A mes très chers parents








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PARTIE II : Mise en place du KM au SGG

Le Secrétariat Général du Gouvernement, de par ses missions de cheville ouvrière du gouvernement, doit s’adapter rapidement aux changements de son environnement interne et externe. Cette adaptation se passe nécessairement par l’implication du facteur humain.

L’objectif de cette deuxième partie est d’effectuer un diagnostic à partir d’une étude documentaire et une enquête auprès des cadres du SGG, en matière de gestion des connaissances.

Ainsi, dans un premier chapitre, nous nous attèlerons à justifier l’intérêt d’une démarche KM au SGG. Nous y montrerons essentiellement les apports potentiels du Knowledge Management pour le ministère, et ferons aussi cas des dangers éventuels d’une stratégie de gestion des connaissances mal planifiée au sein du SGG.

Le deuxième chapitre sera consacré au diagnostic du système de gestion des connaissances en place au SGG. Il s’agit de révéler la pratique de management en cours, les procédures de capitalisation et de transfert des connaissances, bref, les bonnes pratiques de KM déjà mises en place au Secrétariat Général du Gouvernement. Cette étude se fera par le biais d’une grille de maturité et d’une approche individuelle (entretiens).

Enfin, last but not least, le dernier chapitre regroupera les recommandations pour la réussite d’un projet de gestion des connaissances au sein du SGG. Le chapitre proposera des actions pilotes destinés à améliorer le système de partage et de capitalisation des connaissances, pour une plus grande efficacité et pertinence du ministère

.

Chapitre I : Pourquoi un KM au SGG ?

Pourquoi un KM au SGG ? C’est la question que quelques cadres de cet organisme nous ont posé lors de notre investigation terrain. Cette question peut être comprise de plusieurs façons :

  • Pourquoi avoir choisi le SGG comme organisme d’études, alors qu’il existe des sociétés qui répondent parfaitement à la problématique du Knowledge Management ? Cette question a déjà trouvé une réponse dans l’introduction générale, où nous avons précisé les raisons qui justifient le choix du SGG comme organisme d’étude.

  • Pourquoi instaurer un système de gestion des connaissances au SGG ? autrement dit, quel est l’intérêt d’une telle démarche au SGG ? C’est l’objet premier de ce chapitre.

Il s’agit de montrer les impacts potentiels en termes d’efficacité que le KM peut apporter au SGG, ainsi que—et cela n’est pas inutile—les dangers qui peuvent s’inviter lors de la mise en place d’un système de gestion des connaissances au sein du Secrétariat Général du Gouvernement.

Section I : Les apports potentiels du KM au SGG

Le Knowledge Management peut être source de modernisation et de gain pour le SGG. Parmi ces gains, on peut citer :

  • La diffusion de l’excellence au sein du SGG: cet apport rejoint la diffusion des « meilleurs pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attirance vers le haut en termes de savoir-faire.

  • La capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surinformation en termes de données non structurées et du manque d’outils pour analyser finement ces données, le Knowledge Management par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données.

  • La réduction des cycles de décisions entre les différentes directions du SGG : les cycles de décisions sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleurs pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage.

  • La réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision.

  • Le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances est réussi au SGG, à une nouvelle capacité d’innovation de cet organisme.

  • Le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants au SGG est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances et la possibilité d’y accéder à tout un moment est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par autoformation).

Section II : Les objectifs visés par la mise en place d’une démarche KM au SGG

Les apports du Knowledge Management vont se traduire en quatre (4) objectifs pour le SGG :

  1. Etre global et local dans l’homogénéité : cette attente de localisation et de globalisation permet d’introduire le Knowledge Management pour structurer les éléments qualitatifs locaux afin d’en obtenir une vision globale. A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d’entités locales pour une diffusion globale est l’un des premiers enjeux lors de la mise en place d’un programme de Knowledge Management.

  2. Etre rapide : l’ensemble des organisations souhaite aujourd’hui être rapide sur le marché notamment autour des processus suivants :

  • réduction du délai de conception (notamment dans les services administratifs et de la direction des études législatives)

  • réduction du délai de maintenance (imprimerie officielle notamment)

  • réduction du délai d’adaptation de l’organisation à l’évolution du contexte national et international.

  1. Eviter la répétition par l’utilisation du référentiel des connaissances : Le Knowledge Management permet d’éviter de refaire tout le processus à chaque nouvelle conception ou à chaque lancement de produits et services. Cependant, le manque d’outils de partage et le manque de culture de partage peut constituer des freins. Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de knowledge management efficace. Ils doivent être faciles d’accès (même messagerie) et simples d’emplois.

  2. Changer de mode de management : Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intermédiaires de direction, le Knowledge Management est une aide précieuse pour conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le nombre de niveaux, passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau et servir d’outil de responsabilisation des équipes.

Apparaissent ainsi dans l’organisation deux seuls niveaux qui sont la direction générale et les knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de l’organisation à usage de l’organisation).

Section III : Y a-t-il des dangers à mettre en place un projet de gestion des connaissances au SGG ?

Avant tout début de projet, il convient de se poser les questions suivantes : quel sera son impact ? Y-a-t-il un risque que le projet ait des effets pervers ?

Dans le cadre d’un projet de gestion des connaissances, et particulièrement dans le nôtre, les questions sont les suivantes :

  • Doit-on craindre que la gestion des connaissances entraîne une réduction de la créativité dans l’organisation, par une trop grande facilité à réutiliser systématiquement des informations, des procédures, des savoir-faire… qui ont déjà fait leurs preuves ?

  • La gestion des connaissances ne va-t-elle pas freiner toute initiative utile ou toute innovation et ainsi faire stagner le SGG au lieu de le rendre plus efficace ?

  • ou encore « Le KM ne risque-t-il pas d’entraîner une paresse intellectuelle ?

En fait, au vu des expériences des différentes entreprises et organisations déjà étudiées dans la première partie de ce rapport, il semble que le danger soit minime.

Toutefois, il ne faut pas imposer la réutilisation systématique des connaissances et expériences qui ont déjà fait leurs preuves, mais demander une justification, obliger à motiver par écrit les raisons de la non réutilisation. Cette démarche permet à la fois de garder une latitude d’amélioration des processus tout en permettant, dans la plupart des cas, de déplacer efforts et budgets sur des actions à plus grande valeur ajoutée. En effet, le fait de ne pas avoir à entreprendre une démarche de réflexion dans son ensemble en réutilisant ce qui a déjà été bien fait dans un autre projet permet de se focaliser sur les points critiques. Cela permet de décharger les experts de toutes les phases routinières pour se focaliser sur l’innovation.

Chapitre II : Les chantiers du KM au SGG et leurs faiblesses

Ce chapitre s’attache à identifier les pratiques de gestion des connaissances au sein du ministère, ainsi que leurs faiblesses. L’analyse documentaire nous permettra de comprendre que le système de management actuel au sein du SGG a ses limites, comme la perte des savoirs lors des départs à la retraite. Une analyse de terrain confirmera cette thèse, en présentant suivant trois axes (organisation, culture et outils) les limites de la gestion des connaissances en cours au SGG.

Section I : Approche méthodologique

    I.1. Analyse documentaire : le défi du SGG en matière de conservation des savoirs

Gilles BALMISSE affirme que le départ des compétences et des connaissances avec, est l’un des premiers problèmes qui a suscité le besoin à la gestion des connaissances. « L’un des premiers problèmes que la gestion des connaissances a tenté de résoudre était la conservation du savoir. Un collaborateur qui quitte son entreprise emporte avec lui ses connaissances et son savoir faire. La gestion des connaissances a donc, dans un premier temps, été utilisée pour conserver au sein de l’entreprise les connaissances et le savoir faire des collaborateurs 54». La mie en œuvre d’un projet de capitalisation de connaissances traduit ainsi la nécessité pour l’organisation de conserver et de préserver son savoir faire.

Ceci correspond à un enjeu stratégique fondamental qui vise à protéger d’un essaimage de ses connaissances ou à assurer la survie de l’organisation suite à :

  • Les départs en retraite, intérims, mouvement du personnel … qui se traduisent souvent par une perte de mémoire et d’expérience, et qui font partie intégrante du capital de connaissance du SGG (des différentes directions en réalité) et qui restent difficiles à restituer. Ce phénomène a d’autant plus, été accentué par la vague des départs volontaires qu’a connu le SGG au cours de l’année 2006 et qui a privé cette entité d’un savoir faire inestimable acquis au fil des ans et au gré des dossiers traités par ses cadres et son personnel de maîtrise. La perte de ces compétences constitue un manque à gagner pour le ministère en termes de coût, d’effectif et d’efficacité.

  • Le foisonnement et la multiplicité des sources d’information : documents primaires, secondaires, personnes expertes, bases de données, ressources disponibles sur les réseaux internet et intranet …ce qui rend le repérage de l’information pertinente difficile, et peut constituer une perte de temps pour les utilisateurs.

  • La complexité et la diversité des savoirs et des expériences capitalisés par les différents acteurs du SGG et qui sont déterminants pour la bonne marche des affaires courantes et la gestion des dossiers ponctuels : savoirs explicites formalisés, et connaissances tacites constituées essentiellement par l’expérience, le savoir faire et les intuitions des collaborateurs….

  • L’inadéquation entre emplois, compétences et besoins ;

Face à ces contraintes, l’idéal serait de fournir aux différents acteurs du SGG un système d’information intégré qui leur apporte l’information pertinente dont ils ont besoin (qu’elle que soit sa nature), au moment opportun (la valeur de l’information réside dans le juste à temps), et si possible sans qu’ils n’en fassent la demande (prise en compte des besoins latents et des différents profils des utilisateurs).

C’est la leçon que l’on peut tirer de l’enquête terrain que nous avons faite, sous forme de quiz. La méthode que nous avons privilégiée est une grille d’analyse de la maturité de la gestion des connaissances au SGG, grille proposée par Claire Beyou55.

    I.2. Approche terrain : Enquête à travers une grille de maturité

La grille d’analyse de [l’existence et de la] maturité d’un système de gestion des connaissances de Claire Beyou, notre moyen d’investigation sur le terrain est un quiz de 30 questions, reparties en trois catégories :

  • Les questions 1 à 10 portent sur la dimension organisationnelle du management des connaissances ;

  • Les questions 11 à 20 portent sur la dimension culturelle et relative aux hommes du management des connaissances ;

  • Les questions 21 à 30 portent sur la dimension « outils » du management des connaissances.

Pour chaque question56, trois quatre réponses à choix unique sont suggérées : soit l’élément (organisation, méthode, outil, culture d’entreprise) est déjà mis en place dans toute l’organisation (réponse A), soit il a quelques progrès avancés (B), soit il est le fruit d’efforts isolés (C), soit il n’existe pas du tout (D).

Les notations sont : 10 points pour la réponse A, 5 points pour la réponse B, 2 points pour la réponse C et 0 points pour la réponse D.

Quatre indicateurs sont ainsi calculés : un score sur l’organisation, sur la culture KM, sur les outils et un score globale, selon les tableaux suivants :

Tableau 11.1 : Analyse de chaque axe (organisation/culture/outil)




Notes des commentaires

Organisation

Culture

Outils

Score supérieur à 60

La dimension est clairement exploitée pour favoriser une gestion des connaissances










Score situé entre 60 et 40 points

Quelques actions engagées sur cet axe










Score inférieur à 40 points

Peu d’actions engagées









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