Entre direction et encadrement : communication managériale et parlers ordinaires








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Entre direction et encadrement : communication managériale et parlers ordinaires
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer
« Pour bien connaître la nature des peuples, il faut être prince, et pour bien connaître celle des princes, il convient d’être du peuple », Machiavel, Le Prince

O. Introduction générale

-Présentation de l'intervenant

-Sociologie et savoirs d'action

-Apports de la stratégie militaire et des sciences politiques (Clausewitz, Machiavel)

-Une vision des organisations du « bas » vers le « haut »

-L'importance des dimensions discursives : quand "dire c'est faire"

-Deux approches de l’activité de direction et d’encadrement : l’approche managériale et l’approche socio-politique
1. Le management comme tentative de professionnalisation de l'activité de direction et d’encadrement
1. 1. Une « méthodologie d’encadrement » inscrit dans un dispositif plus global
-une présence multiforme bien au-delà des entreprises publiques et privées

-une préoccupation tendanciellement centrée sur « comment s’y prendre ? »

-diriger, encadrer, manager : des synonymes ?

-des métiers comme les autres ?

-proposition d’une tentative de définition :
1.2. Une "technologie politique" et un « dispositif » (Foucault) spécifique :

-« rappel » historique : le management importé en France avec le plan Marshall

-sa place dans les entreprises : entre direction générale et exécution

-dispositif : réseau qu’on peut établir entre un ensemble très hétérogène de composantes, du dit et du non-dit, des « humains » et des « non-humains »

-un dispositif très complexe aux multiples ramifications :
1.3. Le management côté jardin : la participation
-des "maîtres à penser" : sa composante scolaire et éducative

-une doctrine hétéroclite développée dans des écrits : les mots de la communication managériale

-une idéologie et une éthique "méritocratiques" : démocratie et idéal de maitrise

-le manager, salarié d’encadrement transformé en « sur-homme » ?

-une psychologisation des rapports de travail

-une méthodologie : prêt-à-penser et à faire, jargons et modes d'emploi pour l'activité d'encadrement

-une série de rituels particuliers : réunions, entretiens, reporting etc
1.4. Le management côté cour : les technologies
-une organisation du travail en rupture partielle avec le taylorisme

-politiques de décentralisation et insistance sur les "coûts"

-la création d’unités « autonomes », de couples objectifs-moyens

-responsabilisation et individualisation de l'encadrement par salaires et primes

-la généralisation de l’évaluation individualisée : avantages et limites

-des réseaux (informatisés) de contrôle des activités et objectifs

-contractualisation des relations de travail et "GRH"

-des positions institutionnelles plus ou moins puissantes

-vers l'entreprise stratégique et l'entreprise institution

1.5. Le management comme tentative de professionnaliser l'encadrement
-professionnalisation : pas seulement un « métier », mais un métier doté de méthodes, de techniques et d’expertise particulière

-professionnaliser : rationaliser une activité de métier, en tentant de gommer ses dimensions subjectives, idéologiques, partisanes, historiques

-le management confère une nouvelle légitimité :

* diriger et encadrer au nom d'un savoir en la matière

* une représentation du travail non-neutre : planifier, organiser, animer, contrôler

* la locomotive et les wagons

* une boussole pour encadrement déboussolé

-un métier comme un autre ?
2. L’approche socio-politique : la force du « haut » lui vient du « bas »

-le savoir comme arme du pouvoir

-processus d’enquête-analyse-réflexion et de prise de pouvoir (ex de quelques dirigeants d’entreprise)

-le triptyque de Machiavel
2.1. Entre direction et encadrement : la place de directeur/directrice

-titres officiels et fonctions réelles (il y a directeur et directeur)

-une position entre un "amont" ou "haut", ou "aval" et "bas"

-le directeur : plus grand dénominateur commun de tous et Tout

-des dimensions de direction et d'encadrement combinées et relatives

-on dirige sur son "champ propre"

-on encadre pour que les directives soient respectées

-décider c'est couper, trancher dans des alternatives (choix)
2.2. Le rôle de Direction par rapport à ce qu'on dirige

-les contours préalables du poste et la personne qui l'occupe font deux

(apports et limites de la sociologie des organisations)

-l’importance des « manettes » et des « canaux de transmission »

-un ensemble de contraintes préalables et incontournables (pouvoir signature, Lois, loi 2002, missions etc)

-une place qui centralise/représente un Tout à la fois donné et à construire/faire vivre
2.3. L'architecture de l'Autorité

-l'autorité n'est ni tyrannie ni commandement : ce sont les autres qui la confèrent

-la Loi, la symbolique et les manières de les interpréter-nommer-rappeler

-dans la superposition de rôles, des choix à faire et des accents à mettre

-un choix possible : respecter ou confondre les rôles

-un autre choix : "coller" à son rôle ou s'en détacher

-l'autorité : être garant du Tiers commun (Loi, symboles, places, Tout)

-l'autorité : garantir les protocoles (et les rappeler)

-l'autorité : "augmenter" chacun par sa place dans le Tout

-la dimension décisive du langage dans l'activité de direction et d'encadrement
2.4. Les 4 récquisits de l'autorité

-un central excentrique : dedans et dehors, d'aucun « clan »

-primat du système de relations : l'autorité venant des autres, ils peuvent ne pas obéir (avoir du crédit, l'accroître, le perdre; entendre et s'entendre)

-l'esthétique de l'autorité : une certaine "classe"=éloquence, parler à tous en étant compris de chacun-e, sérénité et gravité

-une rationalité stratégique dans l'action : vouloir c'est prévoir et assumer les conséquences de ces choix, sans s'y laisser enfermer
2.5. La question-clé : différencier ce qu'on doit faire de la manière de le faire

-toute directive émane d'instances "singulières" (souvent multiples)

-les directives reçues et leur interprétation en référence au "haut" et au "bas"

-les quatre formes que prennent les "objectifs à faire passer"
3. Les sept secrets de l’activité de direction et d'encadrement
3. 1. Des activités où il s’agit de « ferrailler » en tenant une position

-situation, poste et activité

-équipes et « personnalité » se conjuguent

-choisir, trancher : Là n’est pas là

-tout peut devenir problème, y faire face en faisant feu de tout bois
3. 2. Des activités « entre deux », intermédiaires

-les contraintes "extérieures" (droit du travail etc)

-la pression d’en haut et celle d’en bas

-l’intermédiaire n’est pas un transmetteur mais un interprète

-formations, diplômes, expérience, ancienneté

-les contraintes du corps et de la morale

-rôles et jeux de rôles

-les présupposés agissants des stéréotypes masculins/féminins

-il y a femme et femme
3. 3. Des activités qui consistent à tenter de définir le sens de l’organisation et du travail

-signification et direction

-amont et aval « matériels » du sens
3. 4. Des activités qui consistent à tenter de créer des terrains d’entente

-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis

-s’entendre avec le « bas » : diviser pour régner, créer des majorités, faire des concessions
3. 5. Un enjeu stratégique : unifier certaines orientations du travail

-Orientations : un concept stratégique

-ORIENTATION : les « valeurs » en actes et en situation

-langages spécialisés et parlers ordinaires

-l’un des secrets les plus évidents et les moins connus de l’activité d’encadrement

-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
3. 6. Diriger et encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels

-des actes de parole

-aux paroles en actes

-le principe du Non-Pas-Mais

-les « exécutants » n’ont jamais existé
3. 7. Un dernier secret bien gardé

-pas d’émission-réception 5 sur 5, pas de langage sans malentendus

-à l’impossible nul n’est tenu

-ce sont les « échecs » de communication qui donnent prise sur le réel

-que fait donc le personnel soignant ?
Bibliographie succincte
P. Beckler : Le management des compétences en action sociale et médico-sociale, Dunod, 2005

L. Boltanski, Les cadres, la formation d'un groupe social, Ed. de Minuit, 1982

P. Bourret : Les cadres de Santé à l'hôpital, Seli Arslan, 2006

R. Damien : Le conseiller du Prince de Machiavel à nos jours, PUF, 2003

C. Dejours : L’évaluation du travail à l’épreuve du réel, INRA 2003

M. Foucault, Surveiller et punir, naissance de la prison, Ed. Gallimard, 1975

Machiavel, Le Prince, Le Livre de poche, 1983

H. Mintzberg, Le management : voyage au centre des organisations, Ed. d'Organisation, 1990

J-M. Miramon e.a. : Le métier de directeur, ENSP, 2003

Idem e.a. : Guide de la fonction de directeur d'établissement dans les organismes sociaux et médico-sociaux, ENSP, 2003.

F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006

Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. epuisée)

Idem : Language and Politics at Work : some French theories on the links and structures of power, values and identities in working life, Cahiers d'Evry, novembre 2006 (sur simple demande auprès de l'auteur)

Idem : Travailler c’est lutter, L’Harmattan (fin 2007)

Site web bibliographie du GDR cadres

(texte attribué à) Jonathan Swift : L’art du mensonge politique, Ed. Jérôme Millon , 1993

Pour les travaux du cycle "arts de la guerre et interprétation de la vie civile" : mispelblom@wanadoo.fr et www. Encadrer-et-manager.com

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