Résumé Nous nous proposons de construire un modèle théorique original utile à la mise en œuvre de la politique de légitimation du noyau stratégique.








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Cohérence et gouvernement d’entreprise 

La construction d’une légitimité globale

Christian Cadiou


Jérémy Morvan

Patrick Gabriel


IAE de Bretagne Occidentale - Laboratoire ICI

12, rue de Kergoat, CS 93837

29238 Brest Cedex 3, France

christian.cadiou@univ-brest.fr

jeremy.morvan@univ-brest.fr

patrick.gabriel@univ-brest.fr

Tél: 33(0)2 98 01 66 17

Fax: 33(0)2 98 01 72 18


Résumé

Nous nous proposons de construire un modèle théorique original utile à la mise en œuvre de la politique de légitimation du noyau stratégique. Il s’agit d’élaborer une démarche intégrée de la gouvernance reposant sur une logique de légitimité utile au dirigeant pour instaurer ou raffermir la confiance. Dans ce contexte, nous analysons tout d’abord les différents arrangements gouvernementaux. Nous élaborons ensuite des grilles de lecture sur la base d’une vision à trois dimensions de la légitimité. Nous les appliquons enfin à des strates qui correspondent à chaque logique d’implications dans et autour d’un projet économique. Le modèle ainsi élaboré permet tout d’abord de définir puis visualiser le gouvernement équilibré intra strate. Il s’enrichit ensuite d’une approche agrégée utile pour appréhender un équilibre inter strates fondé sur une analyse transversale emprunte de cohérence. Il permet enfin au noyau stratégique de se situer dans la complexité de la gouvernance, d’identifier les décalages et incohérences de la politique de légitimation mise en œuvre et d’orienter les investissements stratégiques en gouvernement dans une logique d’interaction. La cohérence en matière de légitimité est alors un levier essentiel de la représentation du projet. C’est un véhicule de la confiance dans l’action du noyau stratégique et de la pérennisation du projet stratégique.

Mots clés


Gouvernement d’entreprise, légitimité, exégèse, satisfaction, marge de manœuvre.


Contact :

IAE de Bretagne Occidentale

12, rue de kergoat, CS 93837

29238 Brest Cedex 3, France

christian.cadiou@univ-brest.fr

Tél. 33(0)2 98 01 66 17

Fax: 33(0)2 98 01 72 18
Cohérence et gouvernement d’entreprise 

La construction d’une légitimité globale



Résumé

Nous nous proposons de construire un modèle théorique original utile à la mise en œuvre de la politique de légitimation du noyau stratégique. Il s’agit d’élaborer une démarche intégrée de la gouvernance reposant sur une logique de légitimité utile au dirigeant pour instaurer ou raffermir la confiance. Dans ce contexte, nous analysons tout d’abord les différents arrangements gouvernementaux. Nous élaborons ensuite des grilles de lecture sur la base d’une vision à trois dimensions de la légitimité. Nous les appliquons enfin à des strates qui correspondent à chaque logique d’implications dans et autour d’un projet économique. Le modèle ainsi élaboré permet tout d’abord de définir puis visualiser le gouvernement équilibré intra strate. Il s’enrichit ensuite d’une approche agrégée utile pour appréhender un équilibre inter strates fondé sur une analyse transversale emprunte de cohérence. Il permet enfin au noyau stratégique de se situer dans la complexité de la gouvernance, d’identifier les décalages et incohérences de la politique de légitimation mise en œuvre et d’orienter les investissements stratégiques en gouvernement dans une logique d’interaction. La cohérence en matière de légitimité est alors un levier essentiel de la représentation du projet. C’est un véhicule de la confiance dans l’action du noyau stratégique et de la pérennisation du projet stratégique.

Introduction



Projet économique et gouvernement d'entreprise sont deux aspects d'une même réalité avec pour pierre angulaire : la légitimité. Le projet n’est que le résultat de l’intention stratégique modelée par un décideur dont la légitimité, si elle est acquise, se confond avec celle de l’entreprise, s’ouvre sur la confiance.

Dans cette conception, le noyau managérial, soit le groupe de dirigeants en charge du projet, joue un rôle central. Au niveau de la construction elle-même, c'est-à-dire sur l’organisation et le développement, il exerce un double pouvoir de capacité et de consensus (de Montmorillon, 1986). Au niveau de la perception de la construction, c'est-à-dire au niveau de la projection et des externalités, il exerce un pouvoir de représentation voire d’exégèse1. Associé au groupe de dirigeants spécialisés dans les fonctions de gestion (initiative et mise en oeuvre), le noyau contrôlaire, c'est-à-dire le groupe d’actionnaires dominants, concentrent suffisamment de pouvoir de propriété pour maîtriser le projet stratégique (ratification et surveillance). Dirigeants et contrôlaires constituent le noyau stratégique.

La légitimité est une ressource du pouvoir stratégique. L'entreprise en tant que projet devient légitime lorsque ses activités s'ajustent à un système socialement construit de normes et de conventions qui définissent les actions considérées comme acceptables par l’ensemble des actionnaires, des partenaires et de la société. A cette idée d’asseoir une légitimité pour le pouvoir stratégique s’associe l’objectif de mise en confiance d’agents et de groupes, impliqués à différents titres dans la réalisation du projet, dont les attentes et perceptions sont différentes, entremêlées voire conflictuelles. La confiance est alors l’observation et la reconnaissance d’une cohérence pour chaque classe d’agents, appelées strates. Elle relève en ce qui concerne le projet d’une adéquation entre la représentation, la perception et les attentes. Une démarche visant à asseoir la légitimité est alors emprunte de complexité. Elle impose une relecture du gouvernement d’entreprise (Bessire et Meunier, 2001) et une ouverture sur la responsabilité sociale et sociétale du projet (Cadiou, 2003). Elle oblige à concevoir un modèle transversal de légitimation reposant sur un système de cohérence. Il s’agit pour le noyau stratégique de faire accepter que la satisfaction et le développement des compétences des partenaires soient favorables in fine aux actionnaires en même temps que le projet a une utilité sociale et des retombées sociétales positives. La légitimité, en réduisant l’incertitude, renforce le pouvoir d’association Elle est un facteur d’adhésion, stimule le développement, constitue un ciment qui développe une marge de manœuvre, donne un sens à l’action et donc au projet du noyau stratégique
Il se pose alors une question à laquelle nous essayons d’apporter une réponse : comment instaurer une telle légitimité dans un système complexe fait d’intérêts multiples, divers et parfois contradictoires ? Pour tenter d’apporter une réponse, la recherche propose tout d’abord de mener une analyse des strates d’influence d’un projet et d’identifier les facteurs explicatifs de la légitimité. A partir du cadre analytique ainsi construit, nous proposons ensuite des typologies de gouvernements d’entreprise. Il s’agit enfin pour tout noyau stratégique de se positionner en matière de légitimité et dans une démarche de recherche de cohérence, d’exercer les leviers assurant une convergence gouvernementale.


I- Modèles de gouvernance et sources de légitimité
La recherche s’intéresse au comportement des agents économiques dont l’utilité est directement affectée par l’entreprise et ceux dont l’existence est perturbée par les externalités d’un projet. Il s’agit respectivement des agents appartenant à chacune des trois strates suivantes :

  • de l’actionnaire qui fait partie de la classe hétérogène des créanciers résiduels. En tant qu’investisseur, il joue le rôle particulier du cautionnaire. Il participe par l’apport de capital au développement du projet et en supporte les risques dans la limite de leur apport voire plus. Or l’actionnaire, en exerçant son pouvoir de propriété sur le manager, par ses fonctions d’initiative et de surveillance, influencerait le projet et son évolution. Parmi les actionnaires, les contrôlaires bénéficient de l’effectivité du pouvoir de propriété. Ils sont directement impliqués dans l’édifice stratégique. Les autres classes d’actionnaires sont des contributeurs financiers. Le rôle du manager à l’égard de l’ensemble de la classe est de satisfaire les attentes des détenteurs de la propriété (légitimité actionnariale);

  • des partenaires qui sont des associés au projet. Ils apportent des ressources, sont des facilitateurs ou utilisent les biens ou services produits. Or ces parties prenantes, par l’exercice d’un pouvoir d’ingérence qu’ils détiennent pourraient mettre en cause la légitimité du dirigeant, tant au niveau des compétences qu’au niveau de sa capacité à instaurer un consensus acceptable. Le rôle du manager est à la fois de surveiller et de dynamiser les contrats d’association et d’assurer la projection stratégique assurant viabilité et compétitivité au projet (légitimité partenariale) (Aoki, 1984);

  • du citoyen qui est affecté par les effets de débordement du projet. Il fait référence à la société qui joue un rôle d’observateur, de modulateur et d’informateur. Elle s’intéresse ainsi à la capacité pour un modèle économique à concilier les impératifs de croissance, de progrès social et de préservation de l’environnement. L’entreprise y exerce un rôle de développeur mais également de pollueur. A ce dernier titre, du fait de son existence même, elle asservit la nature, porte atteinte et corrompt l’environnement. Le rôle du manager est alors de rendre compte aux autorités et médias du respect de normes mais aussi de persuader la communauté d’une gestion rationnelle des risques encourus et de la rassurer sur la prise en considération des atteintes à l’environnement (légitimité citoyenne).


Le cercle vertueux qui se dégage est alors englobant : ménager les actionnaires pour avoir accès aux ressources financières en quantité et à des conditions les meilleures, allouer les ressources à des investissements organisationnels (compétences) mis au service d'un projet concurrentiel, être performant pour satisfaire les partenaires et développer une utilité sociale donnant un sens citoyen au projet.


  1. Les 3 strates de la gouvernance :


La recherche développe ici le concept de la légitimité en l’associant à chacune des trois strates d’influence (figure 1) du gouvernement et en intégrant leur sédimentation. Elle tendrait à s’accorder sur la possibilité de construire une logique gouvernementale spécifique à chaque entreprise fondée sur la légitimité.



Figure 1 : Les strates ou sphères d’influence du projet
L’intérêt d’une approche structurante est lié à la variété des acceptions de la gouvernance. La complexité conceptuelle tient ici à la diversité des angles d’analyse selon les strates d’agents concernés (actionnaires, partenaires, société) et à la spécificité de l’objet d’observation, le projet économique mis en société. Le noyau stratégique est au centre de la construction avec tous les risques de dérive liés à l’enracinement, l’opportunisme, l’investissement discrétionnaire.





Noyau

Strate 1 : Actionnaire

Strate 2 : Partenaire

Strate 3 : Citoyen

Pouvoir

Capacité, consensus exégèse

Propriété, contrôle

Contestation, revendication

Ingérence, dénigrement

Risques pour le projet

Crise de légitimité et de confiance


Risques économique financier, de faillite

Risque social

opérationnel et stratégique

Risque juridique et médiatique

Risque pour l’agent

Rupture de légitimité et licenciement

Pertes du contrôle et risque de sisyphe financier


Rupture de contrat


Nuisance, pollution

Tableau 1 : La complexité du gouvernement
Le choix en matière de gouvernement amène à se focaliser sur les différentes rationalités et à se fixer des modalités d’intervention qui soient conformes avec la vision du projet d’ensemble et de ses externalités. Dans ce contexte nous nous intéressons aux normes de satisfaction des agents et à la marge de manœuvre des dirigeants au niveau de chaque strate.

La satisfaction actionnariale

A ce niveau, le gouvernement d'entreprise aborde le mythe fondateur de la démocratie actionnariale. Les actionnaires, aussi divers qu’ils soient, sont indispensables à l’émergence et au développement d'un projet. Il faut donc concilier les intérêts entre les agents et le principal afin de créer une démocratie. Les raisons de l’adhésion s’analysent par la performance des décisions managériales. Le manager, outre le fait qu’il doive faire preuve de loyauté et agir de manière désintéressée vis-à-vis des actionnaires, doit satisfaire les attentes des actionnaires en termes de rentabilité ajustée du risque qu’ils ont accepté de supporter, en investissant dans l’entreprise.

Les actionnaires contrôlaires forment un bloc qui détient une part significative du capital. Ils concourent activement au modelage de la stratégie en armant le bras des managers. Les autres acteurs de cette strate, les actionnaires minoritaires, de plus en plus divers et volatils (Cadiou, 1999) sont au cœur d’une dynamique de financiarisation et leur ralliement à un projet stratégique est très largement conditionné à l’adhésion d’un modèle de gouvernement d’entreprise qui se veut actionnarial. Il comprend des incitations qui prennent la forme d’anticipations de valorisation boursière et de performance financière.
La norme de satisfaction pour les actionnaires relève de l’équilibre entre la rentabilité obtenue de leur investissement (Ra) et le taux requis ajusté du risque (ka):

Ra=ka

En cas d’inégalité positive (négative), il y a création (destruction) de valeur actionnariale. Elle résulte d’une (in)efficacité économique du projet ou d’un captage de valeur en excès du coût d’opportunité (transfert) qui s’effectue par rapport aux autres strates ou au noyau2. Nous constatons ainsi un spread actionnarial, qui correspond à l’écart entre la rémunération effective et le niveau de satisfaction exigé.

Le spread actionnarial est différent du free cash flow (Jensen, 1986). Ce dernier est une marge de manœuvre du manager, qui devrait être redistribuée par le management pour apporter une rémunération complémentaire temporaire à des apporteurs de capitaux qui estiment peu satisfaisantes les conditions d’intéressement qui leur sont proposées, ceci afin de les inciter à poursuivre leur contribution au processus productif.

La satisfaction partenariale

Une vision du gouvernement d’entreprise plus pluraliste est rapidement nécessaire tant l’entreprise s’avère être un vaste et complexe espace de coordination d’un réseau d’agents économiques. La gouvernance donne ainsi un cadre formalisant la recherche par le dirigeant d’un ensemble d’équilibres coopératifs (Aoki, 1984) dont l’objectif final devient la « satisfaction partenariale » (Charreaux et al., 1998). L’entreprise se définit ainsi comme un « nœud de contrats » (Jensen et al., 1976 ; Williamson, 1990), une série de relations d’agence entre l’entreprise-principal et les stakeholders-agents. L’organisation du projet économique revient alors à créer et gérer un portefeuille de partenariats où chaque partie prenante « primaire » est l’objet d’une incitation à collaborer (Clarkson, 1995).

Ces parties prenantes ont pour caractéristique d’être en interaction directe avec le projet stratégique : elles opèrent sa mise en œuvre, peuvent l’influencer par le biais des incitations autant qu’il peut les influencer elles mêmes. Ces partenaires aussi divers soient-ils poursuivent des objectifs spécifiques de satisfaction (rémunération, réalisation, sécurité, développement personnel, confiance…), en relation avec leur contribution au projet. Le résultat de la transaction (Rp) qui les associe au projet doit être en conformité avec leur coût d’opportunité (kp). La norme de satisfaction pour les partenaires relève de l’équilibre entre Rp et kp:

Rp=kp

En cas d’inégalité pour l’un ou l’autre partenaire, nous constatons un spread partenarial. Il signifie que pour lui, il y a excédent de captage ou insuffisance de rémunération. Un tel constat a des implications pour l’agent, des répercussions au niveau de la strate et peut avoir des effets induits sur les autres strates3.

Pour assurer la cohésion des acteurs, le management peut disposer discrétionnairement d’un slack managérial (Charreaux et al., 1998) c’est-à-dire d’un flux résiduel de valeur excédant le coût d’opportunité des différents partenaires associés. Ce surplus, s’il n’est pas réinvesti dans des projets rentables, permet, par exemple, d’apporter un sur revenu temporaire à certaines parties prenantes insatisfaites du niveau de rémunération apporté en contrepartie de leur participation au projet stratégique. A ce titre, le slack managérial est un outil de gestion du spread partenarial déterminant de la paix sociale et de confiance des parties prenantes.
La satisfaction citoyenne

L’environnement externe est affecté par l’existence et le développement d’un projet. Dès lors son rôle utile pour la collectivité relève de l’affirmation des notions d’éthique dans les affaires, de responsabilité sociale, de commerce équitable, de déontologie financière4 ou de développement durable (Ferrandon, 2003).

Les entreprises sont de plus en plus souvent mises en face de leur responsabilité et le risque environnemental est omniprésent au niveau de la société, pris dans son sens large. La protection des consommateurs, la moralisation du travail pour le personnel, la donne éthique de l’investissement en sont quelques représentations. Le raisonnement citoyen devient englobant puisqu’il est présent tant au niveau de la présentation comptable des comptes que dans les investissements visant à résorber les nuisances émanant de l’exercice d’une activité sur l’environnement.

Au niveau de l’entreprise, il favorise une réflexion sur le rôle moral et civil du projet. Il est à la base du code de déontologie. Il ramène à la transparence.

Cet élargissement théorique et pratique du gouvernement d’entreprise paraît nécessaire. En effet, il intègre d’autres partenaires qui ne contribuent pas directement au processus mais qui peuvent être touchés par l’activité de l’entreprise, par des effets de débordements. Ici apparaît l’enjeu de l’intégration dans le gouvernement d’entreprise d’éventuelles externalités rejetées à l’extérieur des frontières de l’organisation. Prenant une dimension citoyenne, la gouvernance prend en charge l’élaboration d’un flux d’échange entre l’entreprise et des environnements, des « parties prenantes secondaires » (Clarkson, 1995) qui font partie de l’écosystème5.

De notre point de vue, il y a satisfaction citoyenne si les retombées sociales et sociétales du projet, le prix explicite payé par la firme (Rs) pour utiliser les ressources, prévenir, ménager l’éco-système et compenser la pollution, est conforme aux attentes relatives des agents de la strate, assimilées à un coût d’opportunité (ks) :

Rs=ks

En cas d’inégalité pour l’un ou l’autre agent, nous constatons un spread citoyen. Un tel spread est d’ailleurs généralement négatif, ce qui expliquerait l’attention portée par les managers aux valeurs sociales et sociétales et les investissements réalisés pour ménager les ressources physiques et sociales renouvelables et se dédouaner en matière de ressources non renouvelables.

Le spread citoyen n’est pas à confondre avec la valeur citoyenne (citizen gap). Cette dernière est la marge de manœuvre permettant d’investir dans des opérations visant à assurer sa légitimité citoyenne. Elle favorise l’émergence d’une gouvernance citoyenne, en développant un discours, une structure, des pratiques signifiantes, structurantes, porteuses de sens, notamment dans le cadre de la responsabilité sociale et environnementale (RSE). L’entreprise s’engage à faire mieux que les concurrents œuvrant dans le même secteur d’activité6 en alimentant la reconstitution des ressources renouvelables captées par le processus productif et en économisant les ressources non renouvelables consommées. L’objectif est alors d’obtenir et gérer une paix citoyenne, un consensus autour des conditions de réalisation du projet stratégique présentées comme un moindre mal auprès d’une multitude de collectifs, d’Organisations Non Gouvernementales et d’associations auxquels s’agrégent parfois l’opinion publique, les Etats et les collectivités locales qui défendent les environnements.

S’il y a trois approches de la gouvernance, une interdépendance entre les strates et des intérêts souvent difficiles à concilier, nous avons mis en avant qu’il y avait une logique commune tant au niveau de l’évaluation de la satisfaction que de l’équilibrage. Le challenge du noyau stratégique est donc de faire accepter un consensus sur un projet qu’il organise en interne et dont l’image est valorisée par l’environnement externe. Il peut posséder les leviers d’ajustement à travers ses différentes marges de manœuvres. Puisque des oppositions sont observables dans l’association complexe d’intérêts, c’est sur une logique d’ensemble que nous pensons que doivent raisonner les dirigeants. Il s’agit de la faire accepter comme compromis sous peine de faire apparaître ou d’exacerber les contradictions. Une telle cohérence entre les visions actionnariale, partenariale et citoyenne est essentielle pour légitimer le projet et l’action du noyau stratégique.

2- Les 3 déterminants de la légitimité
En nous posant la question des déterminants de la légitimité, l’analyse de chacune des strates se trouve enrichie. En retenant les trois modalités non exclusives au sens de Suchman (1995), nous développons une typologie, pour chacune des strates du gouvernement, centrée sur trois dimensions : pragmatique (utilité des agents concernés), morale (édification du sens pour un projet) et cognitive (compréhension par l’environnement).
Au cœur de la légitimité
La légitimité possède trois modalités (Suchman, 1995). Elle est :

  • pragmatique, si l’entreprise satisfait aux intérêts des agents impliqués;

  • morale, si l’entreprise recherche en priorité le bien être social;

  • cognitive, si la stratégie de l’entreprise est comprise par l’environnement externe.


La légitimité du projet d’un noyau stratégique se définit à travers la combinaison de ces modalités. Elle s’analyse sur des cartes de gouvernance établies par modèle (Cadiou, 2004). L’assemblage de ces cartes doit montrer une cohérence sous peine d’incompréhension de la part des actionnaires, des partenaires ou de l’environnement externe. Le consensus sur un projet se comprend comme l'instauration d'une légitimité à trois dimensions. L'équilibre du gouvernement s'obtient par :

  • la satisfaction des agents de chaque strate dans une démarche contributive ;

  • la création de valeur et la répartition équitable de la richesse créée ;

  • l'instauration d'externalités positives.


Le noyau stratégique étant au cœur des choix relatifs au projet, il amène à envisager sa rationalité, c’est-à-dire sa capacité à agir intentionnellement lorsqu’il fait des investissements en gouvernement, lorsqu’il développe des actions visant à faire évoluer sa position sur l’une ou l’autre carte de légitimation.

L'arrangement des légitimités et l'atténuation ou l'exacerbation de l'une ou l'autre légitimité aménent à concevoir plusieurs types de gouvernement d'entreprise. Ils sont à analyser sur trois niveaux en fonction de la nature des contrats. Nous distinguerons donc l’approche actionnariale de l’approche partenariale et de celle citoyenne. La première approche est confinée au niveau des deux sphères centrales d’influence d’un projet. Les deuxième et troisième approches s’élargissent aux parties prenantes et à la société.
La proposition d’un modèle de légitimité
L’association entre les strates d’influence et les fondements de la légitimité aboutissent à dresser des typologies de gouvernement considérant la tendance des approches et nous amène à poser la question de leur combinaison dans une logique d’ensemble. La légitimité au niveau d’une strate est mesurée par la combinaison des modalités de légitimité. Chaque modalité de la légitimité est partagée par les strates et développe une logique particulière:

  • Au niveau pragmatique, le noyau recherche la satisfaction des agents par un ajustement de la relation rémunération-contribution au projet.

  • Au niveau moral, le noyau donne du sens au projet en essayant de le rendre conforme aux valeurs défendues par les agents.

  • Au niveau cognitif, le noyau développe une politique de représentation visant à faire comprendre son projet par les agents.

La légitimité de l’entreprise et donc du noyau est issue de l’interaction des légitimités entre strates. La diagonale des légitimités donne une contribution équilibrée aux trois modalités. A l’épicentre, il y a absence de toute forme de légitimité. A l’autre extrémité, il y a exacerbation de la légitimité sous toutes ses formes.



Figure 2 : Le cadre analytique de la légitimité

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