M. frenette f. Directeur des Etablissements d’Ile-de-France mm. M. Pacini X. Chef du Département Relations Sociales drh etablissements d’Ile-de-France M. Membres représentant le Personnel
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M. PACINI : Je pourrai transmettre les éléments pour le télétravail pour la Direction. M. BASTIEN : Je peux vous donner un exemple intéressant : le Directeur chargé du Secrétariat général de la Recherche et du Plan, Yves Abeille, nous quitte au 1er janvier pour rejoindre la Formule 1, et son successeur, Philippe Doublet, est en télétravail donc il ne sera pas les cinq jours sur place mais je suis sûr qu'on arrivera très bien à fonctionner. On doit avoir un taux dans la bonne moyenne de l’Ingénierie. Evidemment les gens avec leur hiérarchie vont trouver un bon modus vivendi. Ce n'est pas quelque chose que je pousse mais qui a trouvé une forme d'équilibre. M. PACINI : Nous avons fait un bilan du télétravail en début d'année ici, on pourra en refaire un en début d'année prochaine. M. BASTIEN : Sur la recherche, nous avons adopté la même logique que Nissan avec les target values, nous n’avons pas les mêmes systématiquement, nous en partageons deux tiers. Par exemple, sur la voiture électrique à long rayon d’action, il y a un éventail de possibilités : cela va de la pile à combustible dont Nissan s’occupe et nous nous appuyons à 100 % sur eux, en revanche sur la recharge très rapide Renault est relativement en avance donc c'est plutôt Renault qui s'en occupe. Quand on est sur le même terrain, nous regardons comment nous partager le travail, et sur certaines target values, par exemple la personnalisation, Renault travaille sur des procédés de fabrication. Vous connaissez sans doute la stéréolithographie qui est un moyen de faire du prototypage rapide, cela progresse puisqu'on pourra même faire des pièces en grande série en plastique et même en métallique. Nous regardons comment adopter ce type de procédé. Le premier client qu'on a dans Renault, c'est Renault Sport Technologies, ce sont des petites cadences, ils peuvent personnaliser leurs voitures sans investir dans un outil très cher. Cela se présente comme une imprimante 3D, et pour n'importe quelle pièce il suffit de charger la NUM dedans, il n'y a pas d’outillage à faire. Un autre client est l’Après-Vente pour certaines petites pièces. Récemment j'ai dû remplacer un bouton de chauffage de ma Twingo 1. Maintenir dans les stocks des pièces comme celle-là immobilise de l'argent, donc si l’on sait la fabriquer sur demande c’est extrêmement intéressant. Et Nissan n'a rien là-dessus, donc ils peuvent être intéressés par les résultats de notre recherche. Retenez que nous faisons en sorte d'avoir le même type de management de la recherche, et que sur certains sujets nous nous les partageons. Concernant les pays émergents, la N° 6 est de travailler sur un coût de possession et d'usage en rupture par rapport à aujourd'hui. L'exercice qui est difficile est de faire une voiture qui coûte moins cher à l'achat et qui coûte moins cher à l'usage. Quand on veut baisser la consommation de CO2, généralement on fait appel à des technologies chères, là on est devant cette quadrature du cercle, on a des travaux de recherche. Dernière question, les 85 % de jalons à l'heure. Nous en avions parlé quand j'ai présenté pour la première fois mon plan à Odile Desforges et Patrick Pélata à l'époque. On dit très souvent que de toute façon dans la recherche et l'étude amont systématiquement il y aura des priorités qui vont enlever les personnes qui s'occupent de cela pour qu'elles viennent au secours des projets en développement, c'est une fatalité. Dans ce cas-là la seule solution que je vois est que nous ayons aussi des jalons et s'ils sont en retard cela soit vécu comme une pénalité pour Odile Desforges, maintenant Jean-Michel Billig, et que cela lui soit soumis. Si on est en train de se mettre en retard parce qu'on a détourné des forces qui étaient prévues pour cela, il faut que ce soit arbitré à haut niveau. Nous nous rendons compte aussi qu'en ayant des plannings à respecter cela nous oblige à être à l'heure parce que si nous voulons passer nos innovations dans la gamme, il ne faut pas rater des opportunités d'embarquer ces innovations lors des prochains véhicules au moment des concept freeze. Quel objectif se donner ? Je vous rappelle que sur les projets en développement on est à 90 % d'engagement de respect de jalons et pour l’innovation, comme on est quand même incertain, on a pensé que se mettre la même barre est un peu exagéré, donc on avait dit engagement à 80 % et cible à 85 %. On va terminer l’année à 84 et quelque %. C'est quelque chose qui nous aide à faire des priorités, à arbitrer et à lutter contre l'érosion des ressources pour l'amont qui pourrait se produire. Aujourd'hui cela marche pas mal. Est-ce qu’il faut passer de 85 à 90 % ? Ce que nous avions dit avec Odile Desforges et que nous partageons avec Jean-Michel Billig, c’est que quand deux années de suite on atteint la cible, on a le droit de monter la marche. Dire je passe à 90 % alors qu'on est infoutu d'atteindre 85 %, c'est juste épater la galerie mais cela n’apporte pas grand chose. Cela fera deux années de suite qu'on est à 85 %, on regardera si on se sent mûr de passer la barre à 90 %. De plus, on ne passe pas des jalons par protection puisque la Direction de la Qualité donne son avis au passage du jalon : est-ce qu'on respecte bien ce que l'on a dit qu'on ferait ? Si on ne respecte pas, on est obligé de repousser. M. PIBOULEAU (CGT) : Quelques questions et surtout beaucoup de remarques sur le fonctionnement de l'entreprise. Vous nous dites que Zoé et Caméléon, c’est bon, mais au résultat on voit bien que cela ne va pas, et si le projet est retardé c'est en grande partie du fait de la charge. Ou alors dans l'entreprise on ne nous raconte pas la vérité, mais aujourd'hui on nous dit qu’on ne sait pas charger les batteries. Vous nous avez dit qu'effectivement on s'est rendu compte que le réseau électrique n'était pas le même que le réseau dans l'entreprise, c'est quand même une innovation qui nous coûte certainement cher en image de marque parce qu’un certain nombre d'entreprises se sont engagées sur l'achat de Zoé et aujourd’hui on leur annonce qu’elle sera commercialisée semaine 11, donc on peut s'inquiéter sur la réalité des choses. Concernant le R-Link, j'ai une anecdote. J’ai un ami qui a commandé une Clio 4, et on l’a rappelé en lui disant : R-Link on ne sait pas le mettre, ça ne marche pas, on vous propose des jantes en alliage à la place. Conclusion, il a annulé sa commande et il a dit : je n’ai pas besoin de votre voiture, si je la prenais c'était pour cette innovation. On a tout de même un vrai problème sur la réalité, je ne dis pas que c'est la DREAM, j'ai fait les mêmes remarques à l'Ingénierie également. On met des choses sur nos voitures sans avoir fiabilisé, sans être sûr de notre résultat. Alors cela me pose beaucoup d'interrogations sur la mise en place de V3P. Si on ne met pas les forces en amont alors que c'est quelque chose de structurant pour l'entreprise, cela inquiète beaucoup les salariés de l'Ingénierie qui se disent que V3P, c’est la suppression de 3000 personnes à l'Ingénierie. Il y a quelque chose qui ne va pas dans l'entreprise, c'est la validation de nos innovations avant de les mettre dans les véhicules, on ne met pas les forces qu'il faut et on le constate continuellement. De plus, bien souvent on est en partenariat avec des entreprises sans maîtriser véritablement la chose, R-Link en est un exemple, Renault n'a rien maîtrisé et conclusion : on n'est pas au rendez-vous. C’est quelque chose qui n’est pas possible. Cela pose des questions sur la façon de gérer l’entreprise. L’entreprise est gérée en silo, c’est-à-dire que les directions travaillent pour satisfaire leur directeur pour qu'il puisse passer les KPI, et à côté on s’en fout de la collectivité de l'entreprise. Cela m’interroge et sachez que lorsque nous rencontrerons M. BILLIG nous lui en parlerons sérieusement. C’est une façon de gérer l'entreprise qui fait qu’on a plusieurs PME qui ne s'occupent que de leur résultat et non du résultat collectif. C'est très inquiétant pour l'avenir de l'entreprise, et c’est ce que remarquent la plupart des salariés. Concernant les indicateurs, on nous montre des indicateurs et vous savez ce qui se dit dans l’entreprise : on n’a plus que des indicateurs « pastèque ». Pour satisfaire une fois de plus nos directeurs on leur demande des indicateurs tout verts mais il ne faut pas gratter sinon cela explose. C'est une vraie interrogation. Dans l’entreprise on ne dit pas la vérité, on ne dit pas qu’on est dans les temps, on oublie d’être dans les temps, on n’a pas tout validé, mais par contre pour satisfaire tout le monde il ne faut surtout pas qu'on dise qu'on est en retard. Donc ce n'est pas possible de continuer à gérer comme cela. Enfin, vous avez parlé de la Kangoo qui est prolongée jusqu'en 2021, ce qui interroge énormément nos amis de VSF mais également ceux de MCA qui se demandent comment ils vont vivre jusqu'à cette date-là, dans 10 ans, de plus cela donne peu d'activités à VSF donc il faudra peut-être s'interroger. Ce qui est inquiétant également, c’est que vous nous dites : on va mettre des choses pour maintenir le niveau de Kangoo. Est-ce que ces innovations seront pour Renault ou pour Daimler ? Est-ce qu'on privilégie Renault ? Même si je comprends qu'on ait un partenariat avec Daimler c'est quand même mieux d’avoir des Renault que d'avoir des Daimler sur une part de marché Kangoo où Renault était pratiquement le seul sur ce créneau. M. BASTIEN : Je pense que l’on peut dire que l’on partage les constats mais il est toujours intéressant de remettre les choses dans leur contexte. Les deux innovations qui sont mentionnées évidemment sont insatisfaisantes pour tout le monde, que ce soit les salariés mais, je vous rassure, le top management n'est pas très content non plus. Il faut juste rappeler que c’est deux parmi un bon paquet puisque l’on a sorti en termes de véhicule électrique un GMP électrique sur Fluence, sur Twizy, les batteries aussi, sur les moteurs thermiques il y a beaucoup d'innovations aussi. Je ne voudrais pas qu'on en conclue que 100 % des innovations ne sortent pas et sont de mauvaise qualité. Certes, il y en a deux qui sont des ruptures sur lesquelles on a eu des désordres, on est en train d'essayer de bien comprendre et en profondeur ce qui nous a empêchés de les sortir à l'heure. Zoé est une voiture qui n'a aucune concurrente et qui ne remplace aucune voiture, donc c'est du manque à gagner qu’elle sorte en semaine 11 plutôt que maintenant, c’est exact, maintenant c’était compatible avec une prise de risque plus grande. Le faire sur une voiture qu'on renouvelle, là en revanche c’est un immense danger si on avait une interruption de vente parce qu'on ne sait pas sortir le produit. Ce n'est pas satisfaisant de le sortir en semaine 11 plutôt qu’en semaine 51. Maintenant vous pouvez voir que l'entreprise de ce point de vue là a appris, on ne lance pas Zoé tant qu'on n'est pas certain qu’elle est de bonne qualité, et c'est ce qui est fait. Franchement, pour ceux qui ont pu la conduire, elle n'a aucune concurrente, c'est un très très bon produit. Simplement, on a pris plus de risques sur celui-là. On est tous des êtres humains, on a appris. Maintenant ce qui est surtout important, c'est que l'on tire bien profit de cela pour ne pas le renouveler. Sur V3P, je ne suis pas compétent pour répondre totalement à votre question. Il est vrai que toute la profession automobile va de plus en plus vite pour introduire des voitures sur le marché. Est-ce que V3P est la meilleure façon de le faire ? On peut en discuter. Ce qui est certain, c'est que pour que nos produits soient compétitifs et attractifs, il faut que la vitesse où on les vend soit dans le paquet de nos concurrents. Quand vous regardez des gens comme Hyundai, je peux vous garantir qu’ils ont une vitesse de développement qui est parmi les meilleures. On se doit d'être dans la même course, si ce n'est pas le cas on aura des voitures très bien mais un an ou deux après les autres. Après, la façon de le faire on peut en discuter, ce n’est pas ma responsabilité donc je ne suis pas bien placé pour en débattre, en tous les cas on doit aller plus vite. Est-ce que la façon dont on s’y prend est la meilleure ? En tout cas c’est indispensable. Dans les dix innovations introduites cette année, il y a eu deux difficultés, donc il y en a eu huit qui ont été bien validées puisqu'on n'en entend pas parler, elles sont dans la rue et il n’y a pas de problème. Plus on adopte des territoires ou des terrains qui sont loin de nos fondamentaux automobiles et plus il faut inventer le niveau de validation qui va avec, donc cela fait partie des axes de progrès. Concernant les partenariats, dans le cas de R-Link il est clair que Renault manquait de recul sur son niveau de compétence ou de maîtrise des systèmes du fournisseur qui a été retenu. On est parti avec eux en découvrant en cours de route qu'eux aussi n'avaient pas toute la compétence. C’est des choses qui font partie de l'apprentissage. Sur le côté silo, plus une entreprise est grosse et plus cela conduit à cela. Je vous ai montré qu'en termes d'innovations nous nous sommes organisés pour ne pas avoir une DREAM qui soit sur son île loin de tous les autres, vous avez vu que nos projets sont faits en faisant travailler des gens soit de la DREAM, soit de l’IV, soit de l’IM. Quand on fait de l’hybride il y a un travail en commun qui est fait avec l’IM pour la transmission, la DREAM pour le moteur, les architectes pour l’implanter dans la voiture, et après c'est à chaque direction de projet, à chaque entité de forcer cela. Si vous voyez Jean-Michel BILLIG, il a l’intention de renforcer le côté transversal. On verra comment on traduira cela. La tendance naturelle est d'être bien chez soi, mais ce n'est pas que des questions de directeur, on veut aussi que notre équipe soit bien là où elle est. Vous avez tout à fait raison, il est très important à chaque fois que c'est possible de mettre ensemble toutes les personnes qui peuvent contribuer à faire un bon produit à la fin. Je vais vous citer un exemple que j'ai conduit : LCI. C'est un plateau où il n'y a pas de chef, c’est un triumvirat : le Design, la DREAM et le Produit sont ensemble sur un même plateau. Twizy est née comme cela. Pour les indicateurs « pastèque », l'essentiel est d'être lucide. Je vous ai dit tout à l'heure ce que l’on a mis en place pour juger le passage des jalons. J'ai voulu que ce ne soit pas mon équipe qui dise : je suis mûre. On a demandé à quelqu'un qui ne dépend pas de moi, quelqu’un de la Qualité, de vérifier si on a fait ce que l'on a dit qu'on ferait. Vous pouvez consulter les gens, je crois que cette année si on a 85 % de jalons qui sont passés à l’heure, il y a eu beaucoup de remarques en séance, on adopte le même principe que l'IV sur les jalons intermédiaires, lors de la présentation s’il y a des remarques qui ne sont pas satisfaites on a un créneau de 15 jours pour les résoudre, et on refait le point avec la Qualité pour vérifier que c’est résolu. C'est dans ces conditions-là qu'on a passé nos jalons. Effectivement, il faut garder une vraie lucidité à chaque fois et ne se mentir. Et encore, il y a des êtres humains. Sur Kangoo, tout simplement ce sont des véhicules pour lesquels les volumes sont en principe plus faibles que sur les voitures particulières donc on n'a pas la capacité à les renouveler aussi vite. Daimler, c'est à la fois une contrainte et une opportunité. La fameuse usine tourne plus parce qu'il y a plus de voitures vendues grâce à Daimler aussi. On ne peut pas gagner sur tous les tableaux. Ce qui différencie les deux, c’est qu’il y a des innovations qu'on peut garder pour nous et les partager. Je vais prendre un exemple. On parlait de R-Link. La remplaçante de la Twingo sera dans la version Renault. Daimler est invité à le prendre ou pas. Dans certains cas c'est à nous de voir si on veut céder l'innovation à notre partenaire et dans ce cas-là, s'il y a des brevets il y a des licences, ou bien on la garde pour nous. Sur Kangoo, sans Daimler je pense qu'il y a des marchés que l’on n'aurait pas parce qu’il y a des marchés sur lesquels Renault n'est pas aussi présent que Daimler. Aujourd'hui le fait de le faire à deux, premièrement, cela réduit les frais pour le développer et, deuxièmement, cela fait tourner plus l'usine. Après, il ne faut pas que cela se traduise par des vases communicants en vente entre Renault et Daimler, mais il faut prendre aussi cet aspect en compte. M. RAULT (CFDT) : Bonjour. J’ai un commentaire et deux questions. Vous avez évoqué l'enquête Thomson Reuters dans laquelle Renault a intégré le scope des 100 entreprises les plus innovantes suivant ses propres critères. Dans ce sondage on va retrouver Ford, Toyota et Renault. Je note aussi qu'il n'y a aucun Allemand ni aucun Coréen, ni General Motors. On peut dire que c'est un bon point, c'est peut-être nécessaire mais pas suffisant pour être un acteur incontournable de l'automobile. J'ai eu un étonnement. Vous avez dit que 40 % du plan [T] est, seulement, partagé avec Nissan. C’est moi qui ajoute le « seulement ». Après 13 ans de mariage, je trouve étonnant qu'on n'arrive pas à partager plus de choses avec Nissan. Je me demande ce que l'on peut trouver dans les 60 % qui n'intéressent pas Nissan, et de la même façon ce qui ne nous intéresse pas dans les 60 % de Nissan. Je n’ai rien vu sur le diesel. Doit-on penser que c'est le chant du cygne pour ces motorisations-là. Merci. M. BASTIEN : Quand je cite Thomson Reuters, cela participe aussi d’une chose : l’auto flagellation qui est un sport national chez Renault. C’est une enquête qui n'a pas plus de valeur qu'une autre sans doute, il n'empêche qu'on est dedans et je crois qu'il faut s’en réjouir. Est-ce que cela suffit pour décréter que Renault est innovant ? La seule réponse est l’attrait de nos produits pour nos clients. Il est important de se mettre en vitesse pour qu'il y ait une visibilité. Il y a un effet boule de neige qu'on essaie de produire. Il faut apporter des innovations, il faut qu'elles soient visibles. Je vais prendre un exemple : Bass reflex. On parlait tout à l’heure de Laurens van den Acker et de Steve Norman, il se trouve que nous nous entendons bien tous les trois. Je les ai fait venir écouter un mulet Clio avec Bass-reflex à comparer à un auditorium Bose dans un Scénic. Ils ont écouté les deux voitures, en sortant ils ont dit : c’est incroyable, c'est pratiquement meilleur. Du coup Laurens van den Acker a dit : il faut qu’on le mette. Il faudrait qu'on trouve le moyen de le mettre en valeur. Le design intérieur de Clio 4 a tenu compte de cela pour que l’on voie physiquement qu'il y a quelque chose. Il est très important que non seulement on soit capable d’apporter des choses qui innovent, qui apportent un progrès pour le client, et qu’en plus on sache bien communiquer. Donc il faudra communiquer dans la voiture, et c’est ce que l’on s’attache à faire avec l’opération que l’on a lancée cette année « Innovations@Renault » c’est aussi donner accès à la presse pour qu'ils voient parfois l'envers du décor. Tout cela participe à mieux diffuer cela. L'enquête Thomson Reuters est une parmi d'autres. Effectivement, il ne faut pas faire de l'auto congratulation non plus. 40 % partagés avec Nissan, je suis assez d’accord, cela peut paraître peu, en même temps quand on dit partager c'est vraiment utilisable par les deux marques dans leur gamme. On est quand même à 10.000 km, pour avoir une connaissance complète de chacun des deux plans il faut un peu de temps parce que c'est assez volumineux, là je ne vous ai fait qu'un extrait, il y a beaucoup d’autres choses. Il se trouve que chez Nissan (c'est très japonais) ils ne parlent de choses que quand elles sont déjà concrètes, et tout le travail qui est fait pour s’y préparer ils n’aiment pas l'évoquer avec nous parce qu’ils ne sont pas sûrs de réussir, et finalement on découvre un certain nombre de choses qui sont quasiment finies, sur lesquelles on aurait éventuellement pu participer mais c'est un peu tard. On en a bien pris la mesure avec Shinohara et maintenant on fait des roadmaps où l'on inscrit chacun, en sécurité, en vie à bord, en CO2, quels sont les futurs projets que l’on veut embarquer de façon à pouvoir se dire avant de commencer : est-ce que cela m'intéresserait et si cela m’intéresse, qu’est-ce que je voudrais y voir et comment le conduire soit chez Nissan, soit chez Renault, soit ensemble par exemple dans des sites où l'on est ensemble. Je peux vous garantir que pour les équipes qui travaillent là-dessus, c'est souvent investir du temps. Les consultants externes nous disent que lorsque deux sociétés travaillent ensemble, arriver à 50 % de technologies complètement partagées est en général un assez bon score. Est-ce satisfaisant ? Probablement pas. Sur le diesel, je n'en ai effectivement pas parlé. On fait encore beaucoup de choses, côté Mécanique cela représente 45 % de leurs dépenses notamment pour préparer sur des échéances de normes antipollution. Chant du cygne, c'est sûrement abusif. Ce qui est vrai, c'est que les normes antipollution diesel conduisent à augmenter le coût de ces moteurs et on a bien du mal à endiguer cette envolée des coûts, et finalement le moteur essence va reprendre une part de marché importante sur les petites voitures, sur le segment C probablement, en véhicule utilitaire le diesel a encore de beaux jours devant lui, et sur le segment D ou le segment M2, à partir du moment où les distances parcourues par les clients sont grandes le diesel gardera un impact important. Retenez quand même que sur les Clio, les Mégane, en 2020 on anticipe une baisse de part du marché du diesel. On continue à travailler dessus, cela représente une part importante, je ne l’ai pas mentionné parce qu’en termes de CO2 le diesel aura une contribution qui va devenir moins forte, puisque c'est une motorisation très aboutie en CO2 on a donc moins de gains potentiels qu'en essence. Mais on continue à travailler beaucoup sur la dépollution par exemple. M. DELAINE (SUD) : Bonjour. Sur un slide vous avez montré qu'en France il y avait 71 projets coopératifs et vous avez évoqué des sommes représentant les subventions. Pouvez-vous nous apporter un éclairage sur ces sommes ? 83 M€ de 363 M€ on ne voit pas trop comment vous articulez cela. Et aussi quelle contrepartie pour l'entreprise ? M. BASTIEN : Le principe de ces projets coopératifs est que les pouvoirs publics ne subventionnent jamais une entreprise toute seule, quand c'est en France c'est avec au moins 3 partenaires parmi lesquels il peut y avoir un grand groupe, il y a obligatoirement un laboratoire public et il y a obligatoirement une PME ; tant que l’on n’a pas au moins cela ce n’est pas la peine d'aller présenter un projet, il est refusé. En moyenne, il y a entre 5 et 10 partenaires. Il y a deux chiffres : 83 M€ et 363 M€. 83 M€, ce sont les dépenses de Renault, les projets étant en général étalés sur trois à quatre ans par année c’est plutôt une vingtaine de millions d'euros qui peuvent être soit des dépenses internes avec du personnel Renault qui travaille sur le projet, soit des prototypes, et dans cette vingtaine de millions d’euros une très grosse partie est notre personnel ou des CIFFRE puisque l’on emploie des doctorants. Cela montre en termes d’effet de levier que Renault a accès aux résultats de l'ensemble du projet, qui sont complétés par les autres partenaires. En définitive le total des moyens engagés est 363 M€ mais Renault n'en engage que 80. Cela nous aide à profiter de la collectivité et dans l'autre sens aussi puisque les laboratoires ou les PME bénéficient du projet. En Europe, l'assiette est plus grande puisque là aussi l'autre condition est qu’ils ne soutiennent jamais un pays, il faut au moins 3 nationalités pour que le projet soit éligible. Du coup cela fait un nombre de partenaires en général plus élevé, on tourne souvent entre une dizaine et une vingtaine de partenaires. On en a sur les batteries. Souvent on fait des paquets. Il y en a même sur les moteurs puisque j'ai dû présenter l’an dernier le moteur 2 temps diesel, Powerful, qui fait partie des projets européens avec Renault, IFP, … en Autriche, ..Berner pour les turbos,… Cela fait finalement travailler un certain nombre d'entreprises, de laboratoires et de PME, quand c'est en France que des Français, quand c'est en Europe plusieurs nationalités. Et à chaque fois c'est une façon de profiter d'un effet de levier où Renault n'engage qu'une partie des sommes pour avoir l'ensemble. M. DELAINE (SUD) : Concernant les modes de déplacement, je n'ai pas vu de révolution dans le déplacement mais surtout dans les matières premières utilisées pour le déplacement. L’électricité, cela fait quelques années qu'on en parle, c'est juste un moyen supplémentaire. Est-ce que Renault s'intéresse à d’autres ressources énergétiques nouvelles, notamment des sources d’oligoéléments, d'échanges organiques des matériaux nouveaux qui avec une transformation ou des méthodes nouvelles pourraient remplacer les modes énergétiques actuels ? Est-ce qu’il y a des études sur le sujet ? Est-ce qu'on s'intéresse à ce qui se fait même en dehors de l’industrie automobile ? M. BASTIEN : C'est sur la partie recherche. Il y a l'énergie pour se déplacer où l’on se rend assez vite compte qu’il est très important d'avoir une densité volumique d'énergie et un débit suffisant. La nature est excellente en rendement, la photosynthèse est quelque chose de remarquable, en revanche on ne passe pas à des grosses puissances. Il faut distinguer deux choses : l'énergie elle-même et la capacité à la délivrer au doigt et à l’œil du conducteur. Aujourd’hui, les énergies qui sont les plus adaptées à un transport ont une forte densité volumique. Les hydrocarbures ont fait tout un siècle en menant la danse. On évoque l'électricité, nous sommes à peu près tous convaincus que l'intermédiaire d'une traction électrique (des Allemands chez BOSCH et d’autres le confirment) est un axe qui sur la durée devrait s'imposer. Après, sous quelle forme ? La pile à combustible fait partie des questions que l’on a souvent. Nous pensons qu'il faudra encore une grosse dizaine d'années avant que cela trouve un vrai marché, mais cela peut être une option. Après, il y a tout ce qui est biocarburant. Les biocarburants de première génération ont trop d'inconvénients puisque finalement on a à choisir entre nourrir les populations et les réservoirs, donc c'est manifestement une impasse. En revanche, la deuxième génération qui utilise la cellulose, les tiges, a du sens. Il y a tout un tas d'autres façons d'utiliser l'énergie. Là on est plus sur des thèmes recherche, donc ce sont des choses qu'on garde plutôt sous forme de veille. Il faut bien garder à l'esprit qu’à chaque fois il faudra sous ces deux conditions : que ce soit embarquable à bord pour avoir une certaine autonomie et être capable de donner un flux de puissance important. Dans les énergies nouvelles émergentes liées au bio, ce n’est vraiment pas facile. Cela fait partie des choses à regarder. Je ne sais pas si cela répond à votre question. M. DELAINE : Oui. M. BRESOLES (CFDT) : Merci pour les réponses que vous nous avez apportées. Je voudrais vous poser une question relative au véhicule hybride rechargeable puisqu'on sait qu'un certain nombre de constructeurs travaillent sur des véhicules qui seraient avec un moteur thermique et une partie propulsion avec des moteurs électriques, et d’après certaines informations d'ici moins de cinq ans cela risquerait fort d'être commercialisé. Quel est votre avis sur ce sujet et où en sommes-nous sur ce type de sujet ? M. BASTIEN : Confidentiel… M. BRESOLES (CFDT) : La co-innovation avec Michelin porte-t-elle aussi sur leur moteur électrique ? M. BASTIEN : Un autre projet qui avait été suscité par le Grenelle de l'environnement avec l’ADEME, c’est l’Active Wheel. Avantage/inconvénient, c’est à la fois un hybride rechargeable et un 4X4, en revanche c'est bien plus cher puisqu'on met deux moteurs électriques. L'application qui semble se dessiner pour ce projet est les fourgons puisque vous savez que l'accès aux centres-villes va être difficile pour des voitures qui ne sont pas 0 émission, et donc pour les fourgons il va falloir que l’on ait une offre. Un fourgon 100 % électrique, on ne voit pas très bien, donc un hybride rechargeable peut être une réponse. Et l’avantage de l’Active Wheel est que l’on peut garder toute la plateforme de chargement, parce que dès qu’on veut faire un hybride rechargeable dans un fourgon on n'a pas forcément la place à l’avant et les roues motorisées à l'arrière sont une option qui peut être intéressante parce que dans ce cas-là on garde une architecture où l'on a tout le volume utile, maintenant c’est une solution qui est assez onéreuse. Il faut que l’on regarde avec Michelin comment faire encore un effet sur le prix et avec le Programme que l’on trouve une rentabilité mais qui va être relativement liée aux contraintes centres-villes. A partir du moment où les contraintes dans les centres-villes, ce que l’on appelle les ZAPA (zones d’action prioritaire pour l’air), des centres-villes qui sont interdits à des véhicules ayant des émissions, plus il y aura de cités comme cela et plus le marché résultant sera important et plus il sera indispensable d'avoir une offre. On va essayer de synchroniser l'arrivée de la technologie avec ces contraintes. M. PIBOULEAU (CGT) : Vous nous avez parlé du bicylindre. La perspective semble intéressante en particulier pour les hybrides. Partout dans la maison on recherche les économies. Au niveau de la Recherche, est-ce que l'idée de réaliser des maquettages et en particulier sur le site du Technocentre où il y a beaucoup de professionnels capables de les faire, ce ne serait pas une solution plutôt que d'être obligé de faire un vrai projet physique qui coûte relativement cher ? M. BASTIEN : Je vais reprendre le projet EVI-3. On a tout fait par maquettage numérique et quelques maquettes type bouts de ficelle pour voir l'habitabilité. Il est important d’avoir un premier dessin qui donne les critères, après ce sont des êtres humains qui montent dans la voiture. Les clients de nos voitures vont acheter sur internet mais à la fin ils veulent un objet, donc notre livrable à la fin est un démonstrateur. En revanche, on utilise tous les outils modernes pour que le temps de développement soit le plus court ; EVI-3, on l’a fait en 18 mois. On est parti d'une page blanche et 18 mois après on avait un véhicule qui était essayable par tout le monde. On a fait cela très vite et cela se termine par un démonstrateur, et ce démonstrateur a été fait au CRPV. Il y a une équipe également à Aubevoye qui travaille pour le projet KAIROS. A chaque fois on essaie d'utiliser au mieux les compétences présentes ensemble et on considère qu'il faut qu'il y ait toujours un objet à la fin qui permette à tout le monde de voir le produit final, en revanche on n'a jamais de prototype pour se roder avant, on n’a pas les moyens de faire comme en développement, on fait directement le produit final. M. PACINI : Merci Noëlle pour la préparation du dossier et merci Rémi pour la présentation qui, je pense, a été très complète et très large, et les échanges ont été très riches en termes de contenu et dans les discussions on a eu beaucoup d'éclairage sur la recherche. Grand merci à vous deux et vous êtes toujours les bienvenus dans la cadre de ce CE. M. TAILLEUR (CGT) : Pourrons-nous avoir la partie des slides non confidentiels ? M. PACINI : Oui, cela a été vu avec Noëlle, il y a toute une partie que vous n'aurez pas, comme je l’ai dit au début, mais il y a une partie que vous aurez. M. BASTIEN : Merci pour vos questions et Joyeux Noël. M. PACINI : Je vous propose de faire une pause et de nous retrouver à 10 heures 15. Pause de 9 heures 58 à 10 heures 15. M. PERROT ne participe pas à cette partie de réunion. |
