Rémunérer des unités d’œuvre définies et dont on peut comparer le prix avec le marché, mesurer les activités afin de les piloter








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date de publication12.07.2017
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Le Contrat
Transports internes

Notre société était très satisfaite du contrat de transport interne négocié avec un seul partenaire fiable, serviable, réactif.

Comme l’activité « Transports et manutentions internes » était en grande partie liée à l’activité de l’entreprise, le montant facturé mensuel était calculé en fonction du tonnage sorti d’usine chaque mois, soit 35 €/tonne : dans les mois de faible activité, les coûts de fonctionnement baissaient donc et inversement pour les mois forts, ce qui était comptablement très satisfaisant et souple.

L’ensemble des activités de manutentions était compris dans ce contrat : de la manipulation de la matière première, des produits finis, des expéditions, des déménagements de bureaux, de la distribution des pièces de rechange dans l’usine, du transport des déchets, ..

Plusieurs éléments nous ont amené à engager la démarche en vue d’augmenter notre niveau de maîtrise de ces achats (qui était très faible !)

  • Le fournisseur s’est présenté en début d’année pour proposer un réajustement tarifaire lié aux évolutions des coûts de ses facteurs et demandait de passer à 37 €/tonne. Le directeur de l’entreprise s’était d’ailleurs présenté en réunion sans aucun papier, sûr de la force que lui procurait cette situation.

  • De notre coté, outre le besoin permanent de maîtriser les coûts sinon de les réduire, nous avions besoin, à terme, de re-internaliser quelques travaux de manutention pour compléter la charge de travail de personnels de fabrication et leur éviter les temps d’attentes liés au délai d’intervention du prestataire extérieur.

 

Voici ce que nous avons mis en place :

  • Nous avons indiqué au prestataire notre volonté d’augmenter significativement la charge de travail que nous avions à lui confier et que, compte-tenu du mode de rémunération, il serait perdant si nous maintenions le mode de rémunération actuel, car il ne pourrait pas nous facturer ces nouveaux travaux.

  • Le prestataire maintenait sa demande d’une augmentation et, nous, notre demande de réduire les coûts en lui proposant de suivre, activité par activité, les nombres d’heures, les nombres d’interventions, les temps d’attente, les frais d’entretien du matériel, etc ..

  • Le prestataire maintenait sa position et de notre coté, nous avons effectivement augmenté de manière très importante nos demandes de manutention et transport. (Grignoter sa marge)

  • Si bien que le prestataire, voyant une manière d’augmenter son chiffre d’affaire a finalement accepté de passer à une rémunération à l’activité ou à l’opération avec des tableaux de bords, des validations par les demandeurs, une refacturation interne aux vrais services utilisateurs des services.(Rémunérer des unités d’œuvre définies et dont on peut comparer le prix avec le marché, mesurer les activités afin de les piloter)

  • Nous avons alors pu redistribuer une partie de ses activités à des prestataires qui avaient de meilleurs rapport qualité/prix, nous avons pu ré-internaliser quelques activités, nous avons même découvert une multitude d’activités que ce prestataire faisait chaque jour sans que personne ne s’en aperçoive comme distribuer les chiffons dans toute l’usine car les choses qui marchent bien personne ne s’en aperçoit.


Notre Père

Le responsable Commercial de Coca-Cola pour le Vatican demande une audience au Pape pour lui faire cette proposition : « nous connaissons les difficultés financières que rencontre l’Eglise et nous sommes prêts à vous aider, nous vous proposons qu’en contrepartie de modifier légèrement votre prière, le « Notre Père », nous sommes disposés à vous verser, chaque mois, plusieurs millions d’euros. Il suffirait de remplacer simplement la phrase « Donne-nous aujourd'hui notre pain de ce jour » par « Donne-nous aujourd'hui notre Coca-Cola de ce jour ».

Le Pape lui répond bien sûr que c’est impossible et renvoie le visiteur.

Un peu plus tard ce sont les responsables commerciaux de la zone Italie, puis Europe qui effectuent la même démarche, avec, à chaque fois, en contrepartie du « Coca-Cola de ce jour » des sommes de plus en plus monstrueuses.

Lorsque finalement le Directeur Commercial Monde obtient lui aussi un rendez-vous et reçoit un refus malgré les milliards d’euros promis pour « Donne-nous aujourd'hui notre Coca-Cola de ce jour », le Pape contacte son comptable et lui demande : « Dites-donc, le contrat avec les boulangers, il se termine quand ? »
Claviers AZERTY

J’étais responsable du projet d’installations d’ordinateurs de process sur notre ligne de production afin d’en automatiser le fonctionnement.

Au bout des multiples réunions internes de définition des process, modèles mathématiques, images écran, les recettes de réception chez le fournisseur se déroulent (principalement avec l’équipe de conception).

Un jour le responsable de la ligne de production m’appelle pour me dire qu’il y avait un problème : «  les claviers-écrans reçus sont tous en QWERTY ! »

Je ne comprends pas où est le problème, nous-mêmes au service Automatique, nous travaillons avec ce type de clavier depuis toujours.

« Oui, mais les opérateurs de ligne utilisent les terminaux des ordinateurs de gestion pour les suivis de fabrication, commandes à lancer, statistiques qui sont en AZERTY, il est impossible de leur demander de travailler avec deux claviers différents ».

Nous consultons immédiatement tous les cahiers des charges, propositions, analyse fonctionnelle, description des matériels : le sujet n’a jamais été traité, les références de matériel à fournir ne décrivent pas cette particularité.

Le problème était important car cela concernant 20 clavier-écrans et allait impacter le délai du projet.

Lors de la réunion suivante avec le fournisseur, c’est le responsable de fabrication qui trouva la phrase qui permit de trancher définitivement le sujet : «  Monsieur D », dit-il au fournisseur, « la dernière fois que vous avez acheté une voiture, vous n’avez pas été surpris de voir que le volant était à gauche ? »

La communication Client / fournisseur



Dommage !

Jeune ingénieur en stage au bureau d’étude dans un grand groupe agroalimentaire.

Un des responsable technique m’invite à venir assister à un appel téléphonique : « regardes, j’ai reçu plusieurs offres pour la réalisation des travaux de rénovation de la machine B12, j’ai bien envie de travailler avec l’entreprise Bernard, je le connais bien et il est le moins cher, regardes comment on négocie ! »

« Allo, Monsieur Bernard, nous avons bien reçu votre proposition technique et commerciale pour la rénovation de la B12. Votre offre est très intéressante, mais malheureusement votre prix est vraiment trop élevé ! »

Réponse au bout du fil : «  OK, c’est dommage, ce sera pour une autre fois ! »
Fichier EXCEL

Un jour j’ai reçu l’offre d’un fournisseur en pièce jointe d’un mail, c’était un fichier excel.

En regardant mieux, toutes les formules de calcul étaient accessibles, y compris les marges.

Voilà une bonne pratique, cela facilite le travail de l’Acheteur !
Quand j’entends des entrepreneurs se plaindre

C'était à l'époque des balbutiements d'internet, tout se faisait par téléphone et fax.
J'appelle le fournisseur pour un devis.
"Ah, c'est M. X qui est votre commercial, il n'est pas là"
"Quand reviendra t'il ?"
"Je ne sais pas"
"Puis je parler à quelqu'un d'autre ?"
"Non, c'est M. X votre commercial, personne d'autre n'est habilité à vous parler"
"Est ce que vous pouvez lui transmettre un message ?"
"Non, ce n'est pas notre organisation"
"Est ce que vous pouvez me donner votre numéro de fax ?"
"Nous n'en avons pas"
"Mais comment je vais avoir mes pièces ?"
"Je ne sais pas - il faut appeler tout les jours jusqu'à ce que M. X soit là"
 
A chaque fois que j'entends des entrepreneurs se plaindre, je repense à la société de M. X....

Du bon usage du mail et du choix des destinataires !

Nous avons un fournisseur avec qui nous étions en contact depuis bientôt 3 ans et avec qui nous n’avions pas encore travaillé.

Lors de sa nouvelle proposition encore plus agressive que les précédentes, nous étions deux destinataires : la DRH et moi (il s’agissait d’un produit lié au recrutement).

Malheureusement, au lieu de répondre à ma DRH, je me suis trompé et j’ai envoyé ce mail à notre fournisseur : « Dans tous ses mails depuis le début, les offres s’arrêtent toujours prochainement. Et le mois suivant, il y a de nouvelles offres (c’est comme les banques J) encore plus attractives ! ».

Evidemment, je m’en suis aperçu immédiatement et j’ai corrigé le tir en renvoyant un mail sur le champ : « Bonjour Monsieur, Je suis vraiment désolé … je vous prie de bien vouloir m’excuser pour le courriel précédent qui était destiné bien entendu à ma DRH ! Vous saurez comme cela le fond de ma pensée sur la tarification. J’ai toujours l’impression que vous avez des offres tarifaires alléchantes et qui, « comme par enchantement », continuent et sont même encore plus intéressantes le mois suivant. Encore désolé pour ce courriel qui, du coup, n’est pas du tout professionnel. ».

Ceci étant, ce loupé a eu des répercussions positives avec ce fournisseur avec qui nous avons travaillé par la suite, qui nous donne entière satisfaction avec des relations excellentes !

Donc un conseil, à moins que cela ne devienne une stratégie d’achats (le mail au mauvais destinataire fait exprès !) : attention à bien vérifier le(s) destinataire(s) de vos courriels.
Le fournisseur qui se tire dans le pied.

Les fournisseurs viennent souvent voir l’acheteur pour discuter « augmentation de tarifs », en particulier sur des achats récurrents.

Or, je me suis aperçu que dans 80 % des cas, lorsque l’on creuse le sujet, on réussit, non seulement à contrer la hausse, mais, en plus, à réaliser de la productivité par une baisse.

Pour cela il existe 3 leviers (de mon point de vue) :

  • Demander au fournisseur de justifier de façon précise la hausse par étude matière, taux horaires, etc…

  • Demander au fournisseur de proposer des solutions différentes (par exemple en changeant de technologie) dans le but d’apporter de la VA et non pas simplement une hausse de prix

  • Réaliser un sourcing vers d’autres fournisseurs qui proposent des solutions équivalentes moins chères


Sécurisation d’un fournisseur POE dans l’industrie automobile

Pour protéger les approvisionnements d'un fournisseur en difficultés (financières et industrielles) nous avons consulté et ressourcé son portefeuille auprès de ses concurrents, en prenant des engagements vis-à-vis du panel fournisseurs.

In fine, le fournisseur a été recapitalisé (par le FMEA et donc le constructeur en tant que client... et actionnaire). Son activité a pu reprendre "normalement"...

En tant qu'acheteur il a donc fallu négocier les frais de développement/prototypes des autres fournisseurs...

La sécurisation des appros n'a pas de prix mais peut être très coûteuse...
Négociation surprise

J’ai mené une affaire où j’ai réalisé une négociation surprenante.

Le fournisseur m’avait transmis son offre avec décomposition de prix, y compris marge.

Je lui avais aussi demandé son compte de résultat.

J’ai alors comparé la marge de son offre et celle déduite de son compte de résultat. Cette dernière étant inférieure, j’ai demandé l’alignement de sa marge figurant sur son offre à celle de son compte de résultat.

Ma demande l’a surpris et il m’a concédé tout de suite ce que je demandais. Il s’est trouvé sans doute embarrassé.

Négociation réussie !
Le processus Achats
Vous savez les chaises c’est cher !

Je reçois un jour une commande ayant suivi le circuit de validation interne par les différents responsables concernés.

Ces validations internes avaient dans ce cas une certaine importance dans ce qui va suivre, mais étaient logiques vu le montant de la commande : 9,6 millions d’euros.

Il s’agissait d’une commande de 400 chaises pour une salle de conférence de notre siège à La Défense.

En relisant attentivement le Bon de commande émis pas l’assistante de Direction du siège, je me suis aperçu qu’elle avait indiqué les bonnes quantités (400) mais qu’elle avait sans doute recopié le montant du devis pour 400 chaises dans le champ du prix unitaire (le devis n’était pas joint).

Je prends donc mon téléphone pour la questionner sur cette commande et son montant un peu surprenant : «  vous savez, me dit-elle, les chaises c’est très cher ! ».

Avec le responsable de la comptabilité, nous avons alors décidé de corriger la commande émise vers le fournisseur en divisant par 400 le montant unitaire (soit 60 €/chaise au lieu de 24 K€ !), mais nous avons décidé de laisser cette commande vivre dans notre système comptable de suivi des engagements et des facturations pour voir à quel niveau un responsable finirait par détecter cette légère erreur.

Cela faisait un peu froid dans le dos de savoir comment les budgets du siège étaient gérés.
C’est celui qui fait qui est responsable

Un jour le Directeur des Achats convoque l’acheteur responsable des approvisionnements en matériaux pour le magasin central.

Il lui montre alors un accusé de réception de commande transmis par le fournisseur suite à une commande d’une plaque d’acier inoxydable d’1 m2.

Il y a effectivement un léger écart entre le montant de l’accusé  de réception de commande (47 € HT) et le montant de la commande 470 K€ !

Les mécanismes de codage des articles + les unités de sorties magasin, de commande + une erreur de l’acheteur avait en effet transformé le m2 en centimètres carrés soit 100 x 100 donne 10 000 cm2, d’où le montant calculé de la commande.

Vu le montant de la commande, cette commande avait bien fait l’objet des multiples validations et signatures obligatoires avant émission, mais aucun des signataires n’a été inquiété par cet incident : ils faisaient tous confiance à l’acheteur et à son professionnalisme, si c’était aussi cher c’était sans doute justifié puisque la commande leur était proposée à la signature !

Questions : un circuit de validation de commande est-il utile ? Faut-il plusieurs signataires sur les commandes ? Deux fois oui.

Mais dans tous les cas c’est celui qui fait le travail de produire une commande qui reste responsable.
Le choix du Directeur

C’est la dernière journée de négociation pour l’achat d’une rectifieuse : montant du budget 1 M€.

 

L’usine possède déjà une machine de marque K, très fiable, les opérateurs sont formés sur cette machine, des pièces de rechanges ont été achetées.

 

Pour ce nouvel achat, puisque la marque K a remis une offre très supérieure au montant du premier achat, il était inévitable de mettre dans la course d’autres fournisseurs.

 

Trois équipes de fournisseurs sont donc présentes pour cette dernière journée qui verra la désignation du fournisseur choisi se faire à l’issue des négociations. Ces trois équipes sont installées dans trois salles de réunions différentes et l’équipe de l’usine, y compris le Directeur, se déplace d’une salle à l’autre pour demander des précisions techniques, demander des prix d’options, pièces de rechanges, coûts de formations, délais, garanties, etc ..

 

Et ce qui devait se passer, se passe :

- les fournisseurs A et B, répondent à l’ensemble des exigences techniques et leur prix baisse d’heure en heure et

- le fournisseur de la marque K maintient ou augmente son prix au fil des compléments de spécification et clarifications alors que

- le Directeur veut absolument choisir la machine K (formations des opérateurs, réductions des risques avec une machine connue, pièces de rechanges identiques, etc )

 

Alors :

Comment choisir la marque K et respecter le budget ?

Comment expliquer aux autres fournisseurs qu’ils ont travaillés pour rien ?

L’étape essentielle que nous pratiquions dans ce cas de « fournisseur choisi par avance » était de faire valider aux décideurs, avant toute phase de négociation :

L’écart de prix maximum acceptable entre le fournisseur préféré K et les autres offres.
Négociation efficace

La note de recommandation est prête nous avons choisi, avec le responsable technique, l’entreprise de transport qui remporte l’appel d’offre.

 

Avant de contacter les entreprises pour leur communiquer notre décision, nous allons frapper à la porte du Directeur pour lui annoncer le résultat de notre travail et lui transmettre le nom du prestataire choisi.

 

En fait le prestataire en place n’a pas pu ou voulu offrir une offre suffisamment concurrentielle pour continuer à servir l’usine.

 

Le Directeur, qui connait bien le patron de cette entreprise, saisit immédiatement son téléphone pour l’appeler : « Alors il parait que tu ne veux pas baisser tes prix, tu ne veux plus travailler avec nous, il faut que tu fasses un effort, tu es au dessus des autres offres, on va être obligés de travailler avec un autre transporteur »

 

Quelques échanges plus tard, le prestataire existant avait revu son offre à la baisse et le Directeur de l’usine lui avait confirmé son accord pour continuer ensemble.

 

Le Directeur nous regarde, avec notre étude et notre recommandation dans les mains.

« Qu’est-ce qui vous dérange ? L’important » dit-il «  c’est l’efficacité, on a obtenu une meilleure offre oui ou non ? »
Vas-y négocies moi çà !

C’est une histoire vraie ! Je le précise car cette situation (classique au départ) est sans doute assez rare à ce niveau !

 

Nous sommes dans une entreprise de production de biens industriels en série et nous sommes le 10 décembre.

Un responsable de production arrive dans mon bureau des Achats en me tendant un devis : « Voilà le devis que j’ai obtenu pour l’achat d’un microscope électronique, il est à 110 K€, j’ai seulement un budget de 100 K€, peux-tu voir avec le fournisseur pour me le négocier à 100 K€. Surtout, demande lui bien d’envoyer sa facture avant le 23 décembre car ensuite, elle ne pourra plus être prise en compte dans les investissements de cette année ».

 

Dans cette entreprise, chaque service a un budget d’investissement mais conserve des réserves jusqu’au mois de décembre « au cas où » et surtout essaie de ne pas perdre l’argent attribué « c’est la crise, si cela se trouve, l’année prochaine on n’aura plus de budget, même si on perd de l’argent car on n’a pas le temps de négocier, au moins on aura le matériel ». Remarque personnelle : sur l’ensemble des dépenses effectuées de cette manière en décembre dans cette entreprise j’estime une perte d’environ 20 % sur les montants d’achats avec la condition complémentaire que cette pratique étant régulière, les fournisseurs ont su s’adapter.

 

« OK » lui dis-je « reste là, je te parie que je te négocie ton microscope à 83 K€ » et j’appelle le fournisseur devant lui.

 

« Bonjour, j’ai bien votre offre technique et commerciale, nous voulons vous passer notre commande mais nous n’avons qu’un budget de 75 K€, il va falloir que vous fassiez un effort commercial, essayez de regarder ce que vous pouvez faire et nous vous confirmerons notre commande cet après-midi et surtout vérifiez bien que nous pourrons avoir votre facture avant le 23 décembre ! (essentiel !!) »

 

Réponse du Fournisseur « Je ne pourrais pas aller jusqu’à 75 K€, mais je peux vous le faire pour 83 K€ ».

 

Après avoir raccroché, je suis très fier de mon coup, j’ai pu montrer à cet utilisateur qui méprise les acheteurs avec des « négocies-moi-çà » que je savais faire mon métier (Bof !!).

 

L’utilisateur me dit alors « mais qu’est-ce que je vais faire des 17 K€ qu’il me reste »
Outils achats

Manager au sein d’un cabinet de conseil en achat.

Le directeur achats d’un groupe industriel leader dans la transformation de produits pétroliers, me fait part de ses problématiques de pilotage des achats :

« Nous avons de vraies difficultés à capter l’information, la consolider et la fiabiliser pour piloter l’activité de manière globale.

Nous avons 90 sites dans le monde, et pratiquement autant d’outils et de manières de procéder pour analyser et faire nos achats, sans parler de la multiplication de nos bases fournisseurs. Il me faut près d’un mois pour obtenir une consolidation des dépenses sur un segment d’achat, et lorsque je l’ai, l’information est déjà obsolète.

Je sais bien qu’il me faut définir des processus et outils communs pour le groupe, mais un tel projet nécessite plusieurs années et un budget souvent supérieur au million d’euros, qu’il m’est difficile d’obtenir dans cette période de crise… »

Nous avons ensuite discuté, et je lui ai présenté les nouveaux outils achats du marché : en ligne avec les meilleurs pratiques achats (répond à 90% du besoin en standard), peu chers (mode SAAS), très adaptables (mise en œuvre rapide).

Convaincu par ces nouvelles facilités d’outillage, nous avons identifié ensemble un périmètre : analyse des dépenses, gestion du référentiel et pilotage de la qualité fournisseur, diffusion des contrats et des prix aux acheteurs et simulation des variations de masses achats.

Le challenge a ensuite été de réaliser toute la phase de conception avec un éditeur partenaire, en moins d’un mois et demi et 50k€, pour arriver à un prototype et des spécifications finalisées, permettant ainsi au directeur achats d’aller chercher le budget de développement et déploiement (150k€) auprès de son sponsor financier, sur la base d’un outil ayant démontré sa capacité à répondre au besoin à moindres coûts.

Aujourd’hui l’objectif de conception a été pleinement rempli, les coûts et délais ont été tenus et nous n’attendons plus que la validation du sponsor pour déclencher le déploiement.
Outil sourcing

Manager processus et outils achats pour une banque/assurance.

Je viens d’arriver à mon nouveau poste.

Une part importante de mon périmètre consiste à m’occuper de l’outil d’e-sourcing, permettant d’effectuer des appels d’offres en ligne notamment.

Mon responsable m’explique que cet outil est déployé depuis plusieurs années, qu’il est stratégique pour les achats, que je dois en poursuivre la promotion et le support, et qu’il coute plusieurs centaines de milliers d’euros par an. Par ailleurs il me confie l’importante mission d’étudier le remplacement de cet outil par une nouvelle version plus performante.

Après quelques jours d’analyse, les conclusions sont sans équivoque : moins de 20 acheteurs sur tout le groupe utilisent l’outil occasionnellement… Cela m‘en a dit long sur la façon de déployer les projets dans ce groupe, et a contribué à me décider à mettre fin à ma période d’essai.
Attention au contrôle, à la délégation et aux outils !

Nous avions été retenus par un de nos clients pour être le chef de file d’un groupement de sociétés pour gérer l’ensemble de ses prestations intellectuelles.

Notre client nous demandait un reporting mensuel avec non seulement toutes les informations commerciales et techniques, mais aussi les coordonnées des prescripteurs de ses équipes (plus de 200 personnes avec organigramme, mails, téléphones, …).

Ce reporting devait être rempli par tous les partenaires du groupement puis renvoyé vers nous pour consolidation.

Et, bien évidemment, ce qui devait arriver arriva ! Notre assistante a fait une fausse manipulation et a envoyé le fichier complet à un fournisseur non référencé qui avait une seule prestation sur la centaine qui était en cours. Fort heureusement, ce dernier a eu l’honnêteté de nous appeler pour nous en informer et nous avons alors mis en place un système où ce reporting complet ne pouvait être envoyé qu’à notre client et seulement à lui !

Alors attention aux informations sensibles de l’entreprise, des fournisseurs et des clients … à mettre en lieu sûr ou à protéger avant qu’il ne soit trop tard !
Qualification d’un nouveau fournisseur

Dans le cadre de recherche de fournisseur type « intégrateur », nous avions besoin de trouver de nouvelles compétences.

Un fournisseur déjà implanté sur d’autres produits chez nous et désireux de se diversifier dans l’intégration nous sollicite.

Nous décidons de le tester sur une affaire modeste dans un premier temps.

Après un premier succès, nous décidons d’aller plus loin en lui confiant des affaires plus importantes.

Aujourd’hui, ce fournisseur est un leader sur ce marché dans notre panel et reste un partenaire important : bon rapport qualité prix et service client garanti, un vrai succès pour tous.
Prestation non définie : consultation déséquilibrée

Objet : Achat outil d’usinage pour fabrication d’une pièce mécanique de grande série – volume achat annuel = 120 K€

Il s’agissait d’un outil permettant de réaliser un usinage spécifique. Une nouvelle technologie apparue sur le marché permettait potentiellement d’économiser environ 30% sur la consommation de cet outil. Le bureau méthode a engagé des essais avec un fournisseur X pour valider ce nouvel outil, les achats n’ont pas été impliqués dans le choix à l’époque. Durée des essais 1 an. Au moment d’engager les consultations pendant la phase d’industrialisation du projet, cet outil faisait aussi partie du dossier. L’acheteur engage la consultation de l’outil chez 4 fournisseurs susceptibles de répondre à la technologie. Au final, malgré des offres bien plus attractives que le fournisseur X, pour cause de tenue de planning et de non prise de risque de la part du métier, le service achat a dû accepter de passer le marché au fournisseur X.

Résultat : nous avons fait un « non choix », l’entreprise perd du crédit vis-à-vis des fournisseurs qui étaient plus compétitifs. L’avantage c’est que nous avons convenu avec le métier qu’à l’avenir, pour des cas similaires, nous devrons engager la consultation en amont pour choisir le (ou les) fournisseur(s) qui fera (ont) les essais de validation pour éviter de passer à côté d’une solution plus compétitive voire plus performante.
Panique aux Achats

Nous venons de recevoir le cahier des charges dans le cadre de l’appel d’offre d’un client pour le projet de construction d’un nouvel aéroport en Europe de l’Est. Dans le cadre du projet global nous souhaitons répondre pour la fourniture et l’installation de l’ensemble des systèmes Informatique, Télécom et Sécurité du nouvel aéroport.

Nos prestations comportent l’ingénierie des systèmes Informatique, Télécom et Sécurité, des produits internes, avec l’achat de certains équipements dont nous ne disposons pas en interne, ainsi que l’achat local de travaux d’installation dans le cadre du chantier.

La durée de l’appel d’offre étant devenue assez courte (par manque d’anticipation), le service Achat est mobilisé rapidement pour fournir des prix d’équipements et de travaux d’installation, avec un bon niveau de fiabilité. Pour assurer ce bon niveau de fiabilité, on prévoit de demander un engagement des fournisseurs, malgré les imprécisions dans les spécifications à ce stade d’avancement qui nécessitent de nombreux aller-retour.

De plus, les difficultés prévues pour l’atteinte de l’objectif de prix global du projet rendent nécessaire l’étude et le chiffrage de différents scénarios d’architecture et de déploiement du futur système afin de choisir le meilleur positionnement, et les Achats sont sollicités pour fournir des coûts pour de nombreuses alternatives.

C’est la panique aux Achats, les RFQ fournisseurs partent en rafale et reviennent en ordre dispersé, il est difficile de prendre le temps d’analyser et de comparer les propositions, les acheteurs sont de simples boites aux lettres, on privilégie dans l’urgence les propositions validées par les experts techniques de la maison sans optimisation économique.

Comment s’organiser pour parer à de telles difficultés aux Achats ?
Les bons prix ?

Le responsable des Achats passe son entretien annuel d’évaluation. Son chef, responsables des Opérations, lui explique qu’il est assez satisfait des prestations de l’équipe Achats en général, qui semble être énergique et proactive dans le management des relations avec les fournisseurs et très agressive dans les négociations des prix et des contrats.

Mais l’entreprise a encore des problèmes de compétitivité économique par rapport à la concurrence, et il est demandé au responsable des Achats si réellement le niveau des prix que nous obtenons auprès des fournisseurs est le bon ?

Comment répondre ?
Référencement pourquoi faire ?

Dans le domaine de la R&D, un entreprise a souvent besoin d’avoir recours à du personnel externe. Pour cela, elle fait appel à des SSII.

Pour les achats, effectuer un référencement est le gage de la maîtrise des dépenses. En effet, dans ce domaine, on vend ou achète des compétences, une personne ne fait pas l’autre et l’avis du responsable technique est primordial.

Avoir les bases des achats en amont des demandes permet de donner plus de pouvoir de négociation entre l’acheteur et son client interne.
Belles économies !!!

En salle blanche, les équipements utilisent des gaz dangereux qui, pour des raisons de sécurité, sont distribués de façon centralisée. A chaque nouvelle installation d’équipement, les responsable de production demande aux achats de négocier au mieux avec le fournisseur référencé et sur place, l’achat des raccordements de la centrale de distribution aux équipements (environ 100k€).

Lorsque les achats n’obtiennent pas 5% de réduction par rapport au devis, le responsable de production rentre dans des colères homériques contre ces « bons à rien » d’acheteurs.

Par contre, il oublie juste qu’à chaque nouvelle installation d’équipement, celui-ci ne finit jamais à l’endroit prévu et qu’il faut donc renégocier une deuxième fois les raccordements en urgence et en obtenant minimum 5% de rabais naturellement.
Echantillons

Pour négocier les coûts liés à la non-qualité des fournitures, le constructeur réalise un échantillon de pièces à expertiser (déposées dans le réseau APV).

Naturellement pour réduire les coûts les échantillons sont réalisés sur le réseau français... mais avec un travers qui peut être de taille selon les cas : la représentativité de l'incidentologie.

Exemple : les amortisseurs... difficile de récupérer des pièces défaillantes dans le réseau français (qui est peu sollicitant), alors que les incidents et les coûts associés sont très importants en Amérique du Sud !
Standardisation des vis de roue

Selon les gammes, le poids des véhicules, les options ou le matériau des jantes, les vis de roue avaient initialement des définitions - très - différentes (matière, longueur, géométrie, diamètre, revêtement...).

Le projet de standardisation a consisté à travailler main dans la main avec les ingénieries, le design, les acteurs de la supply chain, les usines et les fournisseurs - le succès a été obtenu après 18 mois de travaux : nous sommes passés de plus de 30 références à 2 références au final !

Revers de la médaille : pour ne pas exposer la production à une défaillance d'un fournisseur, il a fallu mettre en œuvre du multi-sourcing => et "lutter" contre le besoin des fournisseurs de dériver de la définition standardisée de la pièce...
Dates des prochains Ateliers Achats


      • Mardi 26-11-2013 Conférence

      • Mardi 21-1-2014 Atelier Achats

      • Mardi 8-4-2014 Conférence

      • Mardi 3-6-2014 Atelier Achats

      • Mardi 30-9-2014 Atelier Achats

      • Mardi 25-11-2014. Conférence.



01/10/2013

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Rémunérer des unités d’œuvre définies et dont on peut comparer le prix avec le marché, mesurer les activités afin de les piloter iconProgrammer les activités des élèves, avec équité, sur l’ensemble de la scolarité du 1

Rémunérer des unités d’œuvre définies et dont on peut comparer le prix avec le marché, mesurer les activités afin de les piloter iconLes prix indiques sont les prix de departs, les estimations sont a demander a l’expert
«en parcourant l’Alsace»N° dans la série : 3, 4, 5, 6, 9, 10,12,13. 6V, 2H, N. Ensemble A+








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