Table des matières
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Table des matières 1
INTRODUCTION 3
Chapitre 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE 5
1. Histoire et évolution 5
2. Situation 6
Chapitre 2 : LE SECTEUR BRASSICOLE. 7
1. La marque principale 7
2. La sous-traitance 7
3. Le portefeuille de marques 7
Chapitre 3 : ARCHITECTURE 8
1. Architecture interne 8
2. Architecture externe 10
2.1. Les supermarchés. 10
2.2. Les grossistes. 10
2.3. L’Horeca 11
Chapitre 4 : REPUTATION 12
1. Interbrew, qui connaît ? 12
2. Segmentation du marché et positionnement de marques. 13
3. La promotion des marques. 14
3.1. Les cafés thèmes d’Interbrew. 14
3.2. La publicité d’Interbrew-un budget important. 15
3.3. Fonctions des marques. 18
4. Interbrew, proche de ses consommateurs ? 18
4.1. Faire participer le consommateur aux actions de marketing 19
4.2. Interbrew ou « Comment véhiculer une bonne image auprès des consommateurs ?» 19
Chapitre 5 : ATOUTS STRATEGIQUES 21
1. Interbrew et sa position dominante dans certains pays 21
1.1. Exemple de la Belgique. 21
1.2. Monopole et réglementation européenne. 21
2. Barrières à l’entrée 22
2.1. Barrières légales 22
2.2. Détention d’une ressource. 23
2.3. Gestion d’informations. 23
2.4. Economies d’échelle et de champ, structure de coûts. 23
Chapitre 6 : INNOVATION 24
1. Procédé de fabrication de la bière 24
2. Problème inhérent à l’agro-alimentaire 26
3. Sujets d’innovation 26
3.1. La filtration. 26
3.2. La levure. 26
3.3. Recette. 27
3.4. Procédé lui-même 27
Chapitre 7 : ECONOMIC VALUE ADDED 29
CONCLUSION 31
BIBLIOGRAPHIE 32
INTRODUCTION
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How to judge a firm’s success ? Certains vous répondront en invoquant de nombreuses données financières telles que le "price earning ratio", d’autres feront référence à la taille de l’entreprise, d’autres encore au bénéfice de celle-ci. John Kay, auteur de l'ouvrage Foundations of Corporate success1, ne voit en tous ces facteurs que des manifestations du succès et non des instruments de mesure de ce dernier. Selon ce professeur d’économie, l’instrument de mesure le plus efficace et reflétant au mieux le succès d’une entreprise est la valeur ajoutée que génère celle-ci. La question qu’il faut dès lors se poser devient How to generate value, how to create success ? Toujours selon John Kay, la firme doit posséder une ou plusieurs capacités distinctives et les identifier. Elles relèveront soit de l’architecture, soit de l’innovation, soit de la réputation ou encore des atouts stratégiques. On remarquera que souvent, une capacité distinctive dans un domaine découle d’une autre dans un autre domaine ; il existe en effet de nombreuses synergies entre les différentes capacités distinctives d’une firme. Enfin, il s’agira par la suite d’exploiter au mieux ces capacités distinctives pour les voir devenir des avantages compétitifs créateurs de valeur.
C’est en se basant sur l’analyse de John Kay, résumée ci-dessus, et sur le cours de Micro-économie de Madame Anne Drumaux que nous avons étudié le groupe Interbrew. Nous avons tenté de voir quels étaient les points forts de l’entreprise dans les différents domaines précités, points qui la distinguaient de ses concurrents, et comment elle les avait transformés en avantages compétitifs sérieux dans l’objectif de générer de la valeur. Pour ce, notre travail se base sur 4 grands axes que sont les domaines Architecture, Réputation, Atouts stratégiques et Innovation. Nous avons en outre tenté de les présenter par ordre d’importance en commençant par les plus riches en avantages compétitifs.
Notre choix s’est porté sur cette entreprise pour différentes raisons. Tout d’abord, Interbrew a attiré le public que nous sommes parce que rarement, en Belgique, une entreprise purement familiale au départ, toujours non cotée actuellement, n’avait atteint une telle envergure. Avec un portfolio de plus de 40 marques différentes, Interbrew voit aujourd’hui ses bières vendues dans plus de 80 pays au monde et ne compte pas s’arrêter là ! En 1998, on retiendra un bénéfice de 7,7 milliards BEF, un chiffre d’affaires de 114,4 milliards BEF, ou encore un volume des ventes de 38,6 millions d’hectolitres de bière ; bref, toutes les manifestations d’une « succes story » semblent réunies. Quant à la mesure de celle-ci, le comité de direction semble rejoindre les propos de John Kay puisqu’il annonçait dans son dernier rapport annuel :
In all our decisions, plans and actions, the fundamental criterion and objective is the creation of value. Even though past performance is not predictive of future performance, it is sometimes useful to reflect on recent events, to identify what we have done well, and where we need to improve in the future.
Annual Report 1998, p.6
Interbrew suit en outre de très près toutes les démarches de ses concurrents. Dans son centre de documentation interne, on retrouvera de nombreux articles concernant l’évolution de l’entièreté du secteur brassicole au jour le jour.
Enfin, notre choix a également été guidé par la relative facilité d’accès à l’information. En effet nous avons eu le privilège de trouver en la personne Monsieur Jean-Denis Lagrange, responsable des achats chez Interbrew notre principal contact avec l’entreprise. Cependant, nous regrettons l’accès difficile aux informations concernant les concurrents directs du groupe. Nous expliquons cette difficulté par deux phénomènes. D’une part, le siège social de ces sociétés se situe à l’étranger et, d’autre part, pour des entreprises de cette taille, l’acquisition d’informations précises reste très ardue si l’on ne dispose d’aucun contact en interne (les sites internet ne faisant que résumer et insister sur le côté marketing)
Nous tenons également à remercier pour leur précieuse collaboration Madame Mia Brugmans (responsable de la bibliothèque interne d’Interbrew), Messieurs Noirhomme et Grosemans (consultants PricewaterhouseCoopers, anciens employés Interbrew), Monsieur Gokkelaere (strategic development manager chez Interbrew), ainsi que le personnel de Hoegaarden qui nous a accueilli lors de notre visite du site de production le 18 mars 2000.
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