Le contrôle de gestion est un processus








télécharger 207.09 Kb.
titreLe contrôle de gestion est un processus
page1/4
date de publication10.06.2018
taille207.09 Kb.
typeDocumentos
ar.21-bal.com > économie > Documentos
  1   2   3   4
Hélène Corne Fiche de lecture

Soline Huet de Froberville du 25/11/2006

Claire Lesieur

Nicolas Maderay

Matthieu Malet

Le Contrôle de Gestion

Organisation et mise en oeuvre
Collectif d’enseignants à HEC et au CNAM


Introduction


Nous allons aujourd’hui vous présenter la 2de édition d’un ouvrage écrit par un collectif d’HEC, qui s’intitule « le contrôle de gestion, organisation et mise en œuvre ».

Cet ouvrage tente de répondre aux questions suivantes : qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Et pourquoi contrôler ?

Dans l’introduction, les auteurs reviennent sur des notions que nous avons déjà pu étudier. Mais nous pouvons revenir quelques instants dessus…
« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » R.N Anthony 1965.


  • Le contrôle de gestion est un processus : C’est une boucle, constituée de 4 étapes principales (Plan, Check, Do, Act) débutant par la fixation des objectifs que les responsables devront s’appliquer à réaliser.

Schéma Page 3

  • Il ne peut y avoir de contrôle de gestion sans finalités de l’action : un processus de fixation d’objectifs doit avoir été mis en place.

L’objectif est volontariste. Il est assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre de la volonté affichée.

Toutefois, au-delà de la notion d’objectifs, il faut également insister sur l’importance de 2 autres éléments : les résultats et les moyens. La mise en relation de ces 3 éléments donne alors naissance à 3 critères d’évaluation pour le responsable : la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

  • Le contrôle de gestion est destiné à accroître la motivation des responsables : Il doit créer d’avantage de « convergences des buts » dans les organisations.

Il s’accompagne alors forcément d’un système de sanctions/récompenses.
L’ouvrage est ensuite découpé en 4 grandes parties :


  1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle : Partie présentée par Hélène

Traditionnellement, le contrôle de gestion permet de régir les relations entre le supérieur et son subordonné : il s’inscrit dans une lecture verticale des structures organisationnelles.

Cependant, depuis une dizaine d’années, cette vision « classique » du contrôle de gestion est remise en cause par l’apparition du management de la performance qui repose sur une lecture plutôt horizontale des structures de l’organisation.

C’est ce changement de perspective que retrace cette partie.


  1. Le pilotage de la performance : des outils privilégiant l’anticipation et l’adaptation : Partie présentée par Soline

En effet, l’évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance se caractérise par le développement d’outils privilégiant l’anticipation et l’adaptation, tel que la démarche OVAR, s’associant à des outils beaucoup plus classiques comme la gestion budgétaire et le contrôle budgétaire qui reposent sur des critères exclusivement financiers.


  1. Les « nouveaux » enjeux du contrôle : Partie présentée par Matthieu

Il s’agira ici d’étudier :

  • les aspects organisationnels et comportementaux du contrôle de gestion

  • le contrôle de gestion des services (par opposition au contrôle de gestion originel des activités industrielles)

  • la place de l’information dans le contrôle de gestion




  1. La fonction de contrôle de gestion et le métier de contrôleur : Partie présentée par Nicolas



Partie 1 : Contrôle de gestion et structure organisationnelle


Traditionnellement, le contrôle de gestion permet de régir les relations entre le supérieur et son subordonné : il s’inscrit dans une lecture verticale des structures organisationnelles. Il repose alors sur trois principes fondamentaux : le principe de responsabilité, le principe de contrôlabilité et le principe d’exhaustivité.
Cependant, depuis une dizaine d’années, cette vision « classique » du contrôle de gestion est remise en cause par l’apparition du management de la performance qui repose sur une lecture plutôt horizontale des structures de l’organisation : la responsabilité des centres auparavant individuelle devient collective, des critères qualitatifs émergent et la gestion de la performance se base sur la gestion de processus ou de projets.
C’est ce changement de perspective que retrace cette partie.

1
Contrôle de gestion et structure organisationnelle verticale ou classique



  1. La notion de centre de responsabilité



Un centre de responsabilité est un sous ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure de celle-ci et qui possède :

  • une délégation réelle d’autorité assortie de moyens humains, financiers et matériels

  • pour atteindre des objectifs quantifiés et datés,

  • dont on procède à un suivi périodique à travers un contrôle budgétaire, un reporting.




  1. Ses principes fondamentaux


Le principe de délégation et les centres de responsabilité reposent sur l’idée que la délégation d’autorité va davantage responsabiliser et motiver le personnel au sein d’une entreprise. Cette structure organisationnelle permettrait une prise de décision au plus près du terrain. Le risque est cependant que les intérêts de chaque centre soient privilégiés au dépit de l’intérêt de l’entreprise dans son ensemble.
Les principes qui gouvernent cette structure sont :

  • le principe gigogne de responsabilité : le subordonné reçoit des moyens et un pouvoir de son supérieur hiérarchique en contrepartie de l’engagement d’atteindre certains objectifs. Il n’y a pas de fuite de responsabilité entre les niveaux hiérarchique : au contraire, elle se démultiplie.

  • le principe de contrôlabilité : le centre de responsabilité ne sera évalué que sur des éléments dont il a la maîtrise. Dans la pratique, ce principe est souvent bafoué.

  • le principe d’exhaustivité : il consiste à s’assurer que au moins un manager est responsabilisé pour chacun des critères financiers dont la somme aboutit au compte de résultat et au bilan.


  1. Typologie des centres de responsabilité


Les centres de responsabilité sont classés en fonction de leur action sur les éléments du bilan et du compte de résultat. On distingue :


    • Les centres de coût :

  • les centres de coût productifs : leurs coûts sont estimés facilement par rapport à un volume de production donné car ils sont en relation directe avec le processus de production. Il s’agit par exemple d’usines ou d’ateliers. Les instruments de contrôle de gestion utilisés sont classiques : mesures de quantités, qualité produite, coût standard…

  • les centres de coûts discrétionnaires : il s’agit de centres pour lesquels il est difficile d’établir une relation entre le niveau des coûts et la mesure de leur prestation. C’est le cas de des activités comme l’informatique, les ressources humaines, la comptabilité, le marketing… Il en résulte un problème de contrôle et d’évaluation de ces centres.




    • Les centres de revenus : ils sont plutôt rares. Ils maîtrisent uniquement le chiffre d’affaire ou le volume des ventes. Leur objectif est l’atteinte d’un certain volume de vente.

    • Les centres de profit : ils correspondent au premier niveau de réelle délégation puisque c’est ici qu’apparaît des arbitrages et des décisions pour jouer sur le niveau des coûts. Ils correspondent par exemple aux directions, divisions qui regroupent fabrication et commercialisation. Leur objectif est la réalisation d’une marge.

    • Les centres d’investissements : Ce sont des centres de profit qui maîtrisent des actifs économiques. Les deux critères utilisés pour mesurer leur performance sont le retour sur investissement (ROI) ou le bénéfice résiduel.



ROI= B/A = Bénéfices/Actifs employés


  1. Le problème de la cohérence du système de contrôle de gestion


Afin d’assurer la cohérence du système de contrôle de gestion lors de la mise en place d’une structure en centre de responsabilité, la nature et les objectifs des centres doivent être en cohérence avec :

  • leur champ d’action

  • les critères d’évaluation de la performance définis pour ce centre

  • les règles qui gouvernent les achats et transactions internes et les prix de cession internes (voir B.)




Exemple : Un service informatique pourrait être un centre de coût. Ses objectifs porteraient sur son coût, la qualité et la fiabilité des données. S’il est mis en concurrence avec un prestataire extérieur, il va devoir dégager une rentabilité suffisante pour subsister. Il devient alors un centre de profit et son objectif premier est la rentabilité.

Le plus important n’est pas le choix de la nature du centre de responsabilité (qui reste politique) mais bien la cohérence de ce choix avec son degré d’autonomie, son pouvoir de décision et les critères d’évaluation de la performance.


  1. Les critères financiers d’évaluation de la performance


Le système de mesure de la performance de la structure organisationnelle classique repose essentiellement sur des critères financiers et en particulier sur le B/A (ou ROI). Celui-ci pose pourtant un certain nombre de problèmes.

Tout d’abord, il apparaît complexe à calculer en raison de la difficile mesure du bénéfice et de l’actif. De nombreuses questions sont à résoudre lors de leur calcul : comment répartir les coûts du siège ? Quelle méthode comptable utiliser concernant les amortissements par exemple ? Faut-il utiliser l’actif en valeur nette, brute ou de remplacement ? Etc.…

Ensuite, l’utilisation du B/A comme critère unique de mesure de la performance a des limites. Trop synthétique, il reste abstrait et peu parlant. Plus grave, il peut cacher la dégradation d’autres indicateurs et induire des réflexes individualistes et de court terme de la part des responsables. Enfin, les projets de recherche, de développement, d’innovation technologique sont difficiles à traduire et à justifier dans le B/A.


  1. Les échanges entre centres de responsabilité basés sur l’établissement d’un prix de cession interne




  1. Définition et objectifs des prix de cession internes


Un prix de cession interne (PCI) est la valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités d’une même entreprise.

Un système de prix de cession interne est l’ensemble des règles de valorisation des échanges adopté par une firme. C’est un mode de réintroduction du marché dans l’entreprise. La mise en œuvre d’un système de PCI consiste au premier abord à répartir le résultat global entre centres de responsabilité. Mais c’est également un moyen de responsabilisation. Par exemple, dans le cas d’un centre de coût, la facturation des prestations doit inciter à réduire les dépenses.

Les objectifs d’un système de PCI :

  • déléguer la prise de décision

  • tout en préservant l’intérêt économique global de l’entreprise

  • mesurer la performance des centres de responsabilité

Cependant, le système de PCI peut poser deux problèmes :

  • il peut aboutir à l’établissement de rentes de situation au profit de certaines divisions

  • l’intérêt à court terme d’une unité peut aller à l’encontre de ceux de l’entreprise.



  1. Les deux logiques régissant le choix des prix de cession interne


La logique de la relation client-fournisseur est à la base de la valorisation des transferts. Elle créé à l’intérieur même de l’entreprise, une relation de marché comme une autre.

Centre de responsabilité fournisseur


Centre de responsabilité

client
(Négociation des délais)

Paiement






Biens ou services

(Exigences sur la qualité)
La relation client-fournisseur entre centre de responsabilité
Il existe deux façons d’approcher la relation client-fournisseur :
La logique d’intégration :

  • L’entreprise est le seul lieu d’échange

  • L’enjeu pour chaque unité est la maîtrise des coûts

  • La facturation interne est basée sur le coût

La logique de marché :

  • Chaque entité de l’entreprise est libre de s’approvisionner en interne ou sur un marché

  • Toute entité est centre de profit

  • La facturation interne est basée sur le prix du marché




  1. Les méthodes de valorisation


Il s’agit du choix entre une logique de coût et la référence au marché.


  1. La valorisation au coût standard (logique d’intégration)


On peut utiliser le coût standard variable ou un coût standard complet de la prestation cédée qui intègre les coûts fixes mais seul le premier est utilisable sans risques.


Avantages du coût standard

Inconvénients du coût standard

 Le fournisseur est responsable du coût réel.

 Le client est responsable des quantités consommées.

 Le système est simple, lisible, rapide.

 Le calcul du coût standard requiert une grande stabilité de l’environnement et du volume d’activité

 Ce système suppose que les coûts du fournisseur sont budgétisables.

 Le standard peut manquer de réalisme par rapport au marché et aux coûts réels.




  1. La valorisation au prix du marché (logique de marché)



Chaque unité est en situation de concurrence car chacun peut vendre ou s’approvisionner sur le marché extérieur. La limite supérieure du PCI est alors le prix pratiqué sur l’ensemble du marché.


Avantages du prix du marché

Inconvénients du prix du marché

 Les protagonistes sont considérés comme des entités autonomes.

 La performance de chacun ne dépend que du centre de responsabilité lui-même et du marché

 Le profit constitue un critère pertinent d’évaluation de la performance.

 La comptabilisation des transactions est considérablement alourdie.

 La présence d’un marché concurrentiel est nécessaire.

 Le système nécessite un arbitrage externe et/ou la mise en place de règles de concurrence.




  1. Autres méthodes de valorisation




    • La gratuité des échanges internes : utilisable lorsque la mise en place d’un système de PCI est trop coûteux mais la gratuité peut mener à des excès.

    • La valorisation au coût comptable réel : ce système de facturation permet de faciliter les procédures comptables mais il ne répond pas à la logique de fonctionnement en centres de responsabilité.

    • Les logiques mélangées : elles ne peuvent concerner que des cas temporaires ou transitoires. Il s’agit par exemple de la situation où le fournisseur est en logique d’intégration et le client en logique de marché.


Synthèse :


Objectifs du système de PCI

Valorisation possible

Coût standard variable

Coût standard complet

Coût réel

Prix du marché

Suivre le résultat comptable







×




Evaluer la responsabilité financière des centres

×







×

Prendre des décisions

×

×

×

×




2
Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles


Le contrôle de gestion se base donc sur une vision hiérarchique et verticale de l’organisation dans son approche traditionnelle. Au final, cette forme organisationnelle n’est pas forcément la plus efficace pour piloter et gérer une entreprise. Dans cette partie deux autres formes vont être présentées : la gestion des processus et la gestion par projet.



  1. Le management des activités et des processus




  1. Pourquoi gérer un processus ?


L’organigramme d’une entreprise ne reflète pas la façon dont le travail est organisé pour produire un bien ou un service. Par exemple, dans un hôpital, un malade hospitalisé dans un service va se rendre à la radiographie, au bloc opératoire, passer dans les services administratifs… La compétitivité d’un entreprise est mesurée par sa capacité à gérer cet ensemble d’activités qui traversent de façon horizontale l’organigramme alors que le contrôle de gestion dans sa vision traditionnelle se focalise sur l’articulation entre les différents niveaux hiérarchiques au sein de chaque fonction.

La maîtrise de la dimension horizontale, c’est-à-dire la maîtrise de la coordination entre les différents services apparaît nécessaire car c’est en elle que se trouvent les principaux gisements d’amélioration de la firme. La gestion des processus a pour but de réintroduire cette dimension transversale.


  1. Qu’est-ce qu’un processus ?



Bien qu’il n’existe pas de consensus véritable sur sa définition, on peut admettre qu’un processus est un enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise.


    • Processus et activités : une activité n’appartient qu’à un seul service alors que le processus peut mettre en cause plusieurs services.




    • Processus et projet :




Processus

Projet

 Répétitif

 Continu, permanent

 Des éléments de processus pris isolément peuvent avoir une valeur

 Des outputs multiples

 Unique

 Limité dans le temps

 N’a de valeur que dans son ensemble

 Un seul ouput


  1. Comment contrôler un processus ?


Un processus doit comporter :


      • Un responsable :

Il est appelé responsable de processus. La création d’une structure de responsabilité horizontale mène souvent à une combinaison avec la structure verticale c'est-à-dire à une structure matricielle qui peut conduire à la domination de la fonction ou des processus.


      • Des objectifs :

La définition des objectifs part du produit fini, c'est-à-dire du client en remontant les étapes du processus. Il peut exister des conflits entre la fixation des objectifs au niveau horizontal et vertical. Certaines solutions sont envisageables (comme la segmentation des objectifs selon leur nature, l’harmonisation par négociation…) mais aucune n’est pour l’instant parfaite.


      • Un système de mesure de la performance :

Les pratiques d’évaluation de la performance dépendent de la structure organisationnelle adoptée :

  • Si le processus existe en tant que structure organisationnelle (avec une autorité et un pouvoir) alors le responsable sera jugé sur les objectifs du processus. Il doit obtenir la collaboration des différentes activités.

  • Si le processus n’est pas doté d’une structure organisationnelle, il sera nécessaire d’utiliser une grille d’évaluation qui inclut des critères économiques mais aussi des critères permettant de mesurer la contribution du service aux procédures.

De façon générale si on veut contrôler un processus, l’objectif général doit être assorti d’indicateurs qui restent fluctuants car ils sont fonction de l’attente des clients. Ce contrôle peut se limiter à certains points critiques.


  1. Le management par projet




  1. Pourquoi le management par projet ?




    • Raisons économiques :

Le contexte concurrentiel actuel, qui se base sur un accroissement important de la variable temps dans la compétition d’entreprise, est une des raisons de développement du management par projet. Il permet de mieux mobiliser les ressources surtout humaines.


    • Raisons organisationnelles :

Face à une demande de plus en plus flexible, les organisations traditionnelles faites pour la production de biens ou de services en grande quantité ne sont plus adaptées. Cette nouvelle exigence de flexibilité et réactivité implique la coordination de tâches transversales qui peut-être réalisée par le management par projet.


  1. Qu’est-ce qu’un projet ?




    • Tentative de définition :

Définition anglo-saxonne : un projet est une entreprise dans laquelle des ressources humaines, matérielles et financières sont mises en œuvre de manière nouvelle pour gérer un champ unique de travail, de spécification définies, avec des contraintes de temps et de coût, de manière à aboutir à un changement positif défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs.

Définition adoptée en France : un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.


    • Nature et caractéristiques d’un projet

  • Il est unique et non répétitif et possède un début et des délais.

  • Il se caractérise par une gestion de temps assortie de la gestion d’une équipe. La difficulté est de faire travailler ensemble des acteurs dont le langage et la culture professionnelle divergent.

Ces caractéristiques diffèrent selon le type de projet considéré.



  1. Techniques et typologies du management par projet




    • La méthodologie de gestion de projet :


La gestion de projet s’articule autour de 8 pôles :

Champ du projet









Gestion des achats/sous-traitances

Gestion des coûts

Le contexte et les partenaires du projet


Gestion du temps


Gestion des risques


Gestion de la qualité


Gestion de la communication


Gestion des ressources humaines



  • Projets à vocation économique et projets organisationnels




  • Projets à vocation économique : il s’agit de la mise sur le marché de produits nouveaux, du développement d’activités sur d’autres territoires. Ce sont ceux qui se prêtent le mieux à l’utilisation d’une méthode rigoureuse proche de celle ci-dessus.

  • Projets organisationnels : il s’agit de projets dont il est plus complexe de mesurer la valeur ajoutée et la rentabilité économique (par exemple, la mise en œuvre d’un nouveau système de comptabilité de gestion, le changement des modes de travail…)

Dans la réalité, aucun projet n’est totalement économique ou organisationnel.


  1. L’évaluation de la performance des projets


L’évaluation contient deux étapes :

  • En amont, au moment du choix de l’allocation des ressources et dans le suivi et le contrôle de ces choix. Il s’agit de réaliser une évaluation stratégique et économique des projets.

  • En cours de projet, où il sera réalisé un pilotage opérationnel.

Ces deux étapes de l’évaluation pourront tirer profit des nouveaux outils du contrôle de gestion et en particulier de la démarche OVAR.

  1   2   3   4

similaire:

Le contrôle de gestion est un processus iconJ. Solution de gestion du processus de fabrication de ptc : 8

Le contrôle de gestion est un processus iconI. choix de la methode de prise en charge du cycle de vie d’un logiciel
«cascade», le Rational Unified Process (rup),, est aussi un processus lourd, mais c’est une approche itérative qui prend en compte...

Le contrôle de gestion est un processus iconDscg management et contrôle de gestion
«ambiant» ou «frais» de la grande distribution sous marque de distributeur (mdd)

Le contrôle de gestion est un processus iconAssistante de direction generale
«Management en pme» qualité, rh, contrôle de gestion, achats au crp consulting balma

Le contrôle de gestion est un processus iconRapport sur le processus de ventes pour taxes municipales impayées
«Soutien d’un professionnel dans le cadre de la négociation d’une entente sur la gestion du système de traitement des eaux usées...

Le contrôle de gestion est un processus iconAdresse postale
«boîte à idées» dans laquelle chacun pourrait proposer une suggestion motivée d’amélioration concernant des domaines aussi divers...

Le contrôle de gestion est un processus iconRésumé Au delà des aspects purement techniques de leur mise en oeuvre,...
«fonctions processus» qu’elle peuvent offrir, leur capacité et leur disponibilité. Ce schéma, qui pousse à l’extrême le principe...

Le contrôle de gestion est un processus iconAfrique/ terrorisme/ paix et developpement : Le président nigérian...
«D'ailleurs, poursuit-il, tous les secteurs qui étaient naguère sous le contrôle de Boko Haram dans les Etats d'Adamawa, de Borno...

Le contrôle de gestion est un processus iconAfrique/ terrorisme/ paix et developpement : Le président nigérian...
«D'ailleurs, poursuit-il, tous les secteurs qui étaient naguère sous le contrôle de Boko Haram dans les Etats d'Adamawa, de Borno...

Le contrôle de gestion est un processus iconUn acte risqué de gestion est IL anormal ?
«Acte anormal de gestion : le juge prend-il trop de risques ?» : Rjf 2008 p. 331








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
ar.21-bal.com