Résumé : Cette étude utilise une variété de courants de la littérature managériale et économique dans le but de mieux comprendre les déterminants de la performance des entreprises dans un contexte de déclin sous la pression de l’environnement.








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Les capacités dynamiques et opérationnelles en tant que sources d’avantage compétitif dans les secteurs industriels en déclin
Mihai Ibanescu*, Serghei Floricel** et Jorge Niosi***

Tous à UQAM

Département de management et technologie
École des sciences de la gestion
Université du Québec à Montréal
Case Postale 8888, succursale Centre-Ville
Montréal (Québec) Canada H3C 3P8

*Email : mihai.ibanescu@mail.mcgill.ca

**Email : floricel.serghei@uqam.ca

***Email : niosi.jorge_e@uqam.ca
Résumé :

Cette étude utilise une variété de courants de la littérature managériale et économique dans le but de mieux comprendre les déterminants de la performance des entreprises dans un contexte de déclin sous la pression de l’environnement. Parmi ces théories, on peut mentionner la théorie basée sur les ressources, la théorie des capacités dynamiques, des concepts de l’économie évolutionniste, de l’écologie des organisations et de l’organisation industrielle. Ces théories ont été développées dans un contexte de croissance et concurrence, par rapport à un contexte actuel de concurrence et déclin. Nous avons étudié le rôle des capacités dynamiques et opérationnelles de l’entreprise, ainsi que le rôle des barrières sectorielles de protection, sur la performance des firmes. Les hypothèses développées concernent le rôle alternatif et possiblement divergent des capacités dynamiques et opérationnelles sur la performance. Ces hypothèses ont été testées avec des données en provenance de la quasi-totalité de la population des firmes manufacturières de la province du Québec. Les résultats sont surprenants dans le sens que, même si la présence de capacités opérationnelles et celle des capacités dynamiques ont toutes les deux un impact positif de la performance, l’influence des capacités dynamiques semble nettement plus importante. Toutefois, quand les modèles testés incluent la présence de barrières qui protègent les firmes et les secteurs, les contributions respectives des capacités dynamiques et opérationnelles deviennent beaucoup plus similaires. Parmi les résultats présentés ici, le comportement dans le cas d’un secteur industriel en grande difficulté justifie la nécessité de cette approche élargie, en mesure d’identifier le besoin de chercher des mesures de politique économique différentiées selon les caractéristiques sectorielles.




Mots clés : capacités dynamiques, capacités opérationnelles, secteur manufacturier, déclin économique, barrières à l’entrée

Les capacités dynamiques et opérationnelles en tant que sources d’avantage compétitif dans les secteurs industriels en déclin
1. INTRODUCTION 

La théorie basée sur les ressources, en anglais « resource-based view » ou RBV ((Barney 1991, Wernerfelt 1984) considère les capacités opérationnelles, telles que les systèmes de gestion de la qualité, comme une source importante d’avantage compétitif soutenable (Garvin, 1986). La théorie de capacités dynamique ajoute les systèmes de réallocation des ressources vers de nouveaux domaines d’affaires ainsi que les processus organisationnels d’innovation comme sources d’avantage compétitif, surtout pour les contextes en changement rapide et imprévisible (Teece et al., 1997). Ces théories ont acquis leur popularité dans un contexte économique où, même si elles étaient confrontées à une compétition accrue (Thomas et D’Aveni, 2009) et à un changement technologique soutenu (‘The new competitive landscape’), les firmes percevaient de bonnes perspectives de croissance à long terme. Cependant, un bon nombre de secteurs des économies avancées, en premier lieu les secteurs manufacturiers, sont entrés dans une longue période de déclin, qui s’est accentué depuis les années 1990 en lien avec la mondialisation et l’émergence de nouvelles puissances économiques comme la Chine. Ce déclin est illustré par le Tableau 1 qui capte la décroissance significative qui a eu lieu dans le secteur manufacturier et le fait que cette décroissance s’était accentuée avant même que la récente crise qui l’ait rendue encore plus décisive.

 Pays

% emplois dans le secteur manufacturier dans le total - 2009

% variation 1970-2009

% variation 2005-2008

Allemagne

18,5

-48,32

-2,06

Autriche(*)

15,3

-37,8

-1,24

Canada(**)

11,4

-50,22

-12,31

États-Unis

8,9

-60,27

-6,80

Finlande

16,0

-30,74

-4,42

France(**)

12,3

-49,17

-6,82

Italie

19,3

-30,07

-2,93

Japon

16,3

-37,13

-0,58

Norvège

10,7

-53,28

-0,89

Royaume-Uni(**)

9,8

-63,97

-9,26

* = Données pour 1980 au lieu de 1970. Source : OCDE, 2012

** = Données pour 2008 au lieu de 2009.
Tableau 1. Proportion des emplois du secteur manufacturier dans l’économie, 2009, et variation totale de cette proportion, par période

Cette étude se questionne sur la pertinence des explications offertes par les théories RBV et capacités dynamiques dans un contexte où les firmes tiennent pour acquises la décroissance, la réduction de la munificence et même l’approche de leur propre déconfiture. Il est justifié de croire que des systèmes opérationnels qui aident les firmes à produire davantage de la valeur et à réduire les coûts leur permettront aussi à survivre dans un secteur et de rester rentables plus longtemps. Comme le déclin sectoriel et l’entrée des compétiteurs en provenance des pays émergents sont aussi une forme de changement contextuel, les capacités dynamiques, surtout celles reliées à l’innovation, peuvent aussi expliquer les différences concernant les chances la survie dans le même secteur et la rentabilité des firmes. Toutefois, il est aussi plausible de croire que les firmes auront moins de ressources excédentaires pour investir dans le genre de systèmes suggérés par ces deux théories et que les firmes qui épargneront ces ressources pour prolonger les périodes durant lesquelles elles pourront reproduire les mêmes activités profiteront des opportunités créées après la sortie de l’industrie des compétiteurs plus aventureux. Même si elles peuvent et veulent investir, les firmes des secteurs en décroissance auront probablement à faire un choix plus déchirant que les autres firmes entre améliorer les capacités opérationnelles et investir en innovation, car investir dans les capacités opérationnelles actuelles les enfoncerait davantage sur une trajectoire avec perspectives limitées tandis que même un investissement fructueux dans des processus d’innovation finirait par déranger les processus opérationnels et réduirait la rentabilité d’activités qui assurent bien que mal la survie.

Il est donc possible que le lien entre l’investissement dans ces capacités et l’avantage compétitif des firmes soit moins fort que dans les secteurs en croissance et même que les firmes qui choisissent d’investir dans une des deux capacités, ou même dans aucune, soient plus performantes. Pour répondre à ces questionnements, nous sommes inspirés des théories RBV et capacités dynamiques pour développer un modèle théorique des processus qui ont lieu à l’intérieur d’une firme en lien avec les deux types de capacités. Nous avons combiné ce modèle avec des leçons tirées de la théorie du positionnement compétitif (Porter 1980), particulièrement en ce qui concerne le rôle des barrières qui protègent les firmes et les secteurs de l’entrée de nouveaux compétiteurs dans la création d’un avantage compétitif. Ce cadre théorique nous a permis de développer des hypothèses testables empiriquement sur le lien entre la présence de capacités opérationnelles et, respectivement, dynamiques dans la performance des entreprises. Ces hypothèses ont été testées avec des données en provenance de la quasi-totalité de la population des firmes manufacturières de la province du Québec. Les résultats sont surprenants dans le sens que, même si la présence de capacités opérationnelles et celle des capacités dynamiques ont toutes les deux un impact positif de la performance, l’influence des capacités dynamiques semble nettement plus importante. Toutefois, quand les modèles testés incluent la présence de barrières qui protègent les firmes et les secteurs, les contributions respectives des capacités dynamiques et opérationnelles deviennent beaucoup plus similaires.
Les résultats présentés dans ce papier contribuent à une meilleure compréhension des sources d’avantage compétitif et de performance des entreprises dans les environnements en décroissance. Le cheminement parcouru pour arriver à ces conclusions est présenté en détail dans le restant du papier. La section suivante présente le cadre théorique et les hypothèses qui en découlent. La section 3 décrit les méthodes que nous avons utilisées pour tester des hypothèses. La section 4 présente les résultats empiriques. Une section de discussion et conclusion fait ressortir les contributions et les limites de notre recherche et trace des directions pour la recherche future.

2. THEORIE ET HYPOTHESES
Pour illustrer ce qui se passe dans les secteurs et les entreprises en décroissance nous nous sommes basés sur la théorie RBV et sur celle des capacités dynamiques pour développer un modèle processuel du développement des capacités opérationnelles et dynamiques et des interactions entre ces capacités. Le modèle explique comment ces capacités influencent l’avantage compétitif et la performance des entreprises et comment les barrières conditionnent ces résultats. La figure 1 résume les principales lignes du modèle. Du côté gauche, une série de flèches orientées vers le haut illustre la formation des capacités dynamique, que nous considérons comme le facteur inertiel dans l’ensemble des processus organisationnels, mais aussi comme la source directe d’avantage compétitif et performance de l’entreprise. Du côté droit, une série de flèches orientées vers le bas et latéralement vers les sources des capacités dynamiques illustrent la formation des capacités dynamiques et leur influence disruptive sur les capacités opérationnelles et l’organisation en général. Nous considérons ces capacités comme le système organisationnel responsable de déchiffrer les influences et les changements dans l’environnement externe et de générer les changements internes nécessaires. En tenant compte de la problématique particulière de notre recherche, nous avons divisé l’environnement externe dans deux volets « l’économie mondialisée » qui est la source d’une nouvelle pression compétitive directe par les exportations en provenance des économies émergentes, et le système sectoriel, qui subit également cette pression et en transmet indirectement une partie à l’entreprise par les changements de stratégie compétitive des entreprises du secteur. Le dernier élément important est représenté par une diversité de barrières, qui protègent l’entreprise et le secteur en son ensemble contre les pressions compétitives. Dans le restant de cette section, nous discutons en détail l’influence des trois éléments de base de notre recherche -- les capacités opérationnelles, les capacités dynamiques et les barrières – sur l’avantage compétitif et la performance de l’entreprise.


Figure 1 : Les processus de formation des capacités et leur impact sur la performance des entreprises
Capacités opérationnelles. La figure 1 montre les capacités opérationnelles comme la source immédiate de l’avantage compétitif et de la performance de l’entreprise. Ces capacités régissent les activités, telles que l’approvisionnement, la fabrication et la logistique, par lesquelles une entreprise produit de la valeur (Winter 2003). L’efficacité de ces activités est directement reliée à de la rentabilité de l’entreprise (Priem et Butler 2001). Les capacités opérationnelles sont des processus intégratifs qui coordonnent un système d’activités routinières qui, à leur tour, combinent un ensemble de ressources humaines, technologiques et matérielles. Certaines compétences opérationnelles peuvent devenir des « compétences de base » ou « métiers » (en anglais « core competencies », selon Prahalad et Hamel (1990) qui non seulement stimulent la création de valeur, mais définissent l’identité même de la firme (Galunic et Rodan, 1998). Dans l’industrie manufacturière, une capacité opérationnelle de base est celle de fabriquer des produits de qualité, qui semble être corrélée avec de tels indicateurs de performance comme la réduction des coûts, la fiabilité des livraisons et la flexibilité de la gamme et du volume de production (Groβer et Grubner, 2006 ; Wheelwright, 1984; Swink et Way, 1995).
Toutefois, les capacités opérationnelles ont caractère inertiel, qui commence au niveau des ressources. Par exemple, les individus préfèrent reproduire les mêmes façons de faire et ont besoin de temps pour apprendre des nouvelles compétences et pour améliorer les anciennes. Comme la plupart d’entre eux ont appris leurs compétences dans une entreprise en particulier il est difficile d’embaucher des ressources humaines qui ont exactement les compétences requises. Les sources d’inertie continuent au niveau des routines, car celles-ci émergent par un processus évolutionnaire lent, processus principalement basé sur un apprentissage de type essai et erreur. Le perfectionnement des routines requiert une certaine stabilité et de la répétition de la même séquence d’activités (Cohen et al 1996 ; Argote, 1999; Geels, 2002). En plus, une bonne partie des routines reposent sur un savoir de type procédural, distribué et non codifié, voire tacite (Cohen et Bacdayan 1994 ; Winter, 2003: 991). Ce dernier aspect contribue à l’inertie des routines, car les sources des problèmes sont difficiles à identifier, forçant le changement de passer par un réapprentissage aussi lent que la formation initiale des routines (Nonaka 1994).
Les capacités opérationnelles héritent en bonne partie cet aspect distribué et non codifié. Certains chercheurs les qualifient même de routines de haut niveau (Amit et Schoemaker, 1993). En plus, le fait qu’elles revêtent un caractère beaucoup plus systémique rend les sources de leur efficacité encore moins compréhensible (Powell, Lovallo et Caringal, 2006). Les adeptes de la théorie RBV avancent que ces propriétés sont la source même de l’inimitabilité et de la non-transférabilité qui permet à une ressource de créer un avantage compétitif durable (Wilcox Kong, 2007). Toutefois, une entreprise peut investir dans la codification, l’amélioration et le transfert interne de certains processus et routines, par exemple à l’aide de systèmes d’information ou des procédures écrites. Un autre exemple d’un tel investissement est l’adhérence à des normes de qualité, telles que l’ISO9000, ou à des normes de sécurité, d’éthique ou environnementales. Ces normes visent à codifier certaines routines, à les améliorer et à s’assurer que les nouvelles routines sont toujours reproduites de la même manière. En plus d’améliorer l’efficacité des activités, la codification des routines ne les rend pas plus facilement imitables par les compétiteurs (Zott 2003), ce qui leur permet de préserver le caractère soutenable de la source d’avantage compétitif selon la théorie RBV. Il est donc possible que ce genre d’investissement dans le développement des capacités opérationnelles améliore l’avantage compétitif et la performance d’une entreprise dans un secteur en déclin. Les entreprises ayant fait cet investissement ont une robustesse compétitive et donc capacité de survie plus grande que les autres entreprises, ce qui leur permet de profiter des opportunités ouvertes par la sortie de l’industrie de certains de ses compétiteurs locaux.
Toutefois, l’investissement dans le développement des capacités organisationnelles peut aussi nuire à la compétitivité d’une entreprise dans un contexte en décroissance. Une première raison, déjà mentionnée dans l’introduction, est le fait que cet investissement détourne des fonds d’autres utilisations qui peuvent prolonger la survie de l’entreprise, comme par exemple retenir les ressources humaines qualifiées. Même si les modifications réalisées à la suite de cet investissement sont potentiellement bénéfiques, les capacités opérationnelles passent par une série d’étapes, une sorte de long cycle de vie (Helfat and Peteraf, 2003), avant d’atteindre leur pleine efficacité. Le moment quand l’entreprise atteint un avantage relatif net pourrait donc arriver trop tard. Mais une deuxième possibilité peut s’avérer encore plus dommageable pour l’entreprise : le développement réalisé par cet investissement peut n’être qu’une codification de routines inefficaces qui, en plus, rajoute une couche bureaucratique réduisant la fluidité des activités et augmentant leurs coûts. En effet, les routines observées dans une entreprise ont des racines obscures dans des accidents historiques tels que la « dotation » initiale des fondateurs, ainsi que leurs expériences et leurs choix dans des périodes antérieures qui pourraient ne plus être pertinentes dans le nouveau contexte (Levinthal et Myatt, 1994). Cette “empreinte originale” (Stinchcombe, 1965; March, 1991) limite les changements possibles par des facteurs comme les coûts irrécupérables, mais aussi par le fait que la sélection entre routines alternatives implique des processus subjectifs et de relations de pouvoir dans l’organisation, où les fondateurs ont souvent un rôle important (Feldman and Pentland, 2003). Finalement, le développement des capacités opérationnelles à la suite de cet investissement, même couronné de succès, peut augmenter l’inertie de l’entreprise, en transformant les « core competencies » en « core rigidities » (Leonard-Barton 1992). Même si la codification des routines aide l’identification des problèmes et l’amélioration, les interactions systémiques qui sous-tendent l’intégration des routines ne sont pas nécessairement codifiées et, avec le temps, leur origine devient de plus en plus obscure (Henderson and Clark 1990). Ceci peut faire en sorte que, face à de nouvelles réalités, l’entreprise modifiera certaines routines sans changer l’architecture de la capacité opérationnelle qui restera ancrée dans les anciennes réalités. Le résultat peut être soit un blocage du changement face à l’incompréhension de la source du problème soit une réduction drastique de l’efficacité des capacités opérationnelles, avec un impact négatif sur la performance de l’entreprise. Même si ces phénomènes sont temporaires, ils peuvent avoir un impact décisif dans un contexte en déclin, qui laisse moins de temps aux entreprises pour effectuer un redressement ou pour cultives des nouvelles capacités.
Les deux évolutions possibles, une négative et l’autre positive, à la suite de l’investissement dans le développement des capacités dynamiques nous ont inspiré les deux hypothèses alternatives suivantes :

Hypothèse 1a : L’intensité des efforts de développement des capacités opérationnelles est reliée positivement à l’avantage compétitif et à la performance des entreprises dans un contexte en déclin.

Hypothèse 1b : L’intensité des efforts de développement des capacités opérationnelles est reliée négativement à l’avantage compétitif et à la performance des entreprises dans un contexte en déclin.
Capacités dynamiques

Tel que mentionné dans l’introduction le déclin d’un secteur, surtout un déclin qui se produit au rythme accéléré révélé par le Tableau 1, représente, tout comme une croissance rapide, une dimension de l’évolution de l’environnement compétitif (Floricel et Ibanescu 2008). Il donc logique de supposer que la présence des capacités dynamiques peut avoir un impact sur la performance des entreprises dans un contexte de déclin. Ces capacités ont été définies comme « l’habileté de l’entreprise d’intégrer, bâtir et reconfigurer les compétences internes et externes pour s’attaquer à des environnements en changement rapide » (Teece et al., 1997 : 516 ; notre traduction). Elles sont un type spécial de « routines organisationnelles et stratégiques qui permettent aux entreprises de réaliser des nouvelles configurations de ressources au fur et à mesure que les marchés émergent, fusionnent, se divisent, évoluent et meurent » (Eisenhardt et Martin, 2000 : 1107 ; notre traduction). Le terme « configuration » présent dans les deux définitions suggère que les capacités dynamiques opèrent avec des capacités, ressources et routines, nouvellement crées ou existantes, comme une sorte de capacités de « deuxième degré » (Winter 2003) ou « méta capacités » (Collis 1994). Elles produisent un changement plus radical que les améliorations discutées par rapport aux capacités opérationnelles, similaires au changement qu’un apprentissage en double boucle (Argyris and Schön 1974) peut effectuer par rapport à l’apprentissage en simple boucle. Cette action disruptive est captée par les flèches horizontales de la Figure 1.
L’effet bénéfique du développement des capacités dynamiques est dû au fait que, dans un environnement en déclin, des changements ont lieu continuellement dans le contexte de la firme. Ces changements ont lieu à la fois au niveau du secteur industriel domestique, par exemple en ce qui concerne les technologies, les parts de marché, la propension d’exporter, les programmes de support, mais aussi au niveau de l’économie mondialisée, par l’ouverture des marchés, l’émergence de nouveaux compétiteurs qui sont capables de s’attaquer aux marchés domestiques et d’exportation de la firme, par le passage de nouveaux pays vers le statut d’économies industrialisées, source de nouveaux compétiteurs. Si l’entreprise met l’emphase uniquement sur les capacités opérationnelles, elle risque de ne pas s’apercevoir de tous ces changements et de ne pas pouvoir saisir les opportunités que certains d’entre eux engendrent. Le développement des capacités dynamiques crée un sentiment d’ « urgence d’agir » (Tushman et Romanelli 1985) et peut aussi contrer les effets négatifs de l’inertie des capacités opérationnelles, notamment dans les entreprises qui souffrent d’une certaine « sénescence » à cause de leur âge et de l’influence des fondateurs (Carroll, 1983 ; Roger-Moore, 1997), ainsi que les effets négatifs de la perception plus élevée du risque associé aux changements qui semblent imposés de l’extérieur (Amburgey et al., 1993 ; Stoeberl et al., 1998). L’investissement en capacités dynamiques peut prendre diverses formes. Une de ces formes peut être le développement de systèmes organisationnels de réallocation de ressources vers de nouvelles initiatives stratégiques en fonction des changements dans l’environnement. Toutefois, comme le résultat le plus fréquent de l’action de ces systèmes est la sortie d’un secteur en déclin nous allons nous concentrer sur d’autres formes de capacités dynamiques. Une de ces formes est représentée par les capacités organisationnelles d’innovation, par exemple la présence d’activités de R&D. Ces activités peuvent se traduire par le développement de nouvelles technologies, produits et processus de production et opération pour les marchés existants. Ce genre d’activités peut avoir comme conséquence directe la création d’une valeur supérieure pour les clients, mais aussi la possibilité d’utiliser des ressources différentes, plus accessibles et moins coûteuses, ainsi que de nouvelles routines organisationnelles, plus efficaces (Floricel et Miller 2003). Tout ceci peut avoir un impact favorable sur la compétitivité et la rentabilité des entreprises, les démarquer parmi les compétiteurs domestiques et leur permettre de faire face aux exportations en provenance de pays émergents (Calantone et al., 2002 ; Cefis et Marsili, 2005). En assurant ainsi leur survie, les entreprises qui mettent l’emphase sur le développement des capacités d’innovation ont plus de chances d’être parmi les derniers survivants du secteur, ceux qui pourront saisir toutes les opportunités créées par la sortie de leurs compétiteurs domestiques.
Mais, tout comme pour les capacités opérationnelles, l’investissement dans le développement de capacités dynamiques peut également nuire à la compétitivité et à la performance des entreprises. Premièrement, cet investissement peut aussi détourner des ressources rares d’utilisations qui sont plus directement reliées à la survie de l’entreprise, incluant la rétention des ressources, mais aussi le développement des capacités opérationnelles telles qu’elles existent. Par exemple, en investissant dans les activités de R&D une entreprise devrait puiser dans les fonds disponibles pour embaucher, retenir et former des ressources humaines impliquées dans les activités opérationnelles ou pour perfectionner les routines de gestion de la qualité. Deuxièmement, comme déjà mentionné, les capacités opérationnelles nécessitent du temps pour atteindre leur pleine efficacité, aspect reflété dans la figure 1 par le fait que les flèches horizontales en provenance des capacités dynamiques agissent au niveau des ressources et des routines, mais pas directement sur les capacités opérationnelles. Ce temps est d’autant plus long quand les changements sont plus radicaux, tels que ceux qui résultent de l’action des capacités dynamiques. L’implication est que l’action des capacités dynamiques risque non seulement de détourner des ressources plus longtemps, mais aussi de priver l’entreprise plus longtemps de ses pleines capacités opérationnelles. Tout ceci est doublement dangereux dans un environnement en déclin, avec sa munificence réduite. Si l’emphase sur les capacités dynamiques produit continuellement des disruptions des capacités opérationnelles, l’entreprise risque de produire continuellement une performance sous optimale qui affecte de façon permanente sa compétitivité. Troisièmement, l’impact négatif de l’emphase sur les capacités dynamiques peut provenir du fait que les changements proposés ne sont pas bénéfiques pour l’entreprise. Ceci peut être dû à une mauvaise lecture de l’environnement ou à une mauvaise compréhension de la configuration de compétences opérationnelles requise par le nouveau contexte. En d’autres mots, si un investissement en capacités dynamiques augmente les chances qu’un changement radical se produira en entreprise, on ne peut pas supposer que ce changement se traduira par une croissance de sa compétitivité et de sa performance. Ces “erreurs” peuvent provenir du fait que, comme celles opérationnelles, les capacités dynamiques ont un caractère idiosyncrasique ancré dans l’origine de l’entreprise et sa trajectoire passée (Teece et al., 1997; Eisenhardt and Martin, 2002). Comme elles ont un caractère hautement systémique, même si elles génèrent continuellement du changement dans l’entreprise, elles peuvent être assez inertielles et donc continuer longtemps à inspirer des changements dysfonctionnels.
Les trajectoires alternatives que l’entreprise peut emprunter à la suite de son emphase sur les capacités dynamiques nous ont inspiré les hypothèses alternatives suivantes :

Hypothèse 2a : L’intensité des efforts de développement des capacités dynamiques est reliée positivement à l’avantage compétitif et à la performance des entreprises dans un contexte en déclin.

Hypothèse 2b : L’intensité des efforts de développement des capacités dynamiques est reliée négativement à l’avantage compétitif et à la performance des entreprises dans un contexte en déclin.
Toutefois, les capacités dynamiques seront probablement plus bénéfiques dans les environnements sectoriels où le changement est plus important. Parmi les secteurs en déclin, tels que les secteurs manufacturiers, il est plus probable que ce genre de changement sera plus probable dans les secteurs de haute technologie, où la décroissance du système sectoriel domestique est doublée par une autre dimension de dynamisme (Floricel et Ibanescu 2008), avancement très rapide de la frontière technologique (Eisenhardt 1989). Cette conséquence se traduit par l’hypothèse suivante.

Hypothèse 3 : Un niveau de dynamisme technologique plus élevé se traduit par une croissance relative de l’impact des capacités dynamiques sur l’avantage compétitif et la performance des entreprises et par une diminution relative de l’impact des capacités opérationnelles sur les mêmes indicateurs.
Barrières

Les barrières à l’entrée ou à la mobilité des firmes sont définies comme « tout ce qui permet aux entreprises existantes de gagner des profits supérieurs à la normale » (Bain, 1968 ; notre traduction), ou « tout ce qui prévient l’entrée de nouveaux compétiteurs quand l’entrée est socialement bénéfique » (Fisher, 1979 ; notre traduction). L’ambiguïté de ces définitions provient de la multiplicité des barrières (Demsetz, 1982). Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons particulièrement aux barrières qui empêchent l’entrée sur un marché domestique d’exportateurs en provenance des pays en émergence. Ces barrières peuvent inclure les droits de propriété intellectuelle sur certaines technologies, les barrières tarifaires et réglementaires (par exemple concernant la sécurité des aliments, médicaments, jouets, etc.), ainsi que certains avantages lies à la proximité, comme des coûts de transport plus bas ou une meilleure circulation des idées et du savoir avancé. En plus de permettre aux entreprises de charger des prix au dessus de l’équilibre qui se serait établi dans un marché plus compétitif (Porter 1980), ces barrières ont un effet bénéfique indirect, car la stabilisation qu’elles engendrent donne plus de temps aux entreprises de parfaire leurs capacités opérationnelles. Dans ces conditions, dans les secteurs qui bénéficient d’un niveau plus élevé de barrières, l’emphase sur le développement des capacités opérationnelles aura probablement un impact plus important sur l’avantage compétitif et la performance des firmes que dans les secteurs moins protégés. L’effet contraire se produirait dans les secteurs moins protégés, ou les capacités dynamiques auront un impact plus important. Toutefois, même dans les secteurs plus protégés, une emphase exclusive sur les capacités opérationnelles pourrait avoir un effet négatif à long terme, en créant une inertie trop grande dans l’organisation et un manque d’attention pour les menaces externes, qui pourraient fragiliser l’entreprise dans la situation quand certaines barrières tombent ou quand des compétiteurs en provenance des pays en émergence trouvent de nouvelles manières de s’attaquer aux marchés domestiques. Ces considérations nous ont inspiré les hypothèses suivantes :

Hypothèse 4a : La présence d’un niveau élevé de barrières augmentera à court terme la relation entre l’investissement en capacités opérationnelles et l’avantage compétitif et la performance des entreprises.

Hypothèse 4b : La présence d’un niveau élevé de barrières diminue à long terme la relation entre l’investissement en capacités opérationnelles et l’avantage compétitif et la performance des entreprises.
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