Chapitre 5 : ATOUTS STRATEGIQUES
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1. Interbrew et sa position dominante dans certains pays
1.1. Exemple de la Belgique.
Dans certains pays, comme la Belgique ou encore le Canada, Interbrew détient plus de la moitié des parts de marché. Certes, il ne s’agit pas là d’un monopole naturel mais il n’en est pas moins vrai que cette situation constitue pour le groupe une capacité distinctive sur ses concurrents. Cette capacité distinctive, Interbrew a su l’exploiter au mieux. Ainsi, avec plus de 60% des parts du marché en Belgique, la société s’est constitué une base forte pour les cas de coups durs sur les autres marchés. Cette situation quasi monopolistique lui a, en outre, permis d’effectuer une plus grande segmentation sur le marché belge. Le résultat parle de lui-même. Le chiffre d’affaires d’Interbrew représente plus de 30 fois celui de son concurrent direct en Belgique, Aelken Maës. (cf.annexe)
1.2. Monopole et réglementation européenne.
Si la situation quasi monopolistique d’Interbrew lui confère une capacité distinctive indéniable, il n’en reste pas moins que toute société évolue dans un cadre légal à respecter. Le fameux article 86 du traité de Rome prévoit pour sa part l’interdiction d’abus de position dominante ou de pratiques conduisant à des abus de position dominante. Sur ce point, Interbrew est en Belgique sur la corde raide. Sa position, à la limite du monopole, ne lui permet plus aucune manœuvre de rachat de marques sur notre territoire et a même fait l’objet de soupçons de la part de la DG IV. En juillet 1999, des inspecteurs de la commission européenne responsables de la concurrence ont en effet effectué des perquisitions au siège de Louvain. Les articles du Soir, de l’Echo, du Trends Tendance et du Wall-Street Journal (cf.annexe) relatent en des termes différents pour exprimer un contenu semblable que :
La Commission soupçonne le groupe louvaniste de profiter abusivement de sa position dominante, notamment en contraignant ses clients à des achats groupés, sans leur laisser le choix des produits. Le groupe aurait mis en place un système de ristourne à ses clients, qui a pour conséquence d’évincer les petits concurrents. Le système en question consiste à accorder une ristourne plus grande aux clients qui achètent davantage à Interbrew qu’à la concurrence. Enfin, le groupe se serait livré à des actions de « dumping », faisant systématiquement plonger ses prix en dessous de ceux de la concurrence, pour pouvoir reprendre des parts de marché.17
Interbrew affirme qu’il respecte toutes les pratiques légales définies par une Commission qui n’a pas encore rendu de rapport à ce jour. Quel qu’en soit son verdict, cette affaire prouve néanmoins qu’une capacité distinctive telle que la détention de nombreuses parts de marché ne peut être transformée en avantage compétitif sans tenir compte d’un certain cadre légal.
2. Barrières à l’entrée
Si on observe la stratégie développée par Interbrew, on remarque que dans des pays comme la Belgique ou le Canada, l’entrée des concurrents est freinée par de nombreux facteurs.
2.1. Barrières légales
Les contrats exclusifs entre l’Horeca et les brasseries, avantage issu du domaine architectural, constituent une des barrières à l’entrée importantes en Belgique18. Dans des pays où Interbrew possède beaucoup de parts de marché, ce système est plus qu’intéressant puisqu' il est assez logique qu’un cafetier préfère s’adresser à une brasserie qui est prêt à investir 10 millions qu’à une petite brasserie qui ne peut offrir qu’1 million . Une fois le contrat en poche, le groupe est garanti de l’exclusivité pendant plusieurs années et écarte ainsi ses concurrents. Cependant, cet avantage pourrait voir arriver sa fin puisque, depuis déjà 1999, la Commission Européenne s’occupe d’une révision de sa politique dans le domaine de la concurrence, notamment des liaisons verticales, comme par exemple les contrats de brasserie.
Enfin, certaines barrières légales sont plus fortes dans certains pays que dans d’autres. On comprend d’ailleurs en observant le cas de Labatt un des nombreux avantages pour Interbrew d’avoir racheté cette société. Au Canada, le contrôle et la vente de boissons alcoolisées sont directement dépendants des gouvernements provinciaux. Ces derniers, à travers des « lois de licence et/ou de contrôle », déterminent quels produits peuvent être vendus (sous forme de listing), et souvent, à quel prix. Tombent également sous leur contrôle : les méthodes et systèmes de distribution, le nombre et le type de détaillants autorisés à vendre de l’alcool, les pratiques publicitaires et de marketing en général, etc. Les propos de Monsieur Van Doorselaere, responsable du « strategic development & partnerships » sont clairs à cet égard :
Un autre élément important est la barrière de protections subtiles qu’a érigée le Canada pour ne pas se faire avaler tout cru par le géant américain (emballage, accises, réseau de distribution…). Malgré les accords du GATT ou du NAFTA, on peut raisonnablement supposer que ces barrières ne tomberont pas. Pour la bière en particulier, distribuer de la bière est pratiquement impossible sans le soutien d’un grand brasseur. D’autre part, le consommateur canadien est très sensible à la perception nationale qu’il a du produit. Les canadiens sont fiers de deux choses : leur hockey et leur bière. En conclusion, cela signifie que le risque de voir arriver de nouveaux entrants sur le marché est très limité.19
2.2. Détention d’une ressource.
Si à première vue, le fait de posséder dans son portefeuille de marques des bières comme Belle-Vue, nécessitant une bactérie propre à l’air de Bruxelles pour sa fermentation, ou comme Hoegaarden, exploitant la nappe phréatique du village riche en minéraux, ne semble pas constituer une barrière à l’entrée, une brève réflexion nous montre le contraire. En effet, certes n’importe quelle firme pourrait venir installer ses brasseries à Bruxelles ou à Hoegaarden, certes il n’y a aucune loi qui l’interdit, cependant la fabrication d’une brasserie neuve représente un coût conséquent. C’est précisément ce coût qui constitue une barrière à l’entrée considérable. En outre, il faudrait implanter ces nouveaux produits sous des noms distincts, ce qui représenterait également un budget important.
2.3. Gestion d’informations.
Comme déjà esquissé ci-dessus, nous pouvons dire que les coûts investis dans la publicité et le marketing représentent également des barrières considérables pour de nouveaux entrants. En effet, qui en Belgique pourrait venir supplanter une marque telle que Jupiler soutenue par des stratégies de marketing basées sur la continuité ? Interbrew a lui-même compris cette difficulté et s’est concentré sur le rachat de marques qui fonctionnaient bien plutôt que sur l’implantation de nouveaux produits.
2.4. Economies d’échelle et de champ, structure de coûts.
L’intérêt des différentes fusions pour Interbrew se situe entre autres dans les nombreuses économies d’échelle et de champs réalisée par le groupe. On prendra comme exemple d’économie de champ, celle réalisée dans le processus de fabrication de la Leffe triple. Cette bière est brassée à Leuven mais elle requiert un passage en chambre chaude. Au lieu d’aménager un tel équipement pour une seule bière, en outre très coûteux, Interbrew a décidé d’utiliser la chambre chaude d’Hoegaarden, déjà existante et nécessaire pour le brassage de cette marque. Ainsi, la Leffe triple est brassée à Leuven puis acheminée en camion jusqu’à Hoegaarden où elle partage une chambre chaude déjà occupée par la marque locale.
Enfin, on remarquera également les efforts effectués par Interbrew sur leur structure de coûts ; celle-ci constitue en effet une barrière à l’entrée très forte pour les éventuels entrants sur le marché brassicole. La stratégie adoptée par Interbrew concernant les coûts est double :
We look at cost in two ways. We aim to reduce them as we strive to become a low-cost producer. And we expect to increase them as wi invest in our brands.20
Pour ce qui est du premier volet, le groupe semble en effet sur la bonne voie puisqu’il a réduit en 1998 ses coûts fixes dans le domaine technique de 7,5% et ses coûts fixes administratifs de 1,2% . Ses coûts variables sont quant à eux restés assez stables. Ces diminutions représentent une économie d’environ 1 milliard BEF et permettent à Interbrew de réinvestir dans le deuxième volet. Toujours est-il qu’Interbrew peut être considéré comme un « low cost producer », ce qui constitue une sérieuse barrière à l’entrée.
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