A mes très chers parents








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Savoirs génériques au domaine

capitalisation


Savoirs spécifiques à l’entreprise

Savoir-faire du praticien

travail collaboratif

socialisation

faible

forte

savoirs académiques

information formelle

e-mail, écrit mode oral

oral

tacite pur


notes internes, procédures, standards, …

Richesse de l’interaction


Source : Jean Yves Prax, Manuel du KM, Editions Dunod, 2003, p.66



    La grande majorité des connaissances dont disposent les individus sont tacites (et/ou implicites). On parle alors d’iceberg du savoir. L’organisation, à travers le Knowledge Management, est de transformer ces connaissances tacites en connaissances explicites, transférables.

Figure 6 : L’iceberg du savoir



    Si l’on considère maintenant les connaissances sous l’angle de leur « possesseurs », on trouve une typologie en deux voire en trois niveaux :

  • Connaissance individuelle ;

  • Connaissance collective (appartenant aux membres d’une équipe, d’un groupe de travail…) ;

  • Et connaissance organisationnelle (appartenant à l’entreprise).

    Si l’on combine les deux critères (degré d’explicitation et possesseurs), on peut faire figurer d’autres types de connaissances dont nous regroupons dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Matrice des connaissances



    Explicites

    Tacites

    Implicites

    Individuelle

    Productions écrites d’un individu. Savoir reconnu (diplômes), spécialité

    Svoir-faire, compétences, expertise non formalisée

    Valeurs personnelles, croyances, idéologie

    Collective

    Productions écrites du collectif, par exemple manuel projet, règles de fonctionnement

    Savoirs de référence, déclinés à travers échanges oraux, informels, spontanés ou processus collaboratifs

    Règles implicites, savoir-vivre du collectif, valeurs de l’équipe, du collectif

    Organisationnelle

    Charte, règlements, procédures

    « know how » de l’entreprise, cœur de métier, domaine d’excellence

    Valeurs de l’entreprise, comportements acceptables ou encouragés.



    Source : Claire BEYOU, Op.cit, p. 34

    II.1.5. la Compétence

    II.1.5.1. Définition

    Une première observation conduit à différencier la notion de compétence de la notion de savoir-faire. De ce point de vue, on peut évoquer la notion de compétence comme la capacité des personnes à mettre en œuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise dans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux comportements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques.

    Deuxièmement, une compétence est un « savoir-agir reconnu », pour emprunter l’expression à R. Wittorski28 : on ne se déclare pas compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale.

    II.1.5.2. Les 5 éléments constitutifs de la compétence

    Selon Karl Erik Sveiby29, la compétence d’une personne peut être considérée comme étant constituée de cinq éléments interdépendants :

  • La connaissance explicite : elle suppose la connaissance de fait, et est essentiellement acquise par l’information, souvent dans le cadre d’une formation particulière ;

  • L’aptitude : c’est le savoir faire, le talent ou l’art de « savoir comment ». elle suppose une capacité effective—physique et intellectuelle—et est acquise notamment par la formation et la pratique ;

  • L’expérience : acquise par une réflexion sur les erreurs et réussites passées ;

  • Les jugements de valeur : ce sont des perceptions de ce que la personne pense être juste, qui agissent comme des filtres conscients et inconscients dans l’apprentissage de chaque personne ;

  • Enfin le réseau social, constitué des relations de l’individu avec d’autres dans un environnement et une culture transmise par tradition.



    Dans une large mesure, précise K. Sveiby, la compétence dépend de l’environnement, car « si une personne se trouve placée dans un nouvel environnement [différent de son environnement initial], elle perd de la compétence.



    II.2. les Modes de transfert de la connaissance (ou les différents états de la connaissance)

    Nonaka, l’un des pères fondateurs du KM, amène une distinction dans la connaissance entre les éléments cognitifs et les éléments pratiques. Selon cet auteur, la connaissance est créée à partir des différentes interactions possibles entre connaissances tacites et connaissances explicites. Quatre modes de transfert peuvent ainsi être identifiés :

  • Du tacite vers le tacite : socialisation

  • Du tacite vers l’explicite : externalisation

  • De l’explicite vers le tacite : internalisation

  • De l’explicite vers l’explicite : combinaison.

Figure 7 : Panorama : Le modèle de Nonaka et Takeuchi (4 phases) :


internalisation




connaissances tacites

(informelles)

connaissances explicites

(formelles)

socialisation

combinaison






    externalisation


    II.2.1. La socialisation de la connaissance

    la socialisation représente l’interaction des individus au sein d’un groupe, c’est un processus d’ajustement de l’intersubjectivité, d’intégration culturelle. L’apprentissage se fait par l’observation, l’intuition, l’imitation, sans recours à la codification, ni au langage.

    Exemples : le jeune cadre qui reproduit les comportements de ses ainés dans sa façon de saluer, de s’habiller ou de travailler, ou les apprentis qui améliorent leur dextérité par observation et imitation de leur maître.



    II.2.2. La formalisation ou externalisation

    Elle désigne l’explication par le discours ou par l’écrit, des pratiques et des croyances. Cela répond à une nécessité de transfert et de clarification.

    Exemple : les ouvrages de management sont un exemple d’externalisation.

    II.2.3. Internalisation ou intériorisation

    C’est l’absorption de la connaissance explicite dans la connaissance tacite. Elle est très proche de l’apprentissage par la pratique ou la routine. L’internalisation est facilitée par des mots sous forme de récits, par des supports, documents, manuels…

    Exemple : l’apprenti boulanger, une fois installé, aura son tour de main propre, différent de celui de son prédécesseur.

    II.2.4. Combinaison

    C’est le processus de systématisation des concepts explicites en un système de connaissance, c'est-à-dire la combinaison—par l’analyse, la catégorisation et la reconfiguration de l’information—de différents corps de connaissance explicites en une nouvelle connaissance explicite.

    Exemple : une organisation qui définit des règles de sécurités affichées dans les bureaux.

    II.3. Définitions du Knowledge Management

Il n’y a pas une définition du Knowledge Management qui fasse l’unanimité. Ceci est dû au fait que chaque définition se situe dans un contexte et dans une optique donnés.

Pour P. BOUVARD et P. STORHAYE, la gestion des connaissances « consiste (…) à créer un flux optimal de connaissances, alimenté par tous les acteurs de l’entreprise.

Quant à BARTHELME-TRAPP Françoise et VINCENT Béatrice, la gestion des connaissances et « un ensemble de modèles ou méthodologies pouvant mettre en œuvre des outils de traitement de l’information et de la communication visant à structurer, valoriser et permettre un accès par toute l’organisation aux connaissances qui y ont été développées et qui y ont été ou sont encore mises en pratique en son sein30 ».

Giles BALMISSE voit en la gestion des connaissances « l’utilisation systématique et organisée des savoirs contenus dans l’entreprise dans le but de l’aider à atteindre ses objectifs. Elle vise à améliorer la performance de l’entreprise et permet d’obtenir une vision d’ensemble des compétences et des savoirs de l’entreprise31. »

En résumé, la gestion des connaissances n’est pas une fin en soi. Convaincu de l’enjeu stratégique et des gisements de productivité qu’elle représente, l’approche KM a vocation à devenir un véritable projet d’entreprise, soutenu par la Direction Générale, et décliné à tous les niveaux opérationnels32. En effet, le véritable objectif du KM n’est pas d’accumuler, de classer, de trier des quantités d’informations inutiles, mais plutôt il se propose de constituer le capital intellectuel de l’organisation, de l’enrichir en permanence et de le restituer facilement à l’ensemble des cadres33.

  1. Les trois piliers du Knowledge Management

    Le Knowledge Management met les hommes au centre de son projet de création de valeur, l’organisation et les outils informatiques formant l’épine dorsale du système.



    III.1. Les individus

    L’étape la plus délicate dans une démarche de knowledge management, est la sensibilisation et l’implication des salariés de l’organisation. Si les détenteurs des connaissances ne jouent pas le jeu en utilisant les nouveaux outils et en s’adaptant à la nouvelle organisation, la démarche de knowledge management est irrémédiablement vouée à l’échec !

    III.2. L’organisation

    Il est primordial d’adapter l’organisation de l’entreprise pour faciliter la création et la circulation des connaissances. Elle doit être en mesure de supporter l’organisation de communautés de compétences autour d’individus clés, experts dans leur domaine et détenteurs de la connaissance tacite tant convoitée.

    III.3. Les technologies

    Les technologies vont aider à la capitalisation et au partage des connaissances de l’organisation. Elles permettent notamment de s’affranchir des problèmes de temps et d’espace en fournissant un environnement facilitant les communications entre individus. Les technologies sont donc indispensables au déploiement du KM sur l’ensemble de l’entreprise.

    IV. Les limites du knowledge management

    Comme toute discipline, le « KM » connaît ses limites, qu’il est d’autant plus important d’avoir en tête que le concept est nouveau, et comme nous avons eu l’occasion de le souligner, peu clair.

    Parmi les difficultés que l’on peut rencontrer dans la mise au point d’une démarche de KM, on peut noter les écueils suivants34 :

    - Cas où l’information ou la connaissance est peu formalisable.

    Tous les savoirs ne sont pas modélisables et formalisables au même degré. Dans bon nombre de procédures, l’importance de la pratique gestuelle, des savoirs informels sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n’est pas forcément possible ni souhaitable.

    - Trop de formalisation paralyse l’innovation.

    Apprendre, ou connaître, ce n’est pas forcément toujours se glisser dans des schémas pré-établis, mais parfois au contraire se laisser surprendre par des événements qui suscitent la curiosité, l’interrogation, et le désir de connaissance.

    -Jusqu’où l’expérience peut-elle réellement se transmettre ?

    L’expérience, dit-on parfois « est un peigne pour les chauves ».

    Dans certains cas, on a beau savoir quelles sont ou quelles peuvent être les conséquences de ses actes, seule la réitération personnelle de l’expérience (et des déboires qu’elle peut entraîner) joue un rôle véritable d’enseignement.

Section I : Méthodes et outils du Knowledge Management

  1. Les méthodes

La méthode, c'est le chemin, une fois qu'on l'a parcouru [Marcel Granet].

Les différents modèles existant aujourd’hui permettent d’aboutir à un état des lieux de la connaissance, une carte de navigation destinée à savoir d’où l’on part, et où l’on veut aller. La gestion des connaissances en tant que discipline est apparue en réponse à un vaste champ de problèmes résultants de pertes de mémoires, de choix, d’expertise ou pratiques techniques.

Les constats étaient simples :

  • Comment faire pour qu’une erreur ne se reproduise pas ?

  • Comment ne pas transmettre n’importe quoi à n’importe qui ?

  • Comment passer d’une somme d’actions curatives à des actions préventives ou à une optimisation du processus ?

  • Comment créer une mémoire organisationnelle qui perdure aux acteurs et aux situations qui en ont été à l’origine ?

  • Comment savoir ce qu’on sait ?

Cette section présente des méthodologies pour répondre à ces questions. Les méthodes sont réparties en 6 groupes, en s’inspirant de la classification de Jean Yves Prax.

    I.1. Méthodes de repérage de la connaissance tacite

Elles comprennent le storytelling, la métaphore, l’image numérique, Le mind mapping, le brainstorming et le jeu de rôles. Dans cette rubrique on range également les FAQs—Frequently Asked Questions—que nous ne traiterons pas dans ce rapport.

    I.1.1. Le storytelling

Le storytelling est traduit par « analyse du récit ». Il permet de révéler des éléments de connaissance tacite : le narrateur met en scène une situation vécue, par exemple la résolution d’un problème, dont les éléments peuvent ensuite être réutilisés. De plus, le récit ou narration est supposé contenir une charge émotionnelle forte, une proximité qui améliore son appropriation et la mémorisation par l’auditeur.

    I.1.2. La métaphore

La métaphore est « un procédé par lequel on transporte la signification propre d’un mot à une signification qui ne lui convient qu’en vertu d’une analogie, d’une comparaison sous entendue ; par exemple : brûler de désir, la lumière de l’esprit… » [Jean Yves Prax, 2003]. La métaphore est un outil précieux car elle permet aux acteurs d’exprimer des attentes, des usages qu’ils ne connaissent pas encore (pour un projet en cours), et cela sans utiliser un langage qu’ils ne possèdent pas.

    I.1.3. L’image numérisée

Michel Cartier35 analyse le rapport cognitif à l’image et au texte numériques en distinguant trois mondes (monde perceptuel, monde analogique, monde conceptuel) et trois niveaux de lecture (repérage, balayage et profondeur).

L’image, contrairement au texte qui doit être décodé à plusieurs niveaux (linguistique, sémantique, rhétorique…), a un impact cognitif et émotionnel très fort, parce que direct.

    I.1.4. Le mind mapping, le brainstorming et le jeu de rôles

Ces méthodes ont en commun (i) de caser un peu la routine des discours magistraux ou des raisonnements trop linéaires, en proposant des progressions heuristiques, plus favorables à l’émergence d’idées nouvelles, (ii) de laisser la parole aux personnes qui s’expriment moins volontiers en publics et (iii) de permettre à chacun de voir sa contribution personnelle par la visualisation (au tableau) d’une construction collective.

    I.2. Les méthodes cartographiques et métaconnaissance

Personne ne peut de nos jours prétendre maitriser seul la connaissance nécessaire à la pratique de son métier. Plutôt donc que de mémoriser des tonnes d’informations, on gagnerait mieux à mémoriser le chemin d’accès.

Si la connaissance est formalisée sous forme explicite, alors les index linguistiques pourront servir de « balises d’accès » : c’est ce qu’on appelle les ontologies ;

Si la connaissance n’existe pas sous forme explicite, alors on peut organiser un réseau d’accès aux personnes qui la détiennent : on parlera de réseaux cognitifs pour décrire le Qui connaît Quoi, et de réseaux sociaux pour décrire le Qui connaît Qui. En réalité, comme le précise Prax, la demande est « Qui connaît Qui connaissant Quoi ? ».

    I.3. Les mémoires d’entreprise

La mémoire a pour objectif de recueillir, afin de les préserver et de les transmettre, les savoirs acquis, soit par une personne, soit par une organisation. Ces savoirs comprennent à la fois les connaissances détenues par les acteurs vivants et les documents produits ou utilisés.

    I.3.1. Mémoire humaine

Elle part du principe que tout individu d’une organisation, possédant un savoir ou une expérience liés au travail, est un acteur de la mémoire collective de l’organisation. Ce savoir concerne à la fois les aptitudes acquises au cours de la vie professionnelle, les connaissances, le savoir-faire, le savoir-être et les compétences particulières de l’individu.

    I.3.2. Typologie des mémoires au sein de l’organisation
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