Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager.








télécharger 128.39 Kb.
titreRésumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager.
page7/9
date de publication28.03.2017
taille128.39 Kb.
typeRésumé
ar.21-bal.com > loi > Résumé
1   2   3   4   5   6   7   8   9

3.3Le troisième usage : Manager et innover


La planification des tâches en management de projet n’est pas conçue pour innover (Lenfle, 2004), car introduire quelque chose de nouveau n’est pas linéaire et nécessite d’explorer ce double espace C et K (Pérocheau, 2007). Depuis son existence, la théorie C-K est très utilisée pour expliquer l’innovation, alors que sa traduction opérationnelle commence à être précisée comme dans le management des services, des partenariats, de l’exploration et de la créativité.
      1. Le management des services


Face au manque indéniable de méthodologies adaptées aux services, la théorie C-K a été mobilisée pour définir un processus de développement de prestations (Lenfle, 2005). Le but est de définir une théorie sur l’élaboration des concepts, de déterminer les différentes variables pour concevoir un service et de démontrer l’importance des interactions entre l’espace C et K. Une modélisation pour créer un service a permis de caractériser le type d’innovation chez un constructeur automobile dans les services d’appel d’urgence et d’assistance. La décomposition d’un concept en plusieurs propriétés identifie la ou les dimensions qui contribuent à une rupture innovante et vont permettre ensuite de repérer les conditions propices à la création de services. Cette distinction des situations de conception permet donc d’estimer la difficulté pour organiser une nouvelle offre.

Le modèle doit également structurer l’exploration de champs d’innovation en réfléchissant à la pertinence des concepts développés et aux connaissances à acquérir. Cette représentation organise ainsi une exploration ouverte et la stratégie de l’entreprise. L’arbre de conception conserve les décisions prises par les dirigeants, et ouvre de nouvelles pistes innovantes en remontant les branches des partitions. Un véritable tableau de bord peut être développé qui engloberait les différentes phases du processus en vue de lister les différentes solutions, de préciser le concept et de développer les connaissances indispensables.
      1. Le management de l’exploration


« L'exploration concerne un problème mal posé, un concept pour lequel aucune concrétisation n'existe et sur lequel les connaissances disponibles sont très réduites ou peu exploitables directement » (Segrestin, 2003 : 70). Le terme d’exploration4 est utilisé, lorsque les concepteurs sont obligés d’inventer de nouvelles applications qui sortent de leur cadre de référence technique ou marketing vers des champs inconnus. Des concepts, des connaissances et des valeurs doivent être ainsi mobilisés et déployés pour y parvenir. Aujourd’hui, les méthodologies classiques disponibles sont mal adaptées (Garel, Rosier, 2008b). Les démarches créatives qui activent de nouvelles idées ont leurs limites quand les utilisateurs ont du mal à repérer les usages en rupture. Le risque est de rester focalisé sur les marchés actuels, les besoins exprimés et les cibles existantes, toujours à la recherche de l’application idéale, sans apporter de réelle valeur pour le client. Dans un bureau d’études basé sur la conception réglée, avec des équipes mal formées à l’exploration, il est difficile de faire émerger les usages. Le chef de projet se voit confier le développement d’un concept défini par un cahier des charges figé et sans sa présence, dans un contexte où les clients ne sont plus représentés.

Des travaux sur la manière de gérer de hautes technologies s’intéresseront au processus d’exploration et aux effets sur son management, ainsi qu’à la détermination de la valeur amont (Garel, Rosier, 2008b). « Comment valoriser ce qui n’existe pas encore ? Comment déterminer la valeur en amont des filières et des marchés ? » (Garel, Rosier, 2008a : 46). La théorie C-K permet ainsi d’accompagner la conception d’un objet lorsqu’on ne sait pas quoi inventer et génère des itérations entre les idées conceptuelles et les choses connues. Les premiers concepts mobilisent des connaissances qui vont à leur tour générer d’autres visions conceptuelles. Sans s’appuyer sur des savoirs émis par les utilisateurs, l’exploration doit essayer de reformuler les pratiques possibles pour changer les conditions d’usage des objets afin de « produire de nouveaux effets utiles pour ces destinataires » (Gadrey, Zarifian, 2002).

Une autre approche, basée sur l’expérimentation chez le client, a été testée sur les applications possibles de la pile à combustion (Rosier, 2007). A partir de cette technologie, des prototypes de groupes électrogènes non-polluants ont été présentés à des pompiers et des professionnels du BTP, et ont permis de lever rapidement les craintes sur la fragilité du produit et le désintérêt d’une source d’énergie propre. Des entretiens et des essais font apparaître certains effets utiles : l’usage dans un milieu confiné sans être asphyxié et l’utilisation à l’intérieur comme à l’extérieur sans être obligé de couper l’alimentation des équipements dans des situations critiques (comme le monde des urgences hospitalières pour le transfert de patients, le transport d’organes, etc.). Face à des points de vue arrêtés, de nouvelles perspectives se sont entrouvertes. La pratique du terrain permet de découvrir des éléments de valeur amont qu’il serait impossible de détecter en laboratoire ou par des études marketing (Garel, Rosier, 2008a). Ainsi, les fonctions imaginées par les concepteurs sont dépassées par de nouvelles valeurs crées en raisonnant sur les effets utiles.
      1. Le management des projets collaboratifs


Des études ont été menées sur le management des partenariats à partir de la théorie C-K, comme le projet collaboratif autour des biocapteurs afin de proposer des recommandations à destination des pôles de compétitivité (Pérocheau, 2007). D’autres travaux importants sur les coopérations interentreprises se sont orientés sur les plateaux d’innovation en y associant plusieurs membres : designers, industriels et chercheurs en sciences humaines et sociales.

La première étape a consisté à décrire la genèse de projets d’innovation dans un partenariat d’exploration (Kazakçi et al., 2008). Sous le nom de « Matching/Building », ce modèle rend compte de la façon dont l’ensemble des acteurs arrivent à progresser ensemble. Deux processus cognitifs fondamentaux sont en interaction. D’un côté, le « Matching » consiste à repérer les intersections entre les profils C-K5 des différents membres. Durant leurs relations, les partenaires vont essayer de définir conjointement des concepts ou des partitions semblables ou encore des connaissances manquantes communes. De l’autre côté, le « Building » correspond aux raisonnements distincts de chaque partenaire. Cette modification des profils C-K s'opère au fil de l’exploration avec plusieurs effets : la réactivation de connaissances connues, l’ajustement mutuel de l'espace C, l’accroissement de l’espace K, l’expansion des concepts, etc. Le fait de transformer ces contours avec de nouvelles informations permet de réaliser à nouveau du « Matching », et ainsi de générer des intersections qui n'existaient pas. L'objet de la coopération est d’abord formulé sous la forme d’un champ d'innovation, souvent mal défini, sur lequel les protagonistes souhaitent travailler, et il est ensuite partitionné sous la forme d'objet générique et d'objet partenaire. Le concept-générique rassemble l’ensemble des partenaires qui partagent un intérêt fort autour de partitions collectives, ayant des fonctions générales. Le concept-partenaire dérive du concept-générique en étant plus détaillé et n'intéresse plus qu'un nombre très réduit d’acteurs. Ainsi, la modélisation de la génération de projets entre les entreprises permet une réflexion sur leurs actions à engager et de mesurer en quoi ils sont différents ou semblables en vue de dresser un profil de partenariat d’exploration (Figure 5).

Ensuite, l’objectif a été de mettre en place pour les différents partenaires un outil d’accompagnement nommé « OPERA » (Outil de Pilotage pour l'Exploration, la Représentation et l'Action) afin de piloter des champs d’innovation et d’opérationaliser le modèle « Matching/Building » (Gillier et al., 2009 ; 2010). Ce dispositif a été expérimenté sur un champ d'innovation autour de « l’énergie en mobilité » pour piloter différents projets dans des activités de prototypage, de créativité, d’études d’usage, etc. D’une façon générale, l'outil « OPERA » évite les divergences d'intérêts entre les acteurs, et de repérer les concepts génériques judicieux. Un second outil de conception créative intitulé la « méthode D4 » (Piat, 2005), basé sur la précédente, permet de parcourir les nouvelles applications et d’évaluer collectivement les opportunités commerciales d’un produit prometteur. Son originalité est de

Distance conceptuelle

Fort

Distance selon K

Faible

Faible

Fort


Figure 5 – Typologie de partenariat d’exploration selon les profils C-K (Kazakçi et al., 2008)

décortiquer les propriétés d’une technologie pour concevoir de nouvelles fonctions. Les résultats de la démarche D4 ont été interprétés avec la théorie C-K (Gillier, Piat, 2008). L’analyse a dévoilé que la technologie, dès leur mise en place, couvre une identité d'emprunt indissociable des fragments d’application. En effet, les ingénieurs exposent une suite de propriétés de l'espace C, qui sont rattachées à certaines poches restreintes de l’espace K. La décomposition des attributs d’un produit met à jour l’identité d’emprunt, et aide à identifier les concepts et les connaissances dominantes qui ont été visités. L’espace C peut être ainsi à nouveau exploré pour offrir de nouvelles pistes de recherche.
      1. Le management de la créativité collective avec la méthode KCP ®


La méthode KCP® a été élaborée à l’origine pour la RATP et appliquée par la suite dans des grands groupes pour concevoir de manière innovante et collective (Hatchuel et al., 2009). Basée sur les quatre dimensions d’évaluation des outils créatifs issues de la théorie C-K (Cf. § 2.1.3), elle se déroule en trois étapes.

La phase K correspond à la construction et au partage des connaissances à destination des experts dans le but de proposer de nouvelles perspectives. Sur une dizaine de demi-journées, une trentaine de personnes vont établir une base de connaissances qui détermine les utilisateurs, les clients, la stratégie d'entreprise, l’état de l'art, ainsi que les savoirs scientifiques et sociologiques. A ce stade, l'entreprise peut révéler des faiblesses sur son contenu, des paradoxes, des ambigüités, des cas étranges ou des manques à combler. En s’appuyant sur des méthodes de résolution créative de problèmes, elle tentera de clarifier les différentes significations et approches des objets pour les adoucir et commencer à construire de nouvelles relations entre eux.

La phase C consiste à gérer le travail inventif et collectif en organisant un séminaire avec l’ensemble des participants. Entre 3 et 6 concepts « projecteurs » servent de point de départ pour préparer des séances de créativité collective réparties sur plusieurs groupes qui vont explorer le champ d’innovation et détecter le potentiel de l’un d’eux. Contrairement au « brainstorming » laissant libre cours aux divergences, la phase C ne les gère que si les projecteurs sont limités, originaux et bien conçus.

La phase P synthétise des propositions dans une stratégie de conception structurée, en identifiant les prototypes, les maquettes, les nouveaux produits ou les programmes de recherche qui pourraient être lancés rapidement. Les résultats présentés aident les participants et la direction à assimiler l’agencement du champ de l'innovation, à conserver la variété d'alternatives et à éviter de se concentrer sur une solution prépondérante. La démarche se termine par une stratégie de conception, une visualisation des différentes alternatives, les actions à poursuivre et non par un ensemble d'idées sélectionnées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et même, dans certains cas, des clients, des usagers ou des partenaires.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

similaire:

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconÀ la drupa 2016, Mimaki inspire par ses nouvelles encres et ses nouvelles applications
«Nous venons de vivre à bien des égards l’un de nos salons les plus réussis», explique Mike Horsten, General Manager Marketing emea,...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconDates : une période difficile à dater, car c’est un phénomène européen...
«Je suis né dans un siècle où la terre a été découverte [ ] Les connaissances se sont étendues. [ ] Que nous manque-t-il encore sinon...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconRésumé : Cette recherche s’inscrit dans les nouvelles approches de...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconApprendre à apprendre ensemble
«communauté de construction de connaissances» qui regroupe des individus engagés dans la production, la proposition et le partage...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconAvant-Propos
«tableau noir». Car ce pays, comme bien d’autres dans le monde entier, jetait le trouble dans les activités de Satan. La Bible nous...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconExposé Histoire de l’art
«atelier» du monde. Le pays s’engage ainsi dans une période de prospérité. Les conditions de vie de la société évoluent, avec la...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. icon1999 À tous ceux qui, avec un dévouement passionné, cherchent de...
L'art de créer qu'atteindra une âme bienheureuse n'est point cet art par essence qui est Dieu, mais bien de cet art une communication...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconExtrait du rapport du Comité catholique contre la faim et pour le...
«ce n’est pas facile car IL y a des comptes blanchis. ( ) IL faut beaucoup de preuves». Une autre chancellerie explique que «le plus...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconÉtant donné que le mouvement adventiste s’est étendu dans toutes...

Résumé Cerner les nouvelles connaissances qui ont des applications potentielles dans le monde industriel s’avère une tâche extrêmement complexe et difficile à manager. iconDécouvrir le monde L’enfant apprend à se représenter le monde et...








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
ar.21-bal.com