Résultats empiriques et déterminants de l'efficience opérationnelle 14








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La qualité du management


La majeure partie de la déréglementation qu’a connue l’industrie bancaire a commencé au début des années 70. Ce changement a confronté les banques à une compétition plus vigoureuse. Par conséquent, le thème de l’efficience dans milieu bancaire est devenu un souci incontournable puisque le bon sens prédit la disparition des banques non efficientes. Ainsi, un vaste mouvement de recherches s’est penché sur les causes de l’inefficience des banques.
Le but de plusieurs études a été de s’assurer de l’existence des économies d’échelle ou d’envergure et de déterminer leur rôle dans l’explication des différences de performance des banques. Parallèlement à ce mouvement, qu’on peut qualifier de traditionnel, de récentes études se sont penchées plutôt sur la notion de l’X-efficience (X-efficiency). Ces études ont démontré que l’X-efficience est un aspect qui domine les efficiences dues aux économies d’échelle ou d’envergure. Par la suite, la plupart de ces études ont conclu que, si on se contente de considérer l’X-efficience comme un résidu inexpliqué, on aboutit à une explication incomplète du niveau d’efficience d’une banque.

Selon Frei, Harker et Hunter (1997), l’X-efficience englobe toutes les efficiences techniques et allocatives des firmes qui ne seraient pas dues à des économies d’échelle ou d’envergure. Plus précisément, l’X-efficience mesure la qualité managériale à aligner l’aspect technologique, humain et tout autre aspect relié aux actifs dans la production d’un certain niveau d’extrants. Rappelons que l’X-efficience est un aspect dominant dans l’explication de la performance des banques. Par conséquent, les auteurs ont étudié l'impact des choix des pratiques managériales (concernant les ressources humaines, la technologie, et les processus de production) sur la qualité du management, les coûts et la qualité des services rendus. Ils voulaient savoir si ces choix étaient des éléments vitaux de l’efficience des banques.
La grande partie du succès des banques efficientes étudiées dans l’échantillon de Frei, Harker et Hunter (1997) n’est due ni à des stratégies ingénieuses, ni à des politiques de ressources humaines créatives ni à l’utilisation massive des technologies de l’information. L’étude a donc démontré qu’il n’y a pas de collection de pratiques managériales ou de stratégies qui pourraient assurer le succès d’une banque. Par ailleurs, c'est plutôt l’alignement du système de production des services avec, d'une part, la stratégie choisie (inclusive ou de segmentation) et, d'autre part, le processus sélectionné qui distingue les banques. Ainsi, c’est la façon par laquelle les gestionnaires choisissent un processus de production et arrivent à transformer des intrants en extrants effectifs qui est garante de la performance de la firme. Bref, la clé de la performance des banques réside dans leur habilité managériales à créer et exécuter un ensemble de choix de politiques de ressources humaines, de technologie et d’architecture des processus. Toutefois, il ne faut pas oublier que cet ensemble doit être aligné et cohérent avec la stratégie globale de l’institution.
Ainsi, si une banque opte, par exemple, pour une stratégie de segmentation, il faudra lui se concentrer sur la spécialisation des tâches et la production des services au plus bas coût. Pour ce, ses critères d’embauche seront plus bas et on devrait s’attendre à ce que ses investissements au niveau des systèmes informatisés reflètent ses choix et qu’ils se concentrent sur la simplification des tâches. D’autre part, si une banque opte pour une stratégie inclusive, ses choix devront être cohérents avec la maximisation des revenus à travers la vente croisée. Par conséquent, cette banque devra former une main d’œuvre polyvalente et favoriser le travail d’équipe. En ce qui concerne l’investissement technologique, celui-ci devrait se faire à travers des systèmes experts qui favorisent la vente croisée en facilitant l’accès au portrait général du consommateur.
Finalement, les auteurs ont noté que leur conclusion se révèle très idéaliste si on la considère au niveau pratique. D’une part, les banques devraient veiller à s’entourer de hauts gestionnaires capables d’aligner les pratiques, ce qui peut être très ardu. D’autre part, l’environnement de l’industrie bancaire est un système dynamique très complexe si on tient compte de sa constante évolution que ce soit au niveau de la réglementation, des innovations technologiques ou des changements dans les goûts des consommateurs. Cet environnement changeant pousse les gestionnaires à imaginer une multitude de scénarios. Dès lors, l’alignement des pratiques managériales devient très vite une affaire plus complexe puisque les gestionnaires se retrouvent devant un dilemme très embarrassant. Ils doivent s’investir dès aujourd’hui dans une sorte de portefeuille de stratégies alternatives pour tenir compte des changements futurs tout en sachant que ce choix leur imposera un système mal aligné et non efficient. Par surcroît, les auteurs trouvent dans ce dilemme l’explication de la persistance de l’inefficience dans le secteur bancaire.
Dans un autre ordre d'idées, plusieurs facteurs ont été liés à l’X-inefficience des banques, mais il semble qu’il y a un consensus pour dire que c’est la qualité du management qui en serait la cause. De plus, il semble évident que les bons gestionnaires opèrent les banques d’une façon plus efficiente contrairement aux mauvais gestionnaires qui les opèrent d’une façon moins efficiente.
L’étude de DeYoung (1998) a confirmé cette proposition. Cependant, sa méthodologie fut différente de celle rencontrée dans les autres recherches. Dans cette étude, l’auteur a utilisé l’examen annuel de cotation de la FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation) et un modèle logit pour séparer les banques entre celles qui sont bien gérées et celle qui ne le sont pas. Plus précisément, cette étude a utilisé l’examen annuel CAMEL qui est une mesure composite de cinq dimensions : la dimension C mesure la satisfaction du Capital, la dimension A mesure la qualité des Actifs, la dimension M mesure la qualité du Management, la dimension E mesure les bénéfices (Earnings) et enfin la dimension L mesure la Liquidité.
Pour mesurer la qualité du management, soit la dimension M, les examinateurs essaient de jauger de phénomènes difficilement mesurables tels que les compétences techniques des gestionnaires et l’intégrité du management. En ce qui concerne les dimensions CAEL, les mesures sont basées autant sur informations objectives que sur des jugements subjectifs. En effet, d'un côté, la cotation de ces quatre dimensions se base sur des mesures quantifiables. Ces mesures sont liées à la performance financière de la banque et mise en relation avec l’industrie. D’un autre côté, ces quatre dimensions sont aussi influencées par l’évaluation subjective des examinateurs, principalement en ce qui concerne les phénomènes non quantifiables de la performance tels que la pertinence des procédures et des politiques. Cependant, il reste que cette la subjectivité est beaucoup moins importante dans la mesure des quatre dimensions CAEL qu'elle ne l'est pour la qualité du management.
Par ailleurs, en régressant la cotation (rating) de la dimension M avec d'une part, la cotation des autres dimensions du CAMEL et d'autre part, avec quelques ratios financiers, l’auteur a noté une forte corrélation pour les deux régressions. Ceci pourrait donc suggérer que la cotation de M soit une mesure dépendante des autres. On peut donc soupçonner que les examinateurs sont tentés de baser la mesure de la qualité du management sur des performances financières. Ainsi, la cotation M pourrait refléter les conditions financières des banques plutôt que la qualité du management. Pour parer à cela, l’auteur a du calculé une mesure de la qualité du management ajustée. En conséquence, il a utilisé un modèle logit qui élimine toute l’information qui n’est pas reliée à la qualité du management. C'est pourquoi, les cotations M sont séparées en deux parties : une information coïncidente avec les éléments de la régression du modèle logit et un résidu qui devrait être hautement corrélé à la qualité du management tout en étant orthogonal aux éléments de la régression.
Après l’ajustement par rapport aux facteurs exogènes, l’étude de DeYoung (1998) a démontré que les banques mieux gérées étaient plus efficientes, au niveau des coûts. Cependant, ces dernières ont des coûts bruts des unités (raw units costs) plus élevés que ceux des banques mal gérées. Ces résultats suggèrent donc que les programmes de coupures de coûts utilisant des ratios comptables comme référence seraient en désaccord avec des pratiques managériales saines. Ceci remettrait même en question les méthodes standards de frontières de coûts qui utiliseraient les données de coûts bruts des unités.

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