Résumé Cette contribution étudie la stratégie collective mise en œuvre et incarnée par Interloire, l’interprofession vitivinicole du Val de Loire entre 2009 et 2011.








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Les facteurs de réussite d’une stratégie collective hybride :

Le rôle de l’acteur-tiers
Elodie LOUBARESSE

Université Paris Sud (PESOR)

elodie.loubaresse@u-psud.fr
Florent PESTRE

Université Paris Sud (PESOR)

florent.pestre@u-psud.fr


Résumé

Cette contribution étudie la stratégie collective mise en œuvre et incarnée par Interloire, l’interprofession vitivinicole du Val de Loire entre 2009 et 2011. La littérature s’est jusqu’à présent intéressée aux facteurs de réussite et d’échec de ces stratégies collectives, en particulier lorsqu’elles sont de nature agglomérées, rassemblant des firmes concurrentes. Le cas étudié nous permet d’analyser une stratégie collective hybride, associant des organisations (viticulteurs, négociants et courtiers) engagées dans des relations à la fois horizontales et verticales. Nous soulignons en particulier l’importance accrue de l’acteur-tiers, Interloire, dans la réussite ou l’échec de la stratégie collective hybride, plus instable que la stratégie collective agglomérée. Au cours de la période 2009-2011 étudiée, Interloire et ses actions ont en effet fait l’objet de fortes contestations internes, ce qui traduit une remise en question de la stratégie collective hybride. Pour survivre à ces événements, Interloire a pris en compte ces revendications et modifié en conséquence sa communication et son organisation.

Mots clés : acteur-tiers, étude de cas, organisation professionnelle, stratégie collective
Les facteurs de réussite d’une stratégie collective hybride :

Le rôle de l’acteur-tiers
Introduction

Les travaux en management stratégique mobilisent le concept de stratégie collective (Astley et Fombrun, 1983) pour étudier des industries dans lesquelles des firmes jouent leur survie au niveau collectif, en particulier quand l’environnement est turbulent. La majorité des travaux ont choisi d’étudier des stratégies collectives agglomérées, rassemblant des firmes concurrentes, dans l’industrie du thon (Le Roy, 2003), du lin (Yami, 2003), du tourisme (Gundolf et al., 2006) ou encore dans l’industrie vitivinicole (Granata, 2010).

La littérature s’est jusqu’à présent intéressée aux facteurs de réussite et d’échec de ces stratégies collectives. La plupart des variables étudiées sont relatives à l’environnement et à son incertitude (Le Roy, 2003), à la structure concurrentielle du marché (Baumard, 2000 ; Roy et Yami, 2006), aux cadres cognitifs des acteurs (Baumard, 2000 ; Yami, 2003). L’intervention d’un acteur-tiers est certes abordée (Hiesse et al., 2009), en particulier quand ce dernier est nécessaire en tant qu’intermédiaire entre individus directement impliqués dans les relations de concurrence et de coopération (Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007), mais les ressorts de son action mériteraient encore, selon nous, d’être analysés. On s’interrogera notamment sur l’importance des caractéristiques de cet acteur dans la réussite ou l’échec d’une stratégie collective de type hybride.

Cette contribution étudie la stratégie collective mise en œuvre et incarnée par Interloire, l’interprofession vitivinicole du Val de Loire, rassemblant producteurs, négociants et courtiers de la filière, entre 2009 et 2011. La recherche s’appuie sur des données primaires, par entretiens semi-directifs centrés, et secondaires, grâce aux articles de presse consacrés à Interloire sur la période. Le cas étudié est pertinent à plusieurs titres : il nous permet d’analyser une stratégie collective hybride, associant des firmes engagées dans des relations à la fois horizontales et verticales. Nous soulignons en particulier le rôle joué par Interloire en tant qu’acteur-tiers dans la réussite ou l’échec de la stratégie collective. Dans la période étudiée, Interloire et ses actions sont en effet contestés, ce qui traduit une remise en question de la stratégie collective par ses membres. Pour survivre à ces événements, Interloire a pris en compte ces revendications et modifié en conséquence sa communication et son organisation.

La contribution est construite comme suit : nous analysons dans un premier temps les facteurs de réussite et de succès des stratégies collectives et le rôle joué par l’acteur-tiers, puis présentons le cas étudié : l’interprofession vitivinicole ligérienne, sur la période 2009-2011. Les principaux résultats de la recherche sont ensuite discutés.

  1. Facteurs clés de succès des stratégies collectives et rôle d’un acteur-tiers

    1. Définition de la stratégie collective

Le contexte d’émergence du concept de stratégie collective est celui du début des années 1980, à une période où dominent l’approche porterienne de la stratégie et l’approche par les ressources (Yami, 2006). Ce concept, introduit initialement par Astley et Fombrun en 1983, s’inscrit dans un courant qui relativise l’importance de la stratégie au niveau de la firme, et souligne l’importance de l’environnement, par nature turbulent : « L’article d’Astley et Fombrun mobilise l’écologie humaine pour l’analyse interorganisationnelle afin de souligner l’importance des formes collective et proactive de l’adaptation organisationnelle à l’environnement » (Yami, 2006 : p.94).

La définition séminale des stratégies collectives est donnée par Astley et Fombrun (1983). Selon ces derniers, les entreprises s’adaptent à l’environnement et définissent leur stratégie à deux principaux niveaux : individuel et collectif. A côté des stratégies individuelles des entreprises, largement étudiées au niveau du domaine d’activité stratégique (DAS) ou au niveau de l’entreprise, existent également, au niveau interorganisationnel, des stratégies collectives, pertinentes pour répondre collectivement aux évolutions de l’environnement. La stratégie collective est définie comme une « réponse systématique d’un ensemble d’organisations qui coopèrent dans le but d’absorber la variation présentée par l’environnement organisationnel » (Yami, 2006 : p.96).

Astley et Fombrun (1983) ont proposé une typologie des stratégies collectives selon deux dimensions : d’une part, ces dernières sont directes, quand elles sont formalisées sous forme de contrat impliquant un petit nombre d’organisations, ou indirectes, quand elles rassemblent un plus grand nombre d’organisations. D’autre part, elles sont qualifiées de symbiotiques quand elles impliquent différentes catégories d’espèces, en l’occurrence des firmes partenaires dans des relations verticales, ou de commensales quand elles ont lieu au sein d’une même catégorie, c’est-à-dire entre firmes concurrentes dans des relations horizontales. Quatre types de stratégies collectives sont donc envisagés par les auteurs (tableau 1 suivant).




Commensales

Symbiotiques

Directes

Confédérée

Conjuguée

Indirectes

Agglomérée

Organique

Tableau  : Typologie des stratégies collectives, Astley et Fombrun (1983: p.530)

Au sein de cette typologie, la stratégie collective indirecte et commensale, rassemblant un grand nombre de firmes concurrentes, est qualifiée de stratégie collective agglomérée. Cette dernière est souvent la « formalisation d’une structure de coordination » (Granata, 2010 : p.68), par exemple sous la forme de syndicats ou d’associations professionnelles. Depuis les travaux séminaux d’Astley et Fombrun (1983), de nombreux travaux se sont intéressés dans différents secteurs aux stratégies collectives, délibérées ou émergentes (Bresser et Harl, 1986), notamment dans leur forme agglomérée.

Baumard (2000) met en avant l’existence d’un avenir négocié, se situant entre le destin individuel et le destin commun, et le rôle des pressions exercées par la communauté et sur la communauté dans les stratégies collectives.

Yami et Le Roy (2006) identifient, quant à eux, trois caractéristiques des stratégies collectives : elles concernent plus de deux firmes, sont essentiellement horizontales (agglomérées) et formelles via la création d’une organisation centralisée. De manière cohérente avec l’ancrage théorique du concept de stratégie collective, Yami et Le Roy (2006) mettent en lumière le rôle déterminant de l’environnement dans l’émergence des stratégies collectives : ces dernières seraient, selon les auteurs, plus facilement observables lorsque les entreprises se situent dans une situation de vulnérabilité. Ils confirment ainsi les apports de Bresser et Harl (1986 : cité par Granata, 2010), selon lesquels « il s’opère une dialectique entre les stratégies collectives et les stratégies concurrentielles de telle sorte que leur alternance offre une réponse aux instabilités et maintient la stabilité des organisations ».

Le Roy (2003) a également mis au jour quatre conditions de viabilité des stratégies collectives agglomérées. L’ensemble de ces conditions sont relatives à l’environnement de l’organisation au sens large : l’industrie est formée d’un grand nombre de firmes de petite taille et connaît une forte croissance afin d’inciter les acteurs à se rapprocher pour structurer leur offre, l’environnement est incertain et présente de fortes barrières à l’entrée réglementaires. Quand ces conditions ne se trouvent plus réunies, d’autres formes de stratégies, individuelles, comme l’intégration verticale ou la concentration, sont alors mises en place par les firmes. Dans leur forme agglomérée, les stratégies collectives comportent « en elles-mêmes des facteurs de fragilisation des firmes qui les suivent » (Le Roy, 2003 : p.14). Leur principale source de fragilité est en effet le manque de flexibilité auquel elles font face une fois qu’elles ont mis leur destin dans les mains d’une organisation centralisée.

Le concept de stratégie collective permet donc de rendre compte de la coexistence de deux niveaux stratégiques pertinents pour les firmes : le niveau individuel, pertinent pour la stratégie individuelle, et collectif, permettant, lui, de s’adapter, à l’échelle de la communauté, aux évolutions de l’environnement. Si des tensions ou contradictions peuvent apparaître entre ces deux niveaux de réflexion et d’action stratégique, c’est surtout la question de la capacité des acteurs à gérer cette alternance (Bresser et Harl, 1986 ; Ibert, 2006) qui paraît cruciale.

Ainsi, une stratégie collective peut prendre plusieurs formes et repose principalement sur l’existence d’un niveau collectif d’action, d’une identité collective, d’un esprit de communauté, et d’une représentation de la communauté par ses membres.

    1. Facteurs expliquant le succès des stratégies collectives

Les stratégies collectives peuvent dysfonctionner (Bresser et Harl, 1986), menaçant ainsi la viabilité des organisations qui y participent. On définit le succès d’une stratégie collective par le fait que les acteurs qui y participent privilégient l’intérêt collectif par rapport à leurs intérêts individuels. Ainsi, la pérennité des stratégies collectives repose principalement sur l’ « intégration des buts collectifs à la logique individuelle », sur la confiance, qui facilite la coordination, et surtout sur l’encastrement institutionnel au sein d’une communauté socio-économique (Gundolf et al., 2006 : p.153). Au-delà, la réussite de la stratégie collective repose sur la cognition des acteurs (Yami, 2003), en particulier sur leur capacité à se représenter de manière pertinente le niveau collectif d’action, au-delà de leurs stratégies individuelles, qui demeurent.

De façon cohérente avec le cadre théorique choisi, le degré de réussite des stratégies collectives dépend des caractéristiques de l’environnement : ainsi, pour Yami (2003), la structure du marché ainsi que les aspects socioculturels et historiques figurent parmi les facteurs permettant d’expliquer le succès de ces stratégies collectives. Toutefois, des variables plus individuelles, non liées à l’environnement, sont également à prendre en considération, comme par exemple la cognition des acteurs et des dirigeants (Yami, 2003). L’absence d’une représentation collective pourrait ainsi être à l’origine de l’échec de la stratégie. Ainsi, les facteurs explicatifs d’échec des stratégies collectives « ne résideraient pas seulement dans la structure du marché ou la culture, mais dans les aspects qui n’aboutissent pas à la construction d’une identité ou d’une communauté cohérente » (Yami, 2003). L’absence de ce niveau collectif chez les acteurs expliquerait les difficultés rencontrées : « la mise en place par les instances de pilotage d’une stratégie collective de filière, alors que les acteurs économiques ont un cadre de référence tourné vers leur segment et leur métier de base, ne semble pas pertinente » (Granata, 2010 : p.85). Granata (2010) souligne ici le rôle que certains acteurs, qualifiés de tiers, peuvent prendre dans la construction d’une stratégie collective. Il peut notamment s’agir d’institutions locales, dans le cadre de stratégies réactives, issues d’une volonté institutionnelle (Gundolf et al., 2006).

En conclusion, quatre indicateurs majeurs peuvent être retenus pour l’analyse du succès ou de l’échec d’une stratégie collective. Ils sont présentés dans tableau 2 ci-après.

Succès

Echec

  • Prééminence des intérêts collectifs sur les intérêts individuels

  • Réussite des actions de l’acteur-tiers ou de l’organe fédérateur

  • Absence de conflits entre les organisations

  • Existence d’une représentation de l’identité collective

  • Prééminence des intérêts individuels sur les intérêts collectifs

  • Echec des actions de l’acteur-tiers ou de l’organe fédérateur

  • Conflits entre les organisations

  • Absence de représentation de l’identité collective
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