Source qu’ils utilisent. Une des valeurs ajoutées apportées par des sociétés comme CMS’Light et Little’Admin consiste alors à re-concentrer ce foisonnement d’aides et de supports techniques disponibles afin d’offrir un service accessible à leur clientèle.
Ces sociétés veillent à développer constamment leurs connaissances des spécificités des secteurs dans lesquels elles opèrent pour accroître leur expertise et rencontrer au mieux les besoins de leur clientèle. Elles s’insèrent donc dans une véritable logique « clients », qui leur permet d’adapter en permanence leur gamme de produits et de services aux besoins spécifiques des secteurs d’activités qu’elles visent.
En synthèse, ce troisième business model consiste à jouer un rôle d’intermédiation entre l’offre d’applicatifs Open Source et la demande d’une clientèle peu compétente dans le domaine informatique et ne disposant pas d’une maîtrise des technologies existantes. Il s’agit de parvenir à articuler des informations venant d’au moins quatre catégories d’acteurs de l’Open Source, aux caractéristiques économiques très différentes : les assembleurs, les éditeurs, les développeurs et les sociétés de services proprement dites. Les sociétés qui se réfèrent à ce modèle réalisent ainsi une « capture technologique » de leur clientèle, en adjoignant des solutions propriétaires aux applicatifs Open Source et en assurant une offre de services complémentaires spécifiques.

4.3. Le modèle idéal du service associé : non viable économiquement ?
La typologie que nous proposons ici, à titre exploratoire, ne prétend nullement être exhaustive. Une démarche empirique plus extensive nous aurait sans doute permis de dégager d’autres business models. De plus, il faut bien admettre que les trois modèles que nous avons distingués peuvent très bien être combinés en vue de renforcer les avantages concurrentiels d’une société. Il n’en reste pas moins qu’une question cruciale se pose : étant donné que ces business models s’éloignent tous du modèle « idéal » du service associé tel que défini précédemment, cela veut-il dire que les acteurs qui entendent respecter strictement la philosophie Open Source s’excluent automatiquement de toute activité économique rentable ?
Cette question peut être analysée à la lumière du cas Open’All, qui ne correspond à aucun des business models que nous venons de mettre en évidence.





Principe argumentaire

Rapport à
la communauté


Orientation des services associés

Régime d’appropriabilité

Open’All

Civique

Main invisible (degré 2)

Produit

Faible


Se rapprochant fortement de la philosophie Open Source initiale, Open’All ne peut rentabiliser ses développements par une quelconque activité commerciale. Qui plus est, à l’heure actuelle, la société semble incapable de valoriser économiquement ses ressources et d’ainsi créer une relation de dépendance auprès de son public cible. Ce qui n’est pas sans poser de sérieuses questions à ses fondateurs, qui s’interrogent sur la viabilité économique à long terme de leur stratégie, d’autant plus que les sources de financement à la base de l’émergence et de la conception du projet Open’All se tarissent.
Une première optique pour les responsables d’Open’All consisterait à négocier de nouvelles sources de financement, soit sous la forme de subsides publics, soit via des sources privées à identifier21. A moins de trouver des mécènes généreux, cette approche reste foncièrement aléatoire et ne garantit probablement pas une survie financière à long terme du projet.
Par conséquent, à défaut d’obtenir de l’extérieur des ressources financières récurrentes, la création d’une activité économique viable semble la voie à privilégier pour les responsables d’Open’All, leur permettant d’assurer une valorisation financière des ressources qu’ils ont engagées. Pour garantir une nécessaire création de valeur, cette seconde optique requiert néanmoins de la part des dirigeants d’Open’All une évolution de leur mode d’organisation actuel et exige le choix d’un business model. Une réflexion stratégique doit être opérée en ce sens, notamment pour délimiter les priorités à mettre en œuvre et les orientations à privilégier. Sur quelle base la solution proposée par Open’All peut-elle être rentabilisée et offrir une double valeur ajoutée, tant à ses utilisateurs qu’à ses concepteurs ?
Les trois business models que nous venons de mettre en évidence peuvent constituer une aide utile en la matière. Différents scenarii sont en effet envisageables, selon les ressources qu’Open’All envisagera de mobiliser : accroître la complexité de la technologie et développer des compétences plus pointues au niveau de son personnel, pouvant être mobilisées comme vecteur de différenciation pour le public cible (modèle de la complexification) ; accroître la réputation d’Open’All et s’inscrire sur cette base dans des relations de fidélité et de dépendance continue avec des clients ciblés (modèle du système clos) ; proposer des services connexes de mutualisation, éventuellement combinés avec des solutions propriétaires, et/ou se diversifier vers une clientèle ne maîtrisant pas les technologies proposées et donc avide de conseils et de services complémentaires à valeur ajoutée (modèle de l’intermédiation). Jouer sur une combinaison plus ou moins forte de ces trois approches est également envisageable pour Open’All, en vue de se forger un avantage distinctif par rapport à la concurrence.
La stratégie à privilégier requiert toutefois de la part des dirigeants d’Open’All une étude poussée, intégrant un inventaire des compétences et savoir-faire présents en interne, un état de la demande et des besoins exprimés par les clients potentiels ainsi qu’une analyse de l’offre existante sur le marché de l’e-learning. On peut ainsi s’interroger sur le choix de rester confiné dans une logique « produit » pure, qui peut s’avérer critique, à moins de faire évoluer les applicatifs actuels d’Open’All vers des solutions nettement différenciées par rapport à celles de la concurrence. Une orientation « client », consistant à moduler les applicatifs selon les marchés ciblés, apparaît sans doute davantage porteuse : elle nécessite cependant une analyse fine des secteurs et/ou des niches à privilégier en termes d’offre de solutions et de services associés.

Conclusion
A l’heure où l’industrie Open Source migre progressivement vers une « économie de marché », où les acteurs développent des stratégies commerciales et entendent générer des revenus de leurs activités, notre recherche a pour objectif de cerner les business models privilégiés par les sociétés de services en logiciel libre dans ce secteur en pleine mutation.
A partir d’une étude exploratoire, basée sur l’analyse de six cas d’entreprises, notre propos a permis de mettre en évidence trois modèles stratégiques distincts – le modèle de la complexification, le modèle du système clos et le modèle de l’intermédiation – que peuvent développer les entreprises actives dans le secteur de l’Open Source pour y réussir une activité économique durable. En opposition à l’idéologie prônée par les défenseurs du logiciel libre – laquelle semble incompatible à la poursuite d’une activité commerciale au sens strict –, ces trois approches stratégiques montrent comment les entreprises sont susceptibles de mobiliser leurs ressources distinctives et de positionner leur offre de produits/services en vue de créer un lien de dépendance envers leur clientèle et de se forger un avantage compétitif au sein d’un secteur d’activités de plus en plus concurrentiel.
Si notre recherche entend contribuer à la compréhension des principales stratégies économiques des entreprises actives dans le secteur Open Source, elle s’est toutefois centrée sur un seul type d’acteurs – les sociétés de services en logiciel libre – et n’a par conséquent pas la prétention de proposer une vision exhaustive des business models identifiables dans ce domaine d’activités. La typologie des modèles économiques que nous proposons se doit en outre d’être validée quantitativement et/ou d’être affinée par la réalisation d’études de cas complémentaires, lesquelles pourraient certainement offrir une vision plus précise des facteurs de différenciation sur lesquels jouent les entreprises du secteur Open Source pour accroître leur compétitivité, créer de la valeur et générer un retour sur investissements. Le cas échéant, d’autres business models pourraient ainsi être dégagés et venir enrichir notre typologie.
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