Expérience mbaconsultants








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date de publication28.10.2016
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Philippe ALLIAUME

3 Rue Berthelot

92130 Issy les Moulineaux

Tél: +33 (0)6 09 17 77 04

philippe@alliaume.ch
Né le 19/3/1959 (54 ans)

Vie maritale, un enfant

Binational franco-suisse

Secrétariat Général

Direction Systèmes d’Information

Conseil Organisation et SI

Ingénieur Ecole Centrale Paris (1981)

Activités support de l’entreprise et pilotage de grands projets appuyées sur une triple expérience :

Direction de société, Consultant en organisation, DSI, en France et à l’international


Expérience

MBAConsultants

Cabinet de Conseil


Depuis 2000 – en poste

Directeur de Mission

  • Missions de conseil et d’audit organisation, informatique, sécurité, procédures

dans le domaine bancaire, assurantiel, financier, immobilier, tertiaire, public

ESH MDE

Société HLM


1600 logements / CA 5 M€

2003 – Avril 2013

Président du Conseil d’Administration – Directeur Général

  • Redressement (comptabilité, juridique, finance, fiscal, contrôle de gestion, procédures)

  • Réorganisation de l’entreprise (business plan, ressources humaines, commercial)

  • Rénovation du parc (plan de grosses réparations, nouveaux aménagements)

Groupe D/O & Mutuelle XXX


Avril 2008 –Avril 2010

Février 2012 – Août 2012

40M€ passif, 1000 clients, 40 sal.

Administrateur provisoire (Autorité de Contrôle Prudentiel ACP/ACAM)

  • Redressement judiciaire et liquidation d’un groupe de courtage assurance

  • Redressement, réorganisation et liquidation d’une mutuelle Livre II

  • Mesure d’urgence, juridique, comptable, clients, communication

AECP

Association loi 1901


budget 2.5M€ . 10 000 adhérents

Janvier 2006 – Mars 2009

Délégué Général

  • Réorganisation de l’institution (procédures, ressources humaines, informatique)

  • Redressement (comptabilité, juridique, finance, fiscal, contrôle de gestion)

  • Accompagnement du processus de rénovation des statuts












Groupe AG2R

Institution de retraite et de protection sociale


Effectif DSI : 300

Budget : 45m€



Nov 2001 - Fév 2004

Directeur Systèmes d’Information Groupe

  • Elaboration d’un plan à 3 ans (recentrage des activités, démarche client, qualité et méthodes, externalisation), mise en place d’indicateurs de pilotage et programmes de réduction de coûts et de délais, Direction de grands projets.

  • Rénovation de l’architecture technique, schéma directeur de rapprochement avec le groupe ISICA, élaboration de cible d’organisation et conseil à la maîtrise d’ouvrage.



1-click Media SA

Start-up de l’e-pub- in bonis


Nov 2000 - Dec 2002

Associé et Chief Technology Officer

  • Conception, réalisation, lancement et promotion d’un produit de marketing multimédia

  • Choix des solutions techniques, encadrement de l’équipe de développement.



Crédit Immobilier

de France

Banque hypothécaire

2600 collaborateurs

un million de clients

notation AA-

bilan 300 MM€


Fév 1991 - Fév 2001

Directeur Central Système d’Information et Logistique

Directeur Général de la filiale Conseil et IT du réseau

  • Mise en place de la direction financière, du secrétariat gal, des middle et back-offices.

  • Conception de l’organisation et direction administrative de la banque en création

  • Définition, conception, et mise en œuvre des SI centraux (organisation, architecture).

  • Mise en place de la logistique répondant aux grandes fonctions de la banque.

  • Direction des grands projets (Notation, DREP, Fusions, Outsourcing, €, Y2K, Intranet,…).

  • Assistance conseil dans les projets de croissance externe. Redressement de filiales.



Arcos-Silogia

Groupe Marben


Cabinet conseil – effectif :50

Fév 1991 – Fév 1995(*)

Directeur de mission

  • Direction du projet de refonte du système de pilotage du réseau des SEM auprès du Dir. Financier de la SCET-CDC. Dir. de projet conservée à la demande du client => 1995.

  • Mission de mise en place des structures de la 3CIF (embauche par la 3CIF en 1992).



Banque Paribas



Juillet 1987 – Déc 1990

Attache de direction

  • Mise en place de systèmes mondiaux de salle de marchés, des premiers réseaux locaux, de technologies d’aide à la décision, d’intelligence artificielle, de PAO de production.



Cap Gemini Sogeti


SSII
Dec 1984 - Juin 1987

Responsable Equipe Support International

  • Pilotage technico-commercial de grands comptes et projets tels que BNP, SG, CNCA, CEPME, CCF, Renault, Peugeot, Aérospatiale, Thomson, DGT, Pandata(NL), Crédit Suisse(CH), DASD(USA), CGD(D)



CISI Groupe CEA


SSII : Sep 1981 - Nov 1984

Chef de Projet

  • Gestion de projets dans des domaines systèmes et technologies de pointe



Divers


Langues

Anglais courant, Allemand


Passions et sports

Enseignement, Voyages, Journalisme, Cinema ,Tir Sportif, Ski, Velo, Marche en Montagne

Parcours professionnel



Une approche transversale et pluridisciplinaire pour résoudre des problématiques complexes d’optimisation et de gestion du changement


SECTORIEL

  • Banque et finance : 15 ans

  • Conseil et service : 12 ans




COMPETENCES


  • Organisation et Direction de DSI (de quelques dizaines à quelques centaines de collaborateurs)

Expertise tous métiers de la DSI

  • Programmes de transformation. Réorganisation et remotivation des équipes.

  • Pilotage, analyse de la valeur, risk management, mesure du Roi.

  • Contrôle budgétaire et opération de réduction de coût.

  • Recentrage d’activité, mise en place d’externalisation et de réinternalisation.

  • Méthodologie, organisation et expérience pour le pilotage des grands projets.

  • Mise en place de fonctions d’AMOA, de MOAD.




  • Aspects fonctionnels et techniques du SI (Bancaire, Financier, Assurance, Centraux, Répartis, Télécoms)

Expertise du secteur fonctionnel au service des projets organisation et IT

  • Maîtrise d’ouvrage dans les domaines Bancaire, Financiers et Assurance (marchés de capitaux du front à la comptabilité, pilotage, risk management, ALM, crédit acquéreur, titrisation systèmes interbancaires et moyens de paiement, banque commerciale, prévoyance et santé individuelle et collective, assurances vie et non vie, retraite et épargne).

Expertise technique et organisation pour l’architecture des SI

  • Urbanisation fonctionnelle et technique du SI.

  • Schéma directeur technique, Choix et rénovation d’architecture, Schéma directeur sécurité des systèmes d’information, Plan de secours.




  • Conseil et Audit en entreprise ou en cabinet

Expérience opérationnelle au profit des activités de conseil et d'audit

  • Missions d’organisation, d’assistance à maîtrise d’ouvrage, de maîtrise d’ouvrage déléguée ou de maîtrise d’œuvre dans les domaines de la banque, de la finance ou de l’assurance.

  • Audits d’activités et de projets, audit qualité, redressement de projets.




  • Direction des fonctions support de l’entreprise

Expérience pratique de type secrétariat général

  • Mise en place, réorganisation et direction des fonctions logistiques (achat, bâtiments, services collectifs, transports).

  • Réorganisation et transformation des fonctions financières et comptables (finance, contrôle de gestion, comptabilité, fiscal, juridique ).

  • Bonne connaissance et pratique de la fonction ressources humaines





La première partie de ma carrière s’articule en deux grandes périodes

Phase d’acquisition de compétences (1981-1990)



A ma sortie de l’école Centrale, j’ai souhaité compléter ma formation théorique par une expérience pratique et opérationnelle. Cette opportunité m’a été offerte successivement par trois des plus grandes SSII et banques de l’époque.
Tout d’abord à la Cisi, filiale informatique du Commissariat à l’Energie Atomique, ou j’ai conduit des projets dans l’un des environnements systèmes et réseaux les plus complets de l’époque. J’y ai pratiqué des activités système, du développement de la relation de support clientèle, de l’informatique de gestion et de l’intelligence artificielle, et dans tous les environnements (MVS,VM,VSPC,NOS, CRAY OS) et langages (PL/1, APL, Fortran,Assembleur)
Ensuite au sein de la filiale génie logiciel du groupe CAP GEMINI SOGETI, que j’ai rejointe pour m’y perfectionner en matière de cycle de vente et de direction de projets orientés client. J’y ai créé et dirigé l’activité mondiale de support avant et après vente de l’atelier de génie logiciel Multipro. En étroite collaboration avec la direction des ventes, chargée de détecter les comptes clefs, et la direction du développement chargée de créer le produit brut, j’ai constitué et animé le service chargé de tester et packager le logiciel, de constituer les argumentaires technico-commerciaux, de monter les formations, les maquettes et les opérations d’évolution. Ces activités se sont déroulées dans un environnement complexe (méthodes et outils) et très international (comptes en Allemagne, Suisse, Hollande, Etats-Unis, ..)
Enfin au sein de la Banque Paribas, que j’avais rejointe en tant qu’attaché de direction chargé des nouvelles technologies et de l’architecture. EN parallèle à la mise en place de projets concrets tels que l’architecture mondiale des salles de marché, le book tournant, le contrôle de gestion central, la PAO industrielle, .. j’ai participé en tant qu’architecte à la plupart des grands projets de la banque, ce qui m’a permis d’acquérir des compétences fortes dans les domaines de la banque d’investissement et de la banque de flux.

Phase de mise en oeuvre des compétences acquises




Lorsque j’ai rejoint le cabinet ARCOS Conseil, en 1991, je venais de quitter le groupe Paribas dont l’évolution était entravée par de fortes tensions politiques, et j’avais le souhait de me confronter de nouveau directement à des clients.
Le cabinet Arcos, filiale de la SSII Marben et dirigé par un ancien de Price Waterhouse, m’a offert cette opportunité. J’y ai conduit notamment deux opérations significatives. La première entamée après un contact avec le directeur financier de la SCET, filiale de la CDC et comptable assignataire du monde de l’économie mixte. Un grand projet de refonte complète du SI comptable avait été lancé par une SSII et la direction générale s’inquiétait de son non avancement. J’ai conduit un premier audit flash qui a mis en évidence les carences de la SSII, un audit plus complet qui a montré également les facteurs de progrès indispensables de la maîtrise d’ouvrage. Le client, satisfait et intéressé, m’a demandé de diriger d’abord une phase de réécriture des spécifications du projet, ainsi qu’une mission complémentaire d’organisation et de procédures. A la fin de cette phase, le client nous a confié – après appel d’offres- la responsabilité de la refonte complète sur 3 ans de son SI.
Parallèlement j’avais établi un autre contact avec une société financière dirigée par Pierre André Périssol, qui venait d’en recruter le directeur général, et qui souhaitait en faire la banque centrale d’un réseau de crédit immobilier. Fort de mon expérience à Paribas, j’ai donc assisté – avec mon équipe – ce directeur général en prenant en charge la conception et la mise en place de l’infrastructure organisationelle de la banque (salle de marchés permettant un accès direct à la ressource, back-offices financiers et bancaires, comptabilité générale , clients et déclarative, système d’information et de communication.
Au moment de renouveler mes contrats de prestations, le directeur général de la nouvellement créée Caisse Centrale du Crédit Immobilier de France m’a proposé de le rejoindre en tant qu’adjoint. D’un autre côté, j’avais des engagements forts sur l’aboutissement du projet SCET et ni ARCOS ni le client ne souhaitaient que je les quitte. J’ai donc opté pour une solution intermédiaire, en rejoignant le Crédit Immobilier comme directeur central, tout en conservant à temps partiel la direction du projet SCET, jusqu’à son aboutissement.
Ceci a marqué le début d’une période de dirigeant bancaire - de 1991 à 2000 - en trois volets de trois ans. Tout d’abord une période de pionniers, la banque étant constituée d’un DG, d’un Directeur commercial et de personnel comptable et administratif. J’ai consacré trois années – jour et nuit – à créer et animer les fonctions de secrétariat général, de direction financière, et de direction de la production bancaire, outre bien sur les responsabilités informatiques et télécom. Ceci a permis à la banque de lever elle même ses premiers fonds, d’obtenir une première notation AA-, de faire face aux réformes de la place financière et d’atteindre un niveau d’autonomie suffisante pour que nous puissions recruter un directeur financier à plein temps et un secrétaire général issu d’un cabinet d’audit.
A ce stade, le premier objectif était atteint, et le réseau – disposant de son propre accès au marché de la ressource - était doté de son autonomie financière
J’ai pu alors me consacrer complètement pendant trois ans à une direction technique, constituée de la production bancaire (middle et back offices), de la logistique (achats, moyens généraux, construction et immobilier , télécom) et système d’information. Le challenge était important. La banque étant montée en puissance, se devait d’assurer sans la moindre faille des opérations de marché de plusieurs milliards de francs par jour (bilan et hors bilan), et de se structurer pour traiter la compensation bancaire des flux de prélèvements et de virements du million de clients du réseau. Parallèlement, il fallait faire évoluer et redimensionner les systèmes d’information et de contrôle de risque pour faire face aux besoins de croissance et d’évolution réglementaires.
Cette période de trois ans a permis d’atteindre le second objectif en prouvant que la banque ainsi créée était à même d’assurer une réponse de qualité aux besoins bancaires du réseau CIF.
Le monde « mutualiste » étant en perpétuelle évolution, l’atteinte de cette étape a été synchrone avec un changement de président et d’équipe politique. Le nouveau président m’a  demande de prendre en charge, outre mes fonctions pré-existantes la responsabilité du système d’information de la Chambre Syndicale du CIF et la concentration de celle du réseau. J’ai donc recruté un adjoint lourd et lui ai confié la direction opérationnelle de l’informatique de la 3CIF, c'est-à-dire la quasi totalité de l’informatique hors ses aspects stratégiques et politiques, afin de pouvoir me consacrer à cette mission de remise aux normes et de convergence de systèmes dans ses volets techniques, politiques et organisationnels.
Parallèlement, le réseau avait racheté un groupe de sociétés de gestion dans lequel se trouvait une filiale informatique et télécommunications en grande difficulté. Il m’a été demandé d’une part d’auditer le groupe de sociétés rachetées, et d’autre part de redresser, en tant que directeur général, la société de conseil. Après une phase de diagnostic, j’ai pu identifier les activités hors marché, céder et arrêter les principaux facteurs de déficit, élaborer une nouvelle offre technologique pour les produits et une nouvelle offre commerciale pour le conseil, recruter et réorganiser les moyens humains. Après trois ans de travail à temps partiel, j’ai pu organiser la cession de cette société redressée, réorganisée et redevenue in bonis
L’équipe de pionniers dont je faisais partie avait atteint ses objectifs d’autonomie financière, d’autonomie bancaire, de consolidation des structures et de croissance externe. Les échéances politiques ne permettaient pas d’élaborer dans un futur raisonnable, de nouveau grand projet d’évolution, et le temps était plus propice à une gestion limitée au quotidien ne justifiant plus l’équipe en place. Aussi ai-je décidé, comme la plupart des « créateurs » de la 3CIF, de passer la main et de me consacrer à d’autres projets.
J’ai eu l’opportunité, au tournant du millénaire de rejoindre un noyau d’associés de CAP Gemini, d’Eurogroup, d’Elf et de capitaux risqueurs qui avaient ébauché un projet de produit multimedia innovant sous forme d’une startup BtoB.
A une époque ou le haut débit n’était connu que des seuls initiés, le projet permettait de « pousser » du contenu multimedia riche (musique, Video qualité TV, presse ) vers des internautes, tout en analysant leur comportement afin de mieux cibler les éléments à leur envoyer et - bien sur – de permettre au client de profiler ses internautes et d’optimiser son cross selling.

Associé et patron technique de l’opération, j’ai complété la conception du modèle statistique et informatique, et conduit l’équipe de jeunes ingénieurs et sous-traitants chargés de réaliser le moteur et les serveurs de 1-click media networks. Parallèlement, j’ai apporté la caution technique aux opérations de levée de fonds et aux premières ventes.
Le résultat est un produit actuellement utilisé en marque propre ou en marque blanche par des grands noms du commerce électronique ou des médias, et une société – donc je suis toujours associé – et qui est toujours active 4 ans après son lancement.
Pendant cette année « technologique », j’ai été chassé pour le compte du groupe AG2R, acteur majeur de la protection sociale française. AG2R souhaitait recruter un DSI qui reprendrait en mains une informatique lourde, coûteuse et soufrant de problèmes humains, de non respect de délais et de manque de crédibilité.
J’ai accepté ce challenge à l’automne 2001, et ai pris la responsabilité de la DSI, qui constituait pour moi un challenge en matière de redressement de grandes équipes (plusieurs centaines de personnes sur des sites géographiquement éloignés)
Mes actions se sont orientées autour de plusieurs leviers


  • un levier humain, basé sur une réorganisation des processus et responsabilités afin de raccourcir les circuits de management et permettre à chacun – à son niveau – d’assumer ses responsabilités.

  • un levier budgétaire en remettant en place un véritable contrôle de gestion, en renégociant les contrats et accords, et en chassant les dépenses inutiles

  • un levier stratégique en mettant en place un premier plan à trois ans, permettant d’assurer un criblage drastique des projets et en réorientant l’informatique au service et à l’écoute des utilisateurs et grands clients. Cette opération a été également l’occasion d’effectuer un recentrage sur les activités stratégiques, avec son corollaire en in et out sourcing.

  • un levier technique en rénovant l’architecture technique, en en augmentant la maîtrise et en lançant en délai très tendu le portage de services client final sur internet

  • un levier organisationnel en mettant en place des méthodes et outils de pilotage par les coûts et les délais et des activités de conseil et d’assistance à maîtrise d’ouvrage


Ces actions ont obtenu des résultats significatifs (200 : budgets dépassés à 150%, 2002 : budget respecté, bien qu’en baisse de 10% /an, livraison de projets à échéance, mise en place de sites internet pontés sur le système de gestion, rapprochement de l’informatique avec la mutuelle du Midi, la PRECA, la Mutuelle Force Sud, le groupe ISICA, l’IRPC, baisse significative du turnover involontaire.
J’avais ainsi atteint les objectifs fixés au départ. La mise en place d’objectifs plus ambitieux aurait nécessité une implication plus stratégique de la direction générale et une volonté de progrès qui n’était pas avérée. Aussi ai-je quitté l’entreprise avec le sentiment du devoir et du possible accomplis.
Une autre entreprise – dont j’étais administrateur depuis plusieurs années – avait besoin d’un nouveau président prêt à s’investir afin d’en piloter la remise à niveau. Il s’agissait de la SAHLM Maison des Elèves de l’Ecole Centrale des Arts et Manufactures. Cette société d’HLM d’environ 1600 logements, héberge la plupart des élèves de l’Ecole Centrale. Dans un contexte très international, il faut gérer hébergement, restauration complémentaire, activités des nombreux clubs allant du réseau local haute vitesse à la télévision numérique en passant par les cultes, les spectacles, etc .. . Par ailleurs, la même société une activité annexe de réceptif touristique la conduisant l’été à recevoir, héberger, former, distraire etc .. quelques milliers d’hôtes étrangers.
Après un premier audit réalisé par mes soins, la remise à niveau s’articulait sur plusieurs volets. Un volet stratégie et organisation, qui tenant compte des nouveaux besoins de l’Ecole Centrale et de l’évolution réglementaire, nécessite de concevoir ce que sera la société dans les 20 ans qui viennent. Un volet juridique et fiscal, qui – au travers de nombreuses régularisations et mises à niveau – permet d’évacuer les risques et de se mettre en ordre de marche. Un volet contrôle de gestion, comptable et informatique, qui – au travers de la refonte des procédures et du système d’information, permet de disposer d’un outil de pilotage et de produire des comptes analytiques et justes. Un volet ressources humaines qui via une première réorganisation, un mix d’in- et d’out-sourcing, la nomination d’un directeur général exécutif permet d’entamer l’adaptation des moyens humains aux besoins. Un volet commercial consistant notamment à revoir la politique de vente, et à être à la fois plus actif sur des marchés porteur, et plus rigoureux sur les marges demandées. Un volet bâtiment et travaux, permettant d’entamer la remise aux normes des bâtiments construits pour la plupart ces quarante dernières années, et de projeter la construction de nouveau bâtiments. Un volet sécuritaire, consistant à analyser, parer et évacuer les principaux risques portant sur les biens et les personnes. Et bien sur un volet politique, visant à redonner à la Maison des Elèves sa place et son rôle au milieu des autres membres de la communauté centralienne 
Cette mission de redressement, assortie ensuite d’une mission de Direction Générale, a permis de redresser l’entreprise.
Une nouvelle mission m’a alors été confié début 2006, consistant à redresser de même une autre institution de services de la communauté, et sa filiale iimmobilière. Prolongée à trois reprises, cette mission a permis d’améliorer les processus comptables, financiers, informatiques, statutaires et opérationnels de l’Association.
Courant 2008, l’Autorité de Contrôle des Assurances et Mutuelles m’a confié un mandat d’administration provisoire d’une mutuelle de prévoyance livre II, dont la situation était en péril, afin de pouvoir la redresser sur les plans opérationnels, comptables, juridiques et actuariels. Après une année et demie consacrée à terminer proprement les dossiers, l’ACAM ma confié mi 2009 le soin de liquider la Mutuelle, confirmée non viable. Il en a été de même en 2012, cette fois pour une mission concernant un groupe de sociétés de courtage (1000 clients, 40 salariés, 6 sociétés, 40 employés).


L’avenir



Je suis à ce jour partiellement disponible, ce qui me permet de mener des missions de conseil - notamment en organisation et système d’information – mais aussi en gestion d’entreprise.
Ma disponibilité sera plus complète prochainement. Mon objectif sera alors de rejoindre une entreprise orientée sur la qualité et la création de valeurs dans des fonctions de type

  • Secrétariat Général - mettant au service de l’entreprise des moyens généraux et administratifs efficaces

  • Direction Générale - pour mener des opérations de redressement / réorganisation / gestion du changement

  • Direction des Systèmes d’Information – dans un cadre associant maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre


Je trouverais également très motivant de rejoindre un groupe de conseil pluridisciplinaire, permettant de démultiplier des actions auprès de grands clients – sous la forme de missions ou d’intérim management. Ceci concerne donc des fonctions

  • de Direction de pôle conseil - Direction, gestion et développement de portefeuille de missions

  • d’Interim manager – dans des fonctions de SG ou de DSI




Références :

Sur demande, des références peuvent être obtenues, auprès d’administrateurs du CIF ou de sa direction générale, de la DRH de l’AG2R, des dirigeants de la communauté centralienne (banquiers, industriels, hauts fonctionnaires, magistrats, ..). Des lettres de recommandation écrites sont également disponibles concernant le CIF, l’AG2R et l’AECP.



27/10/2016 1267.doc

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