Résumé : La présente recherche traite des liens entre les relations client-fournisseur et la performance perçue des banques camerounaises.








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5. Limites et perspectives de recherche


Cette communication comporte deux principales limites : le choix ad hoc de l’échantillon réduit la validité externe de nos résultats. Notre échantillon aurait dû être constitué sur la base des fichiers clients des banques camerounaises. En l’absence de ces derniers, nous avons recruté des clients sur la base de leur accord et disponibilité à répondre à nos questions. Par ailleurs, nous n’avons pas utilisé des quotas pour retenir le nombre de clients à interroger par banque. La prise en compte des clients de toutes les banques et l’adoption de la méthode de quotas auraient permis d’obtenir des résultats plus intéressants en distinguant la nationalité des banques (banques locales, filiales de groupes africains, filiales de groupes français et filiales de groupes anglo-saxons). La méthode de classification aurait permis de classer les banques suivant l’échelle de valorisation des approches transactionnelle et relationnelle dans leurs stratégies commerciales.

Une autre limite tient à la construction du modèle de recherche et à l’opérationnalisation des différents concepts mobilisés. En effet, la plus part des indicateurs des variables transactionnelle, relationnelle et de la performance relève de notre propre construction. L’échelle de mesure proposée devra être affinée et appliquée à d’autres contextes.

En perspective, nous envisageons dans les recherches futures d’élargir notre champ d’investigation à d’autres secteurs d’activités plus problématiques et aussi intéressants (notamment celui de la micro-finance, les assurances…). Nous envisageons par ailleurs approfondir notre modèle de recherche en s’interrogeant sur d’autres leviers de performance autres que les approches transactionnelles et relationnelle. Nous pensons par exemple à examiner l’influence des groupes sociaux ou communautaires sur la performance perçue des fournisseurs. Enfin, l’utilisation des équations structurelles permettrait de déterminer le poids de chacune des variables transactionnelle et relationnelle sur l’amélioration de la performance des entreprises.

6. Implications managériales

Les résultats de cette recherche apportent aux acteurs du secteur bancaire camerounais un éclairage sur l’importance du marketing transactionnel et du marketing relationnel dans l’élaboration des stratégies de conquête et de fidélisation des clients.

Ces résultats plaident en faveur des actions sur le plan marketing et des pratiques de gestion des ressources humaines ; lesquelles doivent être adossées à une vision transactionnelle et relationnelle de la firme. S’agissant des actions relevant du marketing transactionnel, une meilleure tarification ainsi que l’accessibilité et la disponibilité des produits et services bancaires sont des déterminants de la qualité des transactions. Dans ces conditions, des innovations allant dans le sens d’une meilleure qualité de services consisteraient à valoriser les transactions par le développement de la banque à distance, comme le montre Lamarque (2005) dans le cas des banques françaises.

Pour ce qui concerne les pratiques du marketing relationnel, les responsables des banques devront mettre un accent sur la confiance relationnelle dans la mesure où les échanges interpersonnels reposent sur un ensemble de valeurs symboliques (appartenance au même groupe linguistique, ethnique ou culturel) auxquelles sont attachés les individus en Afrique (Kamdem, 2002). Partageant ainsi de valeurs communes, les banquiers et les clients vont développer des relations commerciales de dépendance qui à leur tour pourront renforcer la fidélité des parties prenantes.. L’analyse des bénéfices relationnels attendus pourra donc conduire à un ajustement des caractéristiques de l’offre de l’entreprise de manière à proposer des services en accord avec les attentes des clients et des exigences du marché.

Il s’en suit que, dans la perspective du marketing stratégique, les banques gagneraient à construire des stratégies commerciales fondées sur la valorisation des relations avec les clients. Par conséquent, la segmentation des clients (Perrien, 1998) permettrait d’identifier les profils des clients en termes de bénéfices relationnels et/ou transactionnels attendus et d’estimer la rentabilité de chaque segment de clientèle. Ainsi, en fonction des attentes de chaque groupe de clients et des bénéfices générés, les banques pourront opter pour une politique transactionnelle et/ou relationnelle, suivant les contextes concurrentiels.

La réussite de ces stratégies commerciales dépend des pratiques de gestion des ressources humaines puisque l’efficacité des relations clients-banques repose sur les actions et les comportements du personnel de contact ou front office (attaché de clientèle, chef d’agence, caissière, conseiller de la clientèle, personnel d’accueil…). Des études ont mis en évidence un déficit de compétences organisationnelles dans les banques camerounaises ainsi qu’un déficit de compétences relationnelles chez le personnel de contact (Biboum et al., 2008). Dans ce cas, la valorisation des transactions et de relations semble compromise. A l’instar des conclusions de Lamarque (2005), nous suggérons que les banques camerounaises complètent le développement des compétences clés (Hamel et Prahalad, 1990), par la construction de compétences organisationnelles et relationnelles. Par conséquent, la construction des compétences spécifiques, qui trouvent leur ancrage dans le contexte socioculturel où les relations interpersonnelles sont caractéristiques des cultures communautaires (Kamdem, 2002), constituerait un levier de compétitivité des banques camerounaises.

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1Le secteur des EMF connaît une forte éclosion depuis la libéralisation du secteur financier et il a engrangé au fil du temps un grand nombre de clients issue pour la plupart du secteur bancaire (pour plus de détails, voir : Bekolo et Onomo (2008).


2D’après Williamson (1975), la spécificité des actifs exprime l’importance des investissements, matériels et/ou immatériels, réalisés par un acteur pour soutenir ou renforcer les relations d’échanges. La fréquence des échanges exprime le volume et la densité des transactions traitées à travers un dispositif d’échange donné. L’incertitude enfin pose un problème transactionnel de nature différente.

3 Ces logiques prennent notamment forme au travers de deux grands types d’entreprise : l’entreprise marchande qui s’appuie sur la logique marchande qui fait du prix le critère de jugement de la qualité ; et l’entreprise fordiste qui matérialise les principes de la logique industrielle. Une troisième logique dite domestique, est un autre ordre essentiel engendrant une forme spécifique d’organisation. Une quatrième logique occupe une place importante : la convention des réseaux.

4 On y retrouve notamment la théorie des coûts de transactions, les théories de l'agence et des droits de propriété et chez ces dernières, la forme organisationnelle adoptée répond à un souci d'efficacité économique par exemple, minimiser les coûts de transaction, cette efficacité étant évaluée à partir d'un référent unique : la logique marchande.

5La répartition de ces 600 personnes interrogées ne s’est pas faite au prorata des différentes banques. Tout fois, nous avons veillé pendant le déroulement de l’enquête que toutes les banques soient représentées dans notre échantillon. Nous reviendrons sur cette répartition dans la présentation de l’échantillon des clients interrogés.

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