A mes très chers parents








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I

NSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE


E

T D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES




iscae



Le Knowledge Management

au service de la performance du Secrétariat Général du Gouvernement



THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU

DIPLÔME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC

Par M. MOHAMED LAGHDAF RHAOUTI

JURY:

PRESIDENT : M. Hassan CHAGAR

Enseignant associé à l’ISCAE et Directeur de Recherche

SUFFRAGANTS : M. Abdelilah FOUNTIR

Directeur des Affaires générales et chargé de la Direction

des Associations et Professions réglementées au SGG.

M. SAID El MOUSTAFID

Enseignant à l’ISCAE .Chef de projet a l’ART

RABAT

DECEMBRE 2007

REMERCIEMENTS

A tous ceux qui se sont dévoués pour la recherche et l’enseignement.

A Monsieur le professeur Hassan CHAGAR,

Qui a bien voulu consacrer une bonne partie de son temps ô combien précieux pour m’encadrer et diriger ce travail.

Veuillez trouver ici l’expression de notre profonde admiration, pour vos qualités humaines et scientifiques.

A Monsieur le professeur Abdelilah FOUNTIR,

pour avoir contribué à encadrer ce travail.

Veuillez trouver ici l’expression de notre grande estime. Votre ardeur dans le travail ainsi que vos qualités professionnelles sont connues de tous.

Nous vous exprimons notre sincère reconnaissance.

A Monsieur le professeur Said EL MOUSTAFID,

Pour l’honneur que vous nous avez fait en acceptant de siéger dans le jury chargé de juger notre travail.

Veuillez trouver ici l’expression de notre grande gratitude.

Dédicaces



Je dédie cette thèse…

A ma femme,

Tu m’a toujours soutenu dans les moments difficiles.

Tes sacrifices et ta tendresse sont inégalables, je t’exprime mes sentiments d’amour et de reconnaissance.
A Mes très chers parents

A qui je dois tout.

Vous m’avez toujours aidé et encouragé tout au long de mes études.

Veuillez trouvez dans ce travail, ma gratitude et ma sincère reconnaissance pour vos sacrifices sans limites que vous avez consenti pour mon éducation, pour votre compréhension et pour votre affection débordante dont vous m’avez toujours entouré.

Que Dieu tout puissant, vous protège et vous assure une bonne santé et longue vie.

A mes enfants,

En témoignage du grand attachement que j’ai pour vous

Sommaire

Sommaire 14

Introduction générale 4

Partie I : Référentiel de mesure 9

Chapitre I : Le Concept de Knowledge Management 9

Section préliminaire : définitions du concept de Knowledge Management 10

Section I : Méthodes et outils du Knowledge Management 29

Section II : Stratégies et mise en œuvre d’une démarche Knowledge Management 42

Section III : Pilotage d’un projet de Knowledge Management 47

Chapitre II : Le Secrétariat Général du Gouvernement au Maroc 51

Section préliminaire : Création et évolution du SGG 52

Section I : Structure organisationnelle du SGG 54

Section II : Fonctions et attributions du SGG 56

Chapitre IV : Eléments de comparaison : les instances de coordination du travail gouvernemental dans d’autres pays 66

Section I : Le secrétariat général du gouvernement en France : 67

Section II : Quelques expériences africaines 69

Section III : Synthèse : convergences et divergences 73

Section IV : Secrétariat Général du Gouvernement au Maroc : organe administratif ou politique ? 75

Chapitre III : Benchmarking des success stories de Knowledge Management 77

Section I : Des expériences d’entreprises privées 77

Section II : Expériences dans le secteur public 82

Conclusion de la première partie 86

PARTIE II : Mise en place du KM au SGG 87

Chapitre I : Pourquoi un KM au SGG ? 87

Section I : Les apports potentiels du KM au SGG 88

Section II : Les objectifs visés par la mise en place d’une démarche KM au SGG 89

Section III : Y a-t-il des dangers à mettre en place un projet de gestion des connaissances au SGG ? 91

Chapitre II : Les chantiers du KM au SGG et leurs faiblesses 92

Section I : Approche méthodologique 92

Section II : Le KM au SGG : état des lieux 95

Chapitre III : Recommandations 121

Section I : Dimension organisationnelle du KM : stratégie et pilotage 121

Section II : Dimension culturelle du KM 128

Section III: Capitalisation des connaissances au SGG : les méthodes et les outils 135

Conclusion de la deuxième partie 153

Conclusion générale 155

Bibliographie 173

Liste des tableaux 176

Liste des figures 177

Table des matières 178





Introduction générale

On dit souvent des gouvernements qu’ils s’engagent assez tard dans la voie de la réforme de leur gestion. Si cela est soutenu parfois par de bonnes raisons telles la continuité de leur politique, la nécessité de garantir un bon équilibre des pouvoirs ou un souci d’équité, il n’en demeure pas moins que l’administration publique, de par sa mission d’être à l’écoute et au service du citoyen, a tout intérêt à suivre l’évolution innovatrice qui sous-entend la modernisation continue dans le secteur privé.

Nous sommes aujourd’hui à l’ère de la société du savoir, qui suppose une synergie des connaissances : au cœur de cette synergie, le Knowledge Management. Tous les organismes, qu’ils soient publics ou privés, doivent plus que jamais investir dans la préservation et le renforcement de leur capital de savoir et de savoir-faire.

Le knowledge Management consiste à structurer et développer le capital intellectuel des organisations. C’est une « démarche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession et bien entendu également les documents, les règles, les procédures, les institutions, etc. 1».

La principale préoccupation de notre analyse peut être formulée de la manière suivante : Comment rendre le Secrétariat Général du Gouvernement (SGG) marocain un « organisme de savoir » efficace au service de l’activité gouvernementale, c'est-à-dire rendre l’exécutif plus organisationnel, performant, capable de mettre en place une vision stratégique pour une meilleure gouvernance de l’Etat ?

En matière de coordination du travail gouvernemental, le SGG du Maroc se différentie sur quelques points des autres instances de coordination dans d’autres pays. Une étude comparative nous permettra de passer en revue les expériences d’autres organismes de même mission aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de développement.

Une démarche de benchmarking nous permettra également de tirer leçons des expériences de certains organismes tant publics que privés, en matière de gestion des connaissances, pour comprendre et proposer des actions correctives des insuffisances de l’action du SGG au Maroc en général, et en matière de gestion des connaissances en particulier.

Justification du choix du sujet et de sa pertinence

Par rapport au Secrétariat Général du Gouvernement

Le choix du SGG comme sujet d’étude n’est pas un fait fortuit ; il relève des constats suivants :

  • Considéré comme sujet tabou, rarement abordé dans les sphères gouvernementales, le SGG équivaut à une Boîte noire du système ministériel marocain ;

  • Créé en 1966, le Secrétariat Général du Gouvernement est considéré au Maroc comme un Ministère à part entière ; dans d’autres pays, en France par exemple, il est subordonné à la primature où il se contente de diriger les services du premier ministre ;

  • La stagnation suspecte que connaît ce ministère au niveau de la personne du Ministre chargé de sa direction, soulève plus d’une question au sujet de la gestion d’un aussi énorme département. En effet, un vrai record a été réalisé en matière du nombre des ministres qui ont été à la tête du SGG, puisque entre 1956 et 2007, quatre ministres seulement ont occupé ce poste ;

  • L’absence de couleur politique de cet organisme qui en dit long sur l’ambiguïté de la manière avec laquelle est géré ce grand département du gouvernement.

Par rapport au contexte national et international

Cette étude est motivée par la nécessité d’adapter le Secrétariat Général du Gouvernement aux changements survenus à l’échelle nationale et internationale, à savoir :

  • Le nouveau concept de la gouvernance ;

  • Les différents chantiers de réforme dans lesquels s’engage le Maroc ;

  • La mondialisation et la libéralisation des échanges.

La problématique et les questions de recherche

Problématique

Comment mettre le capital intellectuel du SGG au profit de son personnel pour l’amélioration de sa productivité et de sa performance ?

Les questions inhérentes à la problématique :

  • Pourquoi une démarche KM au SGG ?

  • Quels sont les outils du management des connaissances ?

  • Comment faciliter l’apprentissage des connaissances ?

  • Comment articuler la création, le partage et la capitalisation des connaissances au sein du SGG ?

  • Y a-t-il des démarches qui ont été entreprises pour améliorer la gestion des connaissances au SGG ?

  • Quels sont les apports concrets du management des connaissances pour le SGG et pour ses cadres ?

  • Comment faire adhérer l’ensemble des hommes du SGG au projet du KM ?

Objectifs du travail

  • Faire des propositions en vue d’améliorer et rationaliser le fonctionnement de cette institution constitutionnelle (Secrétariat Général du Gouvernement) au sein du gouvernement ;

  • Mettre en place un système de KM en proposant différentes méthodes de formalisation du savoir, les méthodologies de capitalisation de l’expérience, et les méthodologies de modélisation de l’organisation en vue de favoriser un meilleur échange transversal.

Ce travail de recherche tentera de trouver une solution à la problématique et à ces questions en adoptant la démarche suivante.

Plan de travail

Revue de littérature et benchmarking

Nous avons trouvé utile, dans une première partie, de :

  • Positionner le sujet en le délimitant ;

  • Comprendre le concept de Knowledge Management et les concepts liés ;

  • Nous inspirer de quelques exemples de réussite en Knowledge Management, tant dans le secteur privé que dans le secteur public ;

  • Dans cette partie également, nous essayerons de comprendre le fonctionnement du Secrétariat Général du Gouvernement marocain, et les différences qui existent entre celle-ci et les autres instances de coordination du travail gouvernemental, tant dans les pays développés que dans les pays en voie de développement.

Après cette partie « théorique », nous pourrons passer au cœur du sujet, à savoir proposer une démarche de Knowledge Management pour le SGG.

Mise en œuvre du KM au SGG

Dans cette deuxième partie, les principaux axes qui seront développés sont les suivants :

  • Pourquoi un KM au SGG ? Quels sont les impacts potentiels d’une démarche KM au SGG

  • Quel est l’état de la gestion des connaissances au SGG ?

  • Comment remédier aux faiblesses, et implanter un véritable système de gestion des connaissances au SGG ?

La finalité de ce rapport est de proposer des recommandations pour la mise en place d’un système de gestion des connaissances au Secrétariat Général du Gouvernement, et ainsi le rendre plus efficace et plus opérationnel.

Partie I : Référentiel de mesure

La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) est un concept utilisé pour désigner plusieurs méthodes de gestion touchant aux systèmes d’information, à la gestion de l’information-documentation, et à la gestion des ressources humaines2.

Une délimitation des concepts ayant trait au KM est donc nécessaire. L’objet du premier chapitre de cette partie est de présenter la synthèse de notre investigation documentaire. Il sera également question dans ce chapitre de la démarche de mise en œuvre d’un projet de gestion des connaissances : ses étapes, ses facteurs de succès et d’échecs.

Dans un deuxième chapitre, nous traiterons du Secrétariat Général du Gouvernement. Ce sera une description du fonctionnement et de l’organisation du SGG marocain, suivie des comparaisons avec d’autres SGG étrangers.

Dans le troisième et dernier chapitre de cette partie, une analyse benchmarking nous permettra de nous inspirer des opportunités et des menaces d’une stratégie de KM au SGG. Notre analyse concernera aussi bien des entreprises du secteur privé que des ministères similaires au Secrétariat Général du Gouvernement marocain.

Chapitre I : Le Concept de Knowledge Management

Définir le Knowledge Management n’est pas une tâche aisée. En effet, il y a autant de définitions que d’experts !

L’émergence de ce concept, et de sa pratique en tant que méthode de management s’est faite à la faveur d’un courant en management stratégique qui bâtit sa vision sur les ressources et les compétences. Ainsi, la connaissance est de plus en plus prise comme base de développement stratégique.

Dans ce chapitre, après un historique du concept de Knowledge Management, nous définirons le concept de la gestion des connaissances, puis présenterons ses méthodes et ses outils et une stratégie de pilotage du projet.

Section préliminaire : définitions du concept de Knowledge Management

La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) est une activité récente bien que le problème existe depuis que l’homme ait crée des connaissances à transmettre, soit depuis au moins 60 000 ans. C’est par ce transfert du savoir de génération en génération que le feu est parvenu jusqu’à nous, et par l’incessante activité du cerveau que nous en sommes à notre civilisation moderne. Dans cette section, notre analyse consistera à retracer l’historique du concept de KM, avant de nous attacher à donner les différentes acceptations qui sont propres au KM.

  1. Survol historique 

    I.1. De la société industrielle à la société du savoir

L’économie du savoir est un concept nouveau qui est apparu partout dans le monde récemment. En tant que sous-discipline de l’économie du savoir, la gestion des connaissances est un concept tout à fait nouveau et une méthode de gestion.

Considérer l’avènement des technologies de l’information et de la communication (TIC) comme « la mutation de la fin du dernier siècle » est une évidence, presque un lieu commun3.

Il semble ainsi y avoir un consensus à peu près général au sujet du vieux monde ; appelons ce consensus le paradigme industriel. Tout le monde admet que nous sommes en train d’abandonner la vision industrielle du monde, pour une vision plutôt « cognitive ». Aujourd’hui, la source des avantages concurrentiels n’est plus les actifs matériels, mais les avoirs immatériels dont le savoir.

Le tableau ci-dessous nous permet de cerner les deux logiques (celle industrielle et celle du savoir), et leurs implications respectives.

Tableau 1: Entreprise industrielle vs entreprise de savoir

Rubrique

Logique industrielle

Logique du savoir

Collaborateurs

Générateurs de coûts et de ressources

Générateurs de gains

Source du pouvoir de l’encadrement

Niveau hiérarchique

Niveau de savoir

Conflits potentiels

Travailleurs physiques contre détenteurs du capital

Travailleurs du savoir contre décideurs

Principale tâche de l’encadrement

Superviser les subordonnés

Aider les collaborateurs

Information

Instrument de contrôle

Outil de communication, ressource

Production

Travailleurs physiques transformant des ressources matériels en bien matériels

Travailleurs du savoir transformant des connaissances en structures immatérielles

Flux d’information

Hiérarchique

Réseaux informels

Forme principale des gains

Matérielle (argent)

Immatérielles (connaissances, nouvelles idées, nouveaux clients, R & D)

Freins à la production

Finances et compétences humaines

Temps et savoir

Relations avec les clients

A sens unique sur les marchés

Interactive au moyen des réseaux

Valeur en bourse

Induite par les avoirs matériels

Induite par les avoirs immatériels

Savoir

Outils ou ressources parmi d’autres

Préoccupation majeure de l’organisation
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