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LE DIF et le CIF Sommaire

1.Introduction

2.Rappel des principaux dispositifs

3.CIF

Qui peut prétendre au CIF

Les démarches à accomplir

Le financement de ce dispositif

Les incidences sur le contrat de travail

4.DIF

Qui peut prétendre au DIF

Les démarches à effectuer

Déroulement de la formation

Quelques remarques concernant le DIF

5.Tableau récapitulatif

6.Bilan de ces deux dispositifs

Un succès presque total

Des inégalités

Critiques de certains auteurs

7.Conclusion

8.Bibliographie

9.Introduction

Face à une économie de plus en plus ouverte sur le monde, les entreprises françaises sont en permanence obligées d’anticiper et de s’adapter à leur environnement.

Du côté des salariés, le fait de renouveler sans cesse les techniques de production et de distribution de biens et services va solliciter davantage leurs initiatives et leurs compétences. De ce fait, la formation professionnelle apparait indispensable puisqu’elle va permettre aux salariés de développer de nouvelles compétences, de se préparer aux métiers de demain, d’optimiser leur poste de travail mais aussi d’anticiper l’évolution de leur métier.

Au niveau national, la formation professionnelle est devenue un véritable enjeu, d’où la loi du 4 Mai 2004 qui réforme ce secteur. La loi Fillon a pour objectif  « de favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle, le maintien dans l’emploi, le développement des compétences, l’accès aux différents niveaux de qualification, la contribution au développement économique et culturel et la promotion sociale des salariés » (d’après le cours de Mme Neveu).

Ce qui a conduit à réformer ce secteur est qu’en matière d’accès à la formation professionnelle, avant la réforme, elle n’était pas égale pour tous ; il existait des inégalités en termes de catégories sociaux professionnelles, d’âge, de taille de l’entreprise,… ; la loi du 4 Mai 2004 vise donc à réduire ces inégalités notamment avec la mise en place du Congé Individuel à la Formation et le Droit Individuel à la Formation. Le but de ces 2 dispositifs est une réelle démocratisation de la formation individuelle à l’ensemble des salariés.

Le DIF et Le CIF font partis des 4 dispositifs prévus par la loi du 4 Mai 2004 parmi lesquels le plan de formation (il est à l’initiative de l’employeur), la période de professionnalisation ainsi que le bilan de compétence et la VAE (Valorisation des Acquis et de l’Expérience).

Problématique : en quoi consistent ces 2 dispositifs, quel est le bilan du CIF et du DIF depuis la réforme sur la formation professionnelle ?

Dans une première partie, nous verrons les caractéristiques relatives au CIF et au DIF puis dans une seconde partie le bilan de ces 2 dispositifs depuis la loi Fillon.

10.Rappel des principaux dispositifs :

-La formation est une obligation légale pour l’employeur. La loi fondatrice date de 1971 ; elle prévoit : « Tout au long de l’exécution des contrats de travail, l’employeur a le devoir d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il doit également veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. »

-La loi du 4 Mai 2004: elle introduit l’obligation nationale pour les entreprises de favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle, de favoriser le maintien dans l’emploi, le développement des compétences, l’accès aux différents niveaux de qualification, la contribution au développement économique et culturelle et plus largement la promotion sociale des salariés.

-L’Accord National Interprofessionnel du 7 Janvier 2009 laisse transparaitre un double objectif. Pour le salarié, la formation a pour but l’employabilité de celui-ci pendant tout le parcours de sa vie professionnelle. Pour l’entreprise, il s’agit d’une adéquation entre les compétences du salarié et les besoinS de développement.

-Le projet de loi sur la formation professionnelle de 2009 (présenté le 29 Avril 2009) a pour but l’amélioration des dispositifs déjà existants, notamment le DIF et le CIF.

11.Le Congé Individuel de Formation :

Le CIF est un dispositif qui existe depuis la loi de 1971. Il permet à un salarié, au cours de sa vie professionnelle, de bénéficier à titre individuel et à son initiative d’une formation de son choix.

Ce congé peut très bien conduire à un niveau de qualification supérieur, d’obtenir un diplôme, ou bien d’entamer une reconversion professionnelle, de préparer des examens ou encore effectuer une formation extraprofessionnelle (par exemple du bénévolat).

Qui peut prétendre à un CIF ?

Pour pouvoir bénéficier du CIF, le salarié doit répondre à certaines conditions :

-salarié en CDI, une ancienneté de 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’entreprise ; exception faite de 36 mois dans les entreprises artisanales de moins de 10 salariés.

-salarié en CDD, ancienneté de 4 mois depuis les 12 derniers mois.

Les démarches à accomplir :

Pour bénéficier de ce dispositif, le salarié doit demander une autorisation écrite à son employeur et ce dans un délai de 60 jours pour une formation de moins de 6 mois et 120 jours pour plus de 6 mois avant le début de la formation.

Si le salarié remplit toutes les conditions nécessaires , son employeur ne peut lui refuser ce congé. Néanmoins, il a la possibilité de reporter la date du début de la formation pour 2 motifs :

-pour motif de service ; cas où le départ du salarié en congé de formation risque de perturber le fonctionnement d’un service. Le report de la formation est soumis à certaines conditions :

- l’employeur doit informer son salarié dans un délai de 30 jours suivant la reception de la demande de CIF

-l’obligation pour l’employeur de consulter le comité d’entreprise ou le comité d’établissement (ou à défaut, des délégués du personnel)

En cas de motif de service, il est à noter que la durée maximale pour reporter le congé est de 9 mois.

Dans l’hypothèse où plusieurs demandes de congé sont formulées pour la même période, il existe un ordre de priorité qui est le suivant :

  • les demandes qui visent à passer un examen.

  • les demandes qui ont déjà été reportées.

  • les demandes des travailleurs qui ont du interrompre leur stage(pour un motif reconnu valable par l’employeur) dans le cadre d’un congé de formation ; ceci après avis du comité d’entreprise ou du comité d’établissement ou à défaut les délégués du personnel.

  • les demandes en tenant compte de l’ancienneté des salariés.

Le financement de la formation :

Le financement du CIF est assuré par des organismes paritaires qui sont généralement les FONGECIF (Fonds de gestion du congé individuel de formation). Le rôle est de collecter la contribution des entreprises qui y adhèrent afin de financer les projets de formation.

Pour la prise en charge de son CIF, le salarié doit faire un demande auprès du FONGECIF duquel dépend son entreprise.

Si sa demande est acceptée, l’organisme paritaire prendra en charge la rémunération du salarié ( soit à peu près 80% du salaire), le coût de la formation et éventuellement les frais de transport et les frais d’hébergement.

L’employeur a la possibilité de participer au financement du congé de salarié soit pour compléter soit pour prendre en charge totalement le coût de la formation si celle-ci a été refusée par le FONGECIF.

Il faut savoir que généralement, les FONGECIF accordent plus facilement leur accord pour des formations longues visant à acquérir une qualification supérieur.

Incidences sur le contrat de travail :

Durant le CIF, le contrat de travail du salarié est suspendu, l’intéressé reste donc salarié de l’entreprise. Il continue à juste titre de bénéficier de tous les droits qui découle de son contrat de travail ; le temps passé en formation est pris en compte dans le calcul des congés payés, continue de percevoir les primes (13ème mois par exemple,…).

A la fin de la formation, l’employeur doit réintégrer le salarié dans son emploi d’origine mais n’est cependant pas tenue de lui proposer un emploi correspond à sa nouvelle qualification.

12.Le Droit Individuel de Formation :

Le DIF a été introduit par l’Accord National Interprofessionnel du 5 Décembre 2003 puis confirmé par la loi du 4 Mai 2004.

Il permet au salarié de se constituer un capital temps de formation de 20 heures par année d’ancienneté cumulable sur 6 ans.

Qui peut prétendre au DIF:

Le DIF s’adresse aux salariés en CDI ayant un minimum d’un an d’ancienneté peu importe qu’ils soient à temps partiel ou à temps pleins. Au niveau du crédit d’heures, pour les salariés à temps partiel le calcul se fera au prorata de leur durée de travail. Les salariés en CDD peuvent également bénéficier de ce dispositif à condition d’avoir 4 mois d‘ancienneté au cours des 12 derniers mois.

Les démarches à effectuer pour pouvoir bénéficier de ce dispositif:

Le salarié doit faire une demande auprès de son employeur; celui-ci dispose d’un mois pour lui faire part sa réponse (à savoir aucune réponse durant ce délais équivaut à l’acceptation de la formation).

Si son employeur refuse sa demande, le salarié ne dispose d’aucun recours pour contester la décision de son employeur. Dans ce cas, il peut reformuler sa demande de congé ultérieurement. Si la réponse est encore négative, il peut déposer une demande dans le cadre d’un CIF. Dans ce cas, il fait une demande auprès d’un organisme paritaire, ce sont généralement les OPACIF (Organismes Paritaire Collecteurs Agréés du Congé Individuelle de Formation). Si sa demande est acceptée, l’employeur sera tenu de verser la somme égale à la formation qui correspond au droit acquis au titre du DIF par le salarié.

Au niveau du financement du DIF, il incombe à l’employeur de prendre en charge le coût de la formation ainsi que la rémunération du salarié.

Déroulement de la formation:

La formation s’effectue généralement en dehors du temps de formation; le salarié bénéficie à ce titre d’une allocation de formation. Elle est égale à 50% de sa rémunération nette de référence. Le bénéficiaire du DIF a cependant la possibilité d’effectuer sa formation pendant son temps de travail à la condition qu’une convention ou un accord de branche le prévoit.

Pendant toute la durée de sa formation (pendant ou hors temps de travail), le salarié bénéficie de la législation sur les accidents de travail et les maladies professionnelles.

Quelques remarques concernant le DIF:

Les salariés en contrat à durée indéterminé qui n’utilisent leurs droits acquis au titre du DIF peuvent les cumuler d’une année sur l’autre en fonction de la nature de son contrat de travail:

- pour le salarié à temps complet, le cumul peut se faire sur 6 ans au maximum, sans dépasser le plafond de 120 heures.

- pour le salarié à temps partiel, le plafond est également de 120 heures et ce quel que soit le temps mis pour l’atteindre.

Un salarié à temps pleins qui n’a pas utilisé ses droits pendant 6 ans et qui a donc atteint le plafond de 120 heures ne peut plus, sauf dispositions conventionnelles plus favorables, acquérir de droits à la formation au titre du DIF.

Si par exemple un salarié a atteint le plafond de 120 heures et qu’il entreprend une formation de 60 heures, son capital temps de formation tombe donc à 60 heures. Il peut par la suite acquérir de nouveau des droits dans la limite toujours de 120 heures.

13.Tableau récapitulatif :





14.Bilan

Un succès presque total

Le CIF et le DIF ont connu un large succès que ce soit du côté des employeurs que du côté des salariés.

74.6% des enterprises acceptent au moins dans 50% des cas une demande de DIF. D’ailleurs il semble que ce soit ce dispositif qui encourage les employeurs à laisser « partir leurs employés en formation » ; ils estiment que grâce au DIF, d’avantage de salariés effectuent une formation.

Avant la formation était perçue du côté des employeurs comme une obligation, un coût supplémentaire. Aujourd’hui elle est appréhendée comme un investissement ; l’objectif étant de développer l’employabilité du salarié.

Dans la même optique, les entreprises misant sur certains de leurs employés peuvent favoriser leurs progressions au sein de l’entreprise ; et c’est ainsi que 42.4% du DIF sert principalement à favoriser la promotion interne et augmenter le niveau de compétence. A ce titre, la formation professionnelle devient un réel outil de développement au service de la fonction RH. D’ailleurs cette tendance a entraîné un engagement important de la part des entreprises en ce qui concerne les entretiens annuels qui est de l’ordre de 69% des managers environ, lors de cet entretien.

En outre, le DIF présente un avantage financier unique : généralement ce sont les organismes paritaires chargés de la gestion de ces deux dispositifs qui vont supporter d’avantage que les entreprises les coûts liés à ces deux types de formation ; en effet 42.7% des dépenses relatives au DIF sont prises en charges à plus de 50% par les collecteurs ( OPACIF ou FONGECIF).

Des inégalités :

L’introduction du DIF et du CIF laisse cependant place à certaines inégalités entre les salariés quant à l’accès à ces 2 dispositifs ;

Les

Catégories socioprofessionnelles

Part des individus ayant suivi une formation depuis 3 mois en %

Agriculteurs

3,4

Artisans, commerçants, chefs d’entreprise

4,1

Cadres et professions intellectuelles supérieurs

16,4

Professions intermédiaires

15,4

Employés

9,5

Ouvriers

5,7


Source : INSEE, 2008

De plus, dans certains secteurs d’activité, on forme moins : BTP, hotellerie-restauration

Les inégalités liées à l’âge :

-taux d’accès à la formation diminue avec l’âge.

Les inégalités liées à la taille de l’entreprise :

-les salariés de PME bénéficient moins de la formation que des salariés de grandes entreprises.

Critiques de certains auteurs concernant ces 2 dispositifs:

Un rapport publié en 2006 par Camuc et Zylberberg prône la suppression de ces 2 dispositifs avec 3 arguments principaux:

- Tout d’abord la réforme sur la formation professionnelle laisse des problèmes non résolus: concernant la question du coût, le DIF est un dispositif coûteux; certains auteurs d’ailleurs ont essayé d’estimer le coût latent de la non-utilisation du DIF. Le cumul de 20 heures de formation sur 6 ans est évalué à environ une dizaine de milliards d’euros. 11 millions de français auraient accumulé des heures sans utilisation et le coût moyen pour une heure de formation est de 40 euros.

- Compte tenu de l’ampleur de cet enjeu, on risque de s’exposer à des problèmes de financement. D’autre part, si on n’arrive pas à répondre de façon positive aux attentes du salarié, cela peut générer de la frustration de la part de celui-ci.

- Enfin, le dernier argument concerne les entreprises concernées par le DIF. On a tout un tissu d’entreprises qui est exclu de ce dispositif car un départ en formation coûte pour une PME relativement plus cher que pour une grande entreprise.

15.Conclusion

Le CIF et le DIF sont deux dispositifs qui permettent aux salariés d’effectuer une formation de leur choix sous réserve de certaines conditions.Depuis la loi du 4 mai 2004, qui a permis de faciliter l’accès à la formation professionnelle, ces dernières sont devenues beaucoup plus accessibles à l’ensemble des salariés.

Malgré une législation qui visait à démocratiser la formation professionnelle, on constate que dans ce domaine, les inégalités persistent.

En outre, si ces 2 dispositifs continuent leur forte dynamique, le problème qui risque de se poser est en terme de financement; d’ailleurs, d’après la cour des comptes dans son rapport de 2009, le CIF et le DIF sont jugé trop onéreux et ne remplissent pas leurs objectifsrespectifs.

De plus, du côté des organismes collecteurs, on note certains refus du DIF par les entreprises par manque d’argent.

Le CIF et le DIF risquent d’être victime de leur propre succès.

16.Bibliographie :

Ouvrage :

- L’anti bible des Ressources Humaines, Fabienne Autier, Pearson Village Mondial, 198 pages

- Management des compétences, Réalisations-Concepts-Analyses, 2ème édition, Jacques Aubret-Patrick Gilbert-Frédérique Pigeyre, Dunod, 194 pages

- Gestion des Ressources Humaines, Mementos LMD, 2ème édition, Faycel Bencheman-Géraldine Galindo, Gualino lextenso éditions, 173 pages

- La GPEC, Construire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, Philippe Bernier-Annabelle Grésillon, Dunod, 221 pages

Revue:

- La formation professionnelle, Liaisons Sociales, n°491, juillet-août 2008

Site internet :

- http://www.intelligence-rh.com/

- http://www.travail-solidarite.gouv.fr

Les Gadgets de la Rémunération

La gestion des ressources humaines s’est depuis plusieurs années appuyée sur des politiques de rémunération diversifiées et innovantes.

La rémunération est un outil essentiel dans la gestion de ressources humaines, les politiques de rémunération ont de tout temps contenu une dimension stratégique la rendant une variable importante dans l’efficacité des modes de managements.

Qu’entend-on par la notion de rémunération ?

Lorsqu’on aborde la notion de rémunération, il s’agit en l’occurrence de toutes les formes de retour, de services, et d’avantages, financiers ou non, que le salarié reçoit du fait de sa relation d’emploi avec l’entreprise.

Les modes de rémunération ont beaucoup évolué en France ces dernières années, les augmentations de salaires étant de plus en plus individualisées et de moins en moins collectives. De plus, la tendance est à la diversification des composantes de la rémunération. L’objectif pour la GRH est de mettre en place le système qui va permettre de répondre à la stratégie financière, commerciale et technique de l’entreprise.

Des chercheurs universitaires se sont intéressés à la pratique de la rémunération dans les entreprises. Leur étude ont porté sur les outils des politiques de rémunération étant au service des objectifs stratégiques de l’entreprise. Leurs études ont mis en évidence que l'efficacité et la performance des entreprises passent par la mobilisation de leurs ressources humaines notamment par le biais de la rémunération.

En effet, compte tenu de son caractère symbolique, la rémunération semble toujours être l'un des facteurs déterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit apparaître depuis quelques années de nouvelles formes de rétribution. Il apparaît que la rémunération peut ne pas être une source de motivation dans certains cas, mais en revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect démotivant si elle s'avère être insuffisante.
C'est pour cela que les entreprises concentrent de plus en plus d'attention sur les méthodes de rémunération et l'utilisation de chacune d’entre elles.

Les pratiques même de rémunération ont grandement évolué et certains outils de rémunération se sont développés en vue d’obtenir l’optimalité de leur politique dans ce domaine.

Certaines de ces nouvelles pratiques sont assimilées par les spécialistes comme étant des gadgets. Les travaux de Maslow ont mis en perspective l’existence d’un lien entre ses différents types de rémunérations et des besoins de natures diverses pour les salariés. Ainsi, ces gadgets semblent nécessairement répondre à certains besoins des salariés et nous aborderons ces périphériques de rémunération dans leur ensemble pour mieux appréhender leurs enjeux dans une bonne Gestion des RH.

Dans une première partie, nous aborderons la notion de rémunération à travers ses enjeux et la pyramide construite par Donnadieu.

Dans une seconde partie, nous verrons la part variable de la rémunération à travers l’intéressement et les périphériques par les débats naissant sur les stock options.

Enfin dans la dernière partie nous verrons la gadgetisation de la rémunération au travers de périphérique sélectif qu’on nomme parfois avantage en nature.

I La notion de rémunération et ses enjeux

1)Les Enjeux de la rémunération

La GRH doit veiller à l’optimisation de l’utilisation du facteur humain dans l’entreprise, c'est-à-dire maximiser les rendements tout en maintenant un climat social favorable.
Dans cette optique la Rémunération est un outil stratégique pour la GRH car pour le salarié c’est un signe de reconnaissance de sa valeur par l’entreprise. Elle est donc source de motivation et va ainsi induire la productivité, la qualité, contribuer au bon climat social et attirer le personnel qualifié. Une politique de rémunération efficace doit donc mobiliser, motiver et fidéliser les ressources humaines. Pour cela elle doit être équitable, compétitive, stimulante et sécurisante.
Les politiques de rémunération poursuivent différents objectifs listés ci-dessous :

• Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation

• Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste

• Respecter l'équité interne

• Être compétitif par rapport au marché (équité externe)

• Contrôler les coûts liés à la masse salariale.

Cependant, l'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation. Un système de rémunération s’inscrit dans un contexte externe à l’entreprise et s’adapte à ses évolutions, il répond a des objectifs fixés par l’entreprise en cohérence avec ses propres objectifs stratégiques ainsi qu’avec ses pratiques et ses valeurs.

C’est ainsi, que la dimension stratégique dans les politiques de rémunération devient incontournable et s’impose de plus en plus aux dirigeants d’entreprise. Sa prise en compte répond à une exigence accrue de compétitivité des entreprises et au rôle des ressources humaines dans cette compétitivité. Enfin, la perception que les travailleurs ont de leur travail est essentielle. En effet, l’une des principales conditions de la solidarité entre les travailleurs est d’instaurer une juste répartition des rémunérations. Il faut savoir que le système de rémunération est censé obéir aussi bien aux considérations internes à l’entreprise qu’à celle externes liées au niveau de compensation pratiqué sur le marché.

Les tendances actuelles en matière de pratique de rémunération, découlent de la poursuite d’un double objectif, les entreprises cherchent à limiter leurs coûts salariaux d’une part et à motiver leur personnel d’autre part. Ce double objectif (qui peut paraitre contradictoire) a conduit à une individualisation des salariés fondée sur la performance individuelle.
En synthétisant, les professionnels de la GRH estiment que la politique de rémunération doit répondre à la triple exigence de flexibilité, d’implication et de paix sociale :

-flexibilité car on établit un lien formel et fort entre la rémunération globale et les résultats économiques

-implication car la motivation des salariés est directement liée à une meilleure efficacité individuelle et collective

-paix sociale car un mauvais climat est toujours une cause de risques et de pertes d’efficacité.
2) Pyramide de la rémunération construite par Donnadieu

On rattache très souvent à la rémunération des éléments monétaire et non monétaire, versés immédiatement ou de manière différée par l’employeur à ses salariés. Ces éléments sont multiples et correspondent aux différents niveaux de la pyramide de Donnadieu.

Dans sa pyramide, G Donnadieu 1991 distingue les rémunérations directes, les périphériques légaux, les périphériques sélectifs et les périphériques statutaires.

L’entreprise dispose de variables d’actions via les différentes composantes de la rémunération globale :

  • rémunération directe qui peut se décomposer à la fois en trois rubriques : le salaire de qualification, le salaire de performance ou bonus, diverses primes.

  • Les périphériques légaux en nombre de 4 : l’intéressement, la participation financière, le plan d’épargne (PEE, PEI, Perco, PERP) et les stocks options. Ces périphériques se prêtent bien pour servir d’instruments complémentaires à une politique de rémunération.

  • Les périphériques sélectifs, comme par exemple logement, voiture, téléphone peuvent être variables et réversibles. Ce sont des éléments concrets comme la voiture, téléphone, les frais de déplacement, les compléments de retraite individualisé, l’adhésion à des clubs

  • Périphériques statutaires : ils ont un caractère distributif et réglementaire du type avantage acquis, comme prêt à taux préférentiel, remise sur les produits de l’entreprise, conseil juridique et financier, retraite et prévoyance sociale. (œuvres sociales CE, compte épargne temps, complément de retraite, mutuelle maladie, prévoyance, avantages offerts par l’entreprise)


En matière de périphériques légaux, il faut savoir que la mise en place de ces derniers dépendent d’une loi ou d’une ordonnance :
-l’intéressement : ordonnance de 1959,

-la participation financière : ordonnance de 1967,

-le plan d’épargne : ordonnance 1967,

-les stock-options : lois de 1970 et 1983.

Pour revenir plus en détail sur les périphériques nous allons expliciter chacune des pratiques qu’on classifie parmi ceux là. Nous l’avons vu, il existe selon Donnadieu trois périphériques de rémunération :
- Les périphériques légaux
=> La participation, elle est obligatoire pour les entreprises d’au moins 50 salariés ; Elle permet au salarié de profiter des bénéfices par l’entreprise.

La participation est versée sur un plan épargne entreprise. Cette participation est bloquée pendant 5 ans, sauf raisons exceptionnelles (mariage décès, naissance d’un enfant).
=> L’autre dispositif de périphériques légaux est l’intéressement. Ce dispositif est facultatif et permet au salarié de bénéficier financièrement des résultats ou des performances de leur entreprise. Une grande liberté est laissée quant à son mode de calcul. Les éléments pris en compte doivent avoir un caractère incertain et variable. Le mode de calcul de l’intéressement est défini selon les accords collectifs.
=> Le plan épargne entreprise est un autre dispositif des périphériques légaux. Il permet aux salariés, avec l’aide de leur entreprise, de se constituer une épargne. Les sommes du plan épargne d’entreprise proviennent du versement volontaire des salariés et de l’abondement de l’entreprise. C’est un accord d’entreprise qui va définir ce que le salarié verse et la contrepartie de l’entreprise. Toutes les sommes sont bloquées pendant 5 ans.
Le PERCO (Plan Epargne Retraite Collectif). Il permet au salarié de se constituer une épargne pour leur retraite. Les fonds sont en principe bloqués jusqu’au départ à la retraite. La sortie du plan s’effectue soit sous forme de rente, avec une somme versée tous les ans jusqu’au décès du salarié, soit sous forme d’un capital, lorsque la personne part à la retraite.

L’actionnariat salarié a été instauré en 1973. Cela consiste à proposer au salarié l’achat d’action, à un cours plus avantageux que celui de la bourse, ou à des conditions préférentielles de souscription lors de l’augmentation de capital.
Le dernier dispositif est constitué par les stock-options. Les salariés ont le droit d’acheter des actions de leur entreprise à un prix fixé d’avance au terme d’une période donnée. Ce dispositif concerne principalement les dirigeants et les cadres dirigeants.
- Les périphériques sélectifs sont des éléments concrets (comme la voiture de fonction, le logement de fonction, le téléphone, les frais de déplacement). Le but de ces périphériques est de motiver les salariés.
- Les périphériques statutaires correspondent aux avantages sociaux fournis par l’entreprise. Ce sont par exemple les œuvres du comité d’entreprise telle qu’une mutuelle complémentaire etc. Le but des périphériques statutaires est d’impliquer et de fidéliser les salariés à l’entreprise.

Le développement de ses périphériques est en lien direct avec les notions de compétitivité et de motivation, essentiel pour le bon fonctionnement d’une entreprise.

3) Lien existant entre la rémunération, la motivation et la fidélisation.

  • Qu’entend-on par motivation ?

La notion de motivation équivaut à ce qui pousse le salarié à agir, à travailler dans le sens des objectifs de l’entreprise, l’intérêt repose sur le constat qu’une bonne compétitivité ne peut s’obtenir qu’avec un personnel motivé.

En effet, pour atteindre ses objectifs, toute entreprise se doit d'obtenir de ses salariés une productivité et une qualité de travail importantes. Dans cette optique, il est nécessaire de développer et d'entretenir la motivation de l'ensemble du personnel.

De nombreuses méthodes existent et sont destinées à motiver les salariés sachant que chaque salarié n'a pas les mêmes besoins et ce qui peut en motiver certains peut tout à fait exercer l'effet inverse sur d'autres. C'est pourquoi la question de la motivation des salariés au sein des entreprises reste un problème important et délicat à résoudre.

Même si la composante salariale n’en est pas le seul outil de motivation, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une action sur cette motivation.

Les entreprises développent des politiques de rémunérations qui essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le personnel en l'associant au succès de l'entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent à utiliser l'ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de motivation des salariés.

  • La rémunération seule outil de fidélisation ?


En matière de rémunération, les entreprises doivent être en mesure d'offrir une rémunération équitable et originale afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002) Ainsi, la rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs
Par exemple, l’avantage en nature permet également de fidéliser ses collaborateurs et de créer du lien avec l’entreprise mais encore faut-il bien le choisir. Un auteur comme Pascal PAILLE, signale que la fidélisation des salariés est un enjeu important auquel de nombreuses entreprises consacrent une partie non négligeable de leurs ressources.


Dans cette optique de fidélisation, un chef d'entreprise peut accorder une longue liste d'avantages à ses salariés, à côté de la rémunération proprement dite: des titres restaurant, un véhicule ou un logement de fonction, une mutuelle, des équipements high-tech, des bons d'achat, de l'intéressement, une formation... «Ceux-ci se révèlent efficaces pour fidéliser à partir du moment où la politique de rémunération elle- même est clairement établie, ce qui n'est pas souvent le cas dans une PME», affirme Cédric Ménétrier, consultant associé chez GW Conseil. Ainsi, les pratiques de rémunération sont aussi dépendantes des moyens et du type d’entreprise.

  • Il faut également attacher une dimension psychologique dans la pratique de la rémunération, il est important de valoriser l'avantage.

«Ce qui compte avant tout, ce sont les signes de reconnaissance que vous témoignez chaque jour à vos coéquipiers, rappelle Cédric Ménétrier (GW Conseil). Comme expliquer à votre équipe que ce sont ses efforts qui ont permis de gagner de nouveaux clients donc d'accroître le montant de la participation ou de l'intéressement.» Afin de les valoriser au mieux il conseille de récapituler une ou deux fois par an par écrit la rétribution globale du salarié avec ce que coûte sa voiture de fonction la formation qu'il a suivie etc.

En effet souvent tous ces «gestes» finissent par sembler naturels. Ils comptent alors surtout comme éléments de comparaison à l'embauche et ne servent plus vraiment à fidéliser. L'expert- comptable Jean-Luc Scemama président du cabinet Expertise et Conseil prône de son coté le recours à l'intéressement: «Cet avantage fluctue selon les résultats de l'entreprise, contrairement à un acquis à charges fixes, sur lequel il est difficile de revenir.» Il représente selon lui la seule solution efficace pour fidéliser sous réserve de sélectionner des indicateurs simples faciles à calculer et des objectifs atteignables.

Annexe : Confrontation d’avis de dirigeant sur l’utilité des périphériques pour fidéliser les salariés.

GHISLAIN CHAUMONT, dirigeant de Data Syscom, a un regard critique vis-à-vis des périphériques pour lui : «Rien n'est plus apprécié qu'une augmentation»

«Pour moi, les à-côtés ne sont pas réellement des outils de fidélisation», estime Ghislain Chaumont, qui dirige l'éditeur de logiciels Data Syscom. Il croit plus à l'efficacité d'une augmentation, plus valorisante pour retenir des salariés: «Outre l'ambiance de travail, ils semblent plus attentifs à la «vraie rémunération, celle qu'ils voient chaque mois sur leur fiche de paie.» Lorsqu'il offre ce genre d'avantages à un salarié, le patron de Data
Syscom essaie de les vendre comme une gratification exceptionnelle. Mais les témoignages de reconnaissance restent rares. «Ces petits plus sont vite perçus comme des dus et tombent dans l'acquis. Il est d'ailleurs difficile de les supprimer si besoin», souligne le dirigeant, qui se méfie de ce qu'il appelle «le syndrome du «c'est normal, parce que je le vaux bien«».

Certains avantages, selon lui, sont aussi vus comme des gadgets, «alors qu'ils ont un coût non négligeable dont les salariés ne se rendent pas toujours compte». Sa conclusion: «Un chef d'entreprise peut en offrir, s'il le souhaite. Cela l'aide à être concurrentiel à l'embauche, mais il ne doit pas attendre de gratitude ou une quelconque fidélité de la part de ses troupes.»

De l’autre coté, nous avons Rémy Palet, dirigeant de Buroclean et de dépanhome qui vante ces périphériques estimant que : «Ces petits plus incitent les collaborateurs à rester»

Un turnover inférieur à 2% par an. Fidèles à leur employeur, depuis le début de son activité à la fin 2003, les techniciens de Dépanordi - nom commercial des sociétés de dépannage d'ordinateurs Buroclean et Dépanhome - semblent apprécier leurs avantages: une prime mensuelle fixée en fonction des ventes réalisées mais aussi, et surtout, un scooter de fonction. Le dirigeant, Rémy Palet, estime que ce dernier contribue à la stabilité des salariés, qui y sont très attachés: «C'est un avantage en nature considérable, qui leur change la vie, notamment parce qu'il raccourcit leur temps de trajet domicile-travail.» Pour marquer le coup, ils n'y ont droit qu'à la fin de leur période d'essai.

II) Enjeux autour de la rémunération variables et périphérique.

Face à deux postes ayant des salaires de base équivalents, l’intéressement, les primes et tous les avantages en nature (voiture de fonction…) compris dans le package feront la différence. Plus ou moins défiscalisés et nets de charges sociales, ils peuvent être intéressants pour les entreprises et, donc, plus facilement négociables.

Dans son enquête annuelle sur les rémunérations, Hay Group note en 2005 que le salaire de base d’un cadre représente 70 % de sa rémunération totale. Les 30 % restants représentent la part variable (bonus, intéressement, primes exceptionnelles) et les périphériques de la rémunération (participation, stock-options, plan d’épargne entreprise, prévoyance/retraite, avantages en nature, etc.).

Nous aborderons les notions d’intéressement et les stocks options pour rendre compte des enjeux de la rémunération et notamment des périphériques légaux.

1) L’intéressement : une pratique de rémunération largement diffusée par les professionnels de la Rémunération

La part variable de la rémunération a connu un essor sur les 30 dernières années, l’intéressement s’est ainsi développé dans de nombreuses entreprises.

Depuis quelques années, l’intéressement aux bénéfices semble faire l’unanimité auprès des dirigeants. Il est vrai qu’il présente bien des avantages tant pour le salarié que pour l’employeur.

Il vise à intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne marche et aux résultats de l’entreprise. Il développe également le sentiment d’appartenance à une collectivité et permet de souder éventuellement une équipe.

L’intéressement n’engage pas l’avenir; et permet à l’entreprise d’avoir une certaine transparence de gestion auprès des salariés : si l’entreprise dégage des bénéfices, il y a partage; si elle n’en fait pas, tout le monde se “ serre la ceinture”. L’intéressement bénéficie aussi et surtout d’avantages fiscaux qui permettent à l’entreprise de distribuer à moindre coût.

Cette pratique de rémunération permet donc d’impliquer le personnel dans l’atteinte des résultats de l’entreprise et de flexibiliser la rémunération en les liant à la performance de l’entreprise.

2) Zoom sur les enjeux et les débat autours d’un périphérique rapprochés : Les Stock options

Pour motiver leur personnel et pousser à la performance sans vraiment dépenser plus, les dirigeants réfléchissent donc sur de nouveaux modes de rémunération plus personnalisés et avant tout défiscalisés.

C’est ainsi que développement des périphériques rapprochés de rémunération (avantages en nature, stock-options,...) tendent à se développer en particulier sous la pression des inquiétudes de la retraite et de l’augmentation des prélèvements sociaux.
Cet idée est confortée par les dires de René OCCHIMINUTI, consultant en approche directe chez PROGRESS, expliquait que le procédé appliqué par son cabinet visait à pousser les dirigeants à la performance en leur proposant des“ packages ” comprenant des avantages en nature, des points retraites.
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