Résumé : a partir de l’étude du cas de La Ruche à Paris (France), nous présentons un nouveau modèle d’accompagnement entrepreneurial, cherchant à organiser et systématiser les pratiques spontanées des espaces collaboratifs de travail.








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Un modèle d’accompagnement entrepreneurial fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de La Ruche


Julie FABBRI

Doctorante

Julie.fabbri@polytechnique.edu
Florence CHARUE-DUBOC

Chercheur

florence.duboc@polytechnique.edu

PREG-CRG ; Ecole Polytechnique

32 Bd Victor - 75739 Paris Cedex 15
Résumé : A partir de l’étude du cas de La Ruche à Paris (France), nous présentons un nouveau modèle d’accompagnement entrepreneurial, cherchant à organiser et systématiser les pratiques spontanées des espaces collaboratifs de travail. Ce qui conduit à des modalités d’accompagnement spécifiques bien qu’ayant des visées similaires à celles des incubateurs. Nous montrons que la co-localisation ne constitue pas automatiquement une ressource pour les entrepreneurs, comme le supposent différents travaux, notamment ceux sur les clusters. Elle doit s’adosser sur un modèle d’accompagnement entrepreneurial qui met au centre du dispositif des processus d’apprentissage collectif, au niveau de leurs pratiques comme de leurs réseaux.

Mots clés : co-localisation, co-accompagnement, co-travail, communauté de pratiques, apprentissage collectif
Un modèle d’accompagnement entrepreneurial fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de La Ruche
Nous assistons depuis quelques années, au niveau mondial, à l’émergence d’un nouveau type de lieu où se réunissent essentiellement des travailleurs nomades : les espaces de coworking ou de co-travail. Selon le blog de la communauté du coworking1, « Coworking is a movement to create a community of cafe-like collaboration spaces for developers, writers and independents ». Ces espaces de travail collaboratif constituent des réseaux de travailleurs indépendants qui partagent des valeurs d'échange, d'ouverture et de coopération et qui n’ont pas besoin de beaucoup plus qu’un poste de travail et d’une connexion internet pour exercer leur activité. Force est de constater que de plus en plus d’entrepreneurs se tournent vers ce type d’espaces alors qu’il existe bon nombre de structures qui leur sont dédiées comme les incubateurs, les pépinières ou les boutiques de gestion. Ils représentaient plus de 18 % des coworkers selon la première enquête mondiale de Deskmag en 2010. Pourquoi certains entrepreneurs choisissent-ils de s’installer dans ces nouveaux espaces de co-travail plutôt que de rejoindre une structure d’accompagnement entrepreneurial ? Cela est-il le fait d’un type particulier d’entrepreneurs ?

Nous contribuerons à répondre à cette question en analysant le modèle de La Ruche. Créée à Paris en mai 2008, La Ruche se définit comme « un espace collectif de travail pour entreprendre autrement ». Les entrepreneurs y louent certes un poste de travail sur une longue durée mais bénéficient surtout d’un accès privilégié à une programmation riche d’événements variés. Nous montrerons que les apprentissages collectifs en résultant constituent le cœur du nouveau modèle d’accompagnement entrepreneurial proposé par La Ruche, qui s’appuie sur un open space éco-conçu et modulable. Notre approche s’inscrit dans une recherche qualitative inductive combinant entretiens et observations directes du terrain (Yin, 1994). Nous rendrons compte de l’expérience de quelques entrepreneurs pour analyser en quoi le fait d’avoir rejoint La Ruche a spécifiquement marqué le développement de leurs projets. Ce qui nous permettra de caractériser le modèle d’accompagnement entrepreneurial de La Ruche et d’en identifier quelques facteurs clés de succès, tout en s’interrogeant sur la portée générale du modèle.
REVUE DE LITTERATURE

Accompagnement entrepreneurial et apprentissage

Hackett et Dilts (2004) définissent un incubateur comme : « a shared office space facility that seeks to provide its incubates (…) with a strategic, value-adding intervention system (i.e. business incubation) of monitoring and business assistance. » L’incubateur est d’abord un lieu qui accueille et rassemble des entrepreneurs. Il se donne en plus pour mission de soutenir les projets de création d’entreprises, ce qui signifie aider les entrepreneurs à lancer et développer leur structure. La démarche d’accompagnement entrepreneurial qui s’y développe recouvre une vaste hétérogénéité de pratiques (Paul, 2004) : coaching, orientation, mise en relation, conseil, tutorat, mentorat, formation… Elle implique, au sens de Cuzin et Fayolle (2004), d’améliorer les compétences des entrepreneurs ou leur accès à des ressources utiles à l’essor du projet entrepreneurial, dans le cadre d’une relation soutenue et dans la durée. Ils distinguent trois dimensions structurantes de l’accompagnement : le coaching de l’individu en tant que créateur dirigeant (dimension psychologique), l’expertise technique de développement du projet entrepreneurial ou le couplage des ces deux dimensions, via un recentrage plus méthodologique (Siegel, 2006). Ils introduisent l’idée qu’il est nécessaire d’adapter l’accompagnement au profil de l’entrepreneur et à la nature des projets concernés (Verzat et al, 2010). Léger-Jarniou (2005) explique que l’accompagnement des incubateurs n’est pas adapté à tous les types de profils et projets entrepreneuriaux, ce qui peut les amener à se tourner vers d’autres types de structures d’accueil. Les projets d’innovation, par exemple, à forte intensité de changement et de nouveauté, sont difficilement compatibles avec des dispositifs d’accompagnement a priori. Pourtant, des porteurs de projets innovants nécessitent particulièrement d’être crédibilisés et légitimés par une expérience d’incubation (Chabaud et al, 2005 ; Messeghem, Sammut, 2007). Rouach et al. (2010) ont mis en avant le rôle crucial joué par les incubateurs dans le processus d’innovation grâce à un état des lieux des bonnes pratiques dans les principaux pays leaders (Etats-Unis, Israël…).

Dans ces différents travaux, l’accompagnement entrepreneurial est principalement vu comme un processus de transmission de connaissances (Sammut, 2003) selon un modèle prescripteur, de l’accompagnateur vers l’accompagné. Néanmoins, certains travaux ont mis en évidence que l’accompagnant pouvait également retirer des bénéfices de la relation d’accompagnement, notamment dans une relation de parrainage (Jaouen et al, 2006). L’accompagné endosse alors un rôle clé dans le dispositif d’accompagnement qui devient un processus co-construit (Chabaud et al, 2010), comme c’est le cas lorsqu’il accepte de s’engager dans une recherche-intervention (Ben Mahmoud-Jouini et al, 2010). Des connaissances se construisent alors pour les différentes parties en présence. La littérature sur les processus d’apprentissage organisationnel a mis en évidence, au-delà des apprentissages individuels, des apprentissages collectifs (Charue-Duboc, 2005). La littérature sur les communautés de pratiques souligne que des échanges réguliers entre des individus engagés dans une même pratique favorisent la création de connaissances (Lave, Wenger, 1991 ; Brown, Duguid, 1991). S’inscrivant dans la lignée de ces travaux, Cohendet et al (2003) mettent l’accent sur l’importance de la co-localisation de ces individus, qui augmente les occasions de communication sur leurs activités et facilite le mode d’apprentissage learning in working. Dans ces travaux, la dimension spatiale est reliée à des dynamiques d’apprentissage qu’elle sous-tend et favorise.
Co-localisation et entreprises innovantes

Les structures d’appui aux entrepreneurs, que nous appellerons génériquement incubateurs (Chabaud, Ehlinger, Perret, 2004), n’ont été que peu étudiées en tant que lieux de co-travail, alors même que la dimension spatiale apparaît comme centrale dans leur définition. La proximité géographique (générée par les incubateurs entre les entrepreneurs) est pourtant une dimension mobilisée depuis longtemps dans la littérature pour comprendre la propension à innover et la performance d’innovation.

Au sein d’une organisation, la proximité physique améliore la performance d’innovation, comme le prouvaient déjà les travaux d’Allen (1977) sur le rapprochement d’équipes R&D. Les « plateaux projet » (Clark and Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993 ; Garel, 1997) favorisent l’accroissement de compétences et l’efficacité des développements par rapport au travail réalisé par la même équipe dispersée (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Eisenhardt, Tabrizi, 1995). Ce mode d’organisation spatiale agit favorablement sur le « triptyque coût / qualité / délai », particulièrement dans le cadre de projets en co-création (Lenfle, Midler, 2003). Il est à noter que ces travaux portent essentiellement sur le modèle de la grande entreprise.

Au niveau inter-organisationnel, la littérature sur les clusters met en évidence des « externalités de réseau positives » qui se matérialisent dans le partage d’informations, d’infrastructures et de compétences (Malmberg, Maskell, 2002). Marshall (1890) analysait déjà les « districts industriels » sous l'angle des économies externes, sous-tendues par la co-localisation d'entreprises. Les start-up et petites entreprises y sont prises en compte puisqu’elles sont identifiées comme des acteurs particulièrement innovants de l’écosystème que les grandes entreprises doivent absolument considérer (pour s’en inspirer, les racheter, etc.). Néanmoins, les travaux les plus récents montrent que la co-localisation dans un territoire donné n’induit pas nécessairement des interactions entre les différents acteurs en présence. Ils introduisent différents types de proximité qui ne renvoient pas uniquement à la proximité géographique. La proximité organisée (Torre, Rallet, 2005) met par exemple l’accent sur l’encastrement des relations entre individus dans un espace donné (Grossetti, Bes, 2001). La proximité institutionnelle, elle, implique de se conformer et de partager des institutions (Talbot, 2008). La proximité spatiale doit alors être pensée et utilisée comme une ressource à combiner avec d’autres pour soutenir des dynamiques d’apprentissage collectif. Ainsi, Cohendet et al. (2010) proposent par exemple d’articuler ces trois proximités, géographique, organisée et institutionnelle, dans une perspective de construction de connaissances, pour expliquer des processus créatifs à l’échelle d’une ville.
Méthodologie

En quoi une structure d’accompagnement entrepreneurial peut-elle favoriser des dynamiques d’apprentissage collectif de nature à faire émerger une communauté de pratiques ? De quelle manière, l’espace peut-il constituer une ressource dans un tel dispositif ? Telles sont les questions que nous souhaiterions éclairer à partir de l’analyse d’un cas, celui de « La Ruche ».

L’étude de ce cas (Eisenhardt, 1989) nous a semblé particulièrement adaptée à la question de recherche dans la mesure où La Ruche est à la fois un espace de travail collaboratif et un lieu réservé à une population entrepreneuriale, qui se défini lui-même come innovant du point de vue du soutien apporté aux entrepreneurs. Une investigation empirique qualitative est apparue le meilleur protocole pour saisir la dimension subjective des phénomènes vécus par les entrepreneurs de La Ruche dans leur contexte (Paillé, Mucchielli, 2007). Nous avons commencé par mener une série d’entretiens semi-directifs avec l’équipe dirigeante de La Ruche (les trois salariées de la structure et une stagiaire) et des personnes clé ayant participé au lancement de cette initiative (l’éco-concepteur, l’architecte, une ancienne salariée). Nous avons eu accès aux documents internes de l’entreprise depuis sa création en 2008 (rapports d’activité annuels, reportings mensuels, newsletter…). Parallèlement, nous avons adopté une posture ethnographique en intégrant la communauté de La Ruche en tant que « butineur2 ». Nous avons participé à plusieurs événements et interagi avec différentes personnes de façon informelle : des entrepreneurs, des invités, des gens de passage... Nous avons également occupé de façon épisodique différents postes de travail à La Ruche (deux périodes d’observation en continu de dix jours à trois mois d’intervalle en décembre 2010 et mars 2011). Un journal d’observations a été enrichi à chaque passage à La Ruche.

Afin de construire notre position d’observation et notre statut d’observateur accepté par l’organisation (Journé, 2005), nous avons présenté notre recherche lors d’un « Buzz3 », le rendez-vous hebdomadaire de la communauté. Pour confronter les intentions déclarées par La Ruche aux perceptions et pratiques de ses membres, nous avons réalisé une autre série d’entretiens avec des entrepreneurs. Cela a donné lieu à une mention dans la newsletter envoyée à l’ensemble de la communauté et d’un appel aux volontaires pour être interviewé. Nous avons échangé sur un mode toujours semi-directif avec huit porteurs de projet, actuellement ou anciennement hébergés à La Ruche, en veillant à rendre compte de la diversité des profils des structures en termes de statut, d’ancienneté... Nous les avons interrogés sur leurs motivations pour rejoindre La Ruche et ce qu’ils en ont retiré. Tous les entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Nous illustrerons certains de nos propos ultérieurs par des verbatim anonymes.

Les différentes temporalités de l’observation dynamique mise en place nous a permis d’articuler quatre stratégies d’observation in situ (Journé, 2005) en combinant rigueur et opportunisme (Girin, 1989). Cette démarche méthodologique, articulant d’un côté le discours et les pratiques caractérisant La Ruche et de l’autre les récits des individus sur leur processus entrepreneurial et le rôle qu’a pu y jouer leur lieu d’accueil, nous paraît particulièrement adaptée à la question de recherche qui vise à caractériser les pratiques d’accompagnement telles qu’elles peuvent être déployées dans ce lieu. Il est donc possible que nous ayons induit par l’énonciation même de l’objet de la recherche une survalorisation de l’impact de La Ruche sur leur activité.
ETUDE DE CAS

L’espace de La Ruche

La Ruche, 84 quai de Jemmapes à Paris 10ème, est d’abord un espace physique de 600 m², écologiquement rénové et aménagé en open space dans le but de proposer un cadre de travail à la fois efficace et convivial à ses occupants. Le lieu, en forme de « U », est organisé en trois espaces distincts (« Les Arbres », « Les Vieilles Pierres », « La Boutique ») autour de la « cuisine » et du « jardin », qui se veulent le cœur de La Ruche (figure 1). Une centaine de postes de travail individuels ou en îlot occupent la majorité de l’espace – un poste de travail comprend un plan de travail, un siège, un système d’éclairage et un module de rangement. Le modèle économique de La Ruche repose sur une prestation de services de mise à disposition d’un espace de travail selon deux principales formules d’implication. Les « résidents » disposent d’un poste de travail attitré à temps plein, tandis que les « pied-à-terre » profitent d’un hébergement à temps partiel (cinq ou dix jours par mois) et flexible. Une troisième formule permet aux « butineurs » d’adhérer à la communauté de La Ruche sans bénéficier d’un poste de travail (des étudiants, indépendants ou entreprises en pré-lancement). Depuis l’ouverture en 2008, environ 250 personnes sont passées par La Ruche (dont 49 structures résidentes et 23 structures en pied-à-terre)4. La Ruche compte trois salariées en charge de l’animation, de la coordination et du développement de la structure et un « Conseil de Quartier », instance de gouvernance interne composée d’une dizaine de membre de La Ruche, en parallèle du bureau de l’association.
Figure 1 : Le plan de La Ruche
La Ruche est un espace de travail partagé dédié à une population entrepreneuriale spécifique, celle des entrepreneurs sociaux. Selon l’institut de l’innovation et de l’entrepreneuriat social de l’Essec, les entrepreneurs sociaux sont des entrepreneurs, créateurs ou dirigeants adoptant une démarche entrepreneuriale au service d'une mission sociale et de l'intérêt collectif. La Ruche a été conçue pour accueillir des entrepreneurs désirant innover et « entreprendre autrement ». Ces entrepreneurs placent l’impact social de leur projet sur un plan au moins aussi important que celui des finalités économiques (Yunus et al, 2010). Il existe un processus pour pouvoir installer son activité à La Ruche, piloté par l’équipe et avalisé par le « Conseil de Quartier », qui consiste à faire connaissance en plusieurs étapes : entretiens avec l’équipe de La Ruche et les membres du Conseil de Quartier, participation à un « Buzz », journée de travail test dans l’espace, rencontre d’autres entrepreneurs. Ainsi, les entrepreneurs souhaitant intégrer La Ruche doivent développer, dans le respect des valeurs communes, une réponse innovante à un défi de société (social ou environnemental) de taille (qui touche le plus grand nombre) tout en s’appuyant sur des modèles économiques viables (pour preuve, par exemple, la capacité d’assumer le bail d’un an minimum à La Ruche). Des projets en création côtoient des entreprises plus matures ; des associations comme des sociétés anonymes ou des professions libérales peuvent être hébergées à La Ruche dès lors qu’elles développent une activité en lien avec des problématiques aussi variées que celles du développement durable, de l’égalité des chances, de l’insertion professionnelle…
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