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Dans la servuction traditionnelle, l’interface fournisseur-client peut être utilisée pour mieux connaître les besoins spécifiques de chaque client et apporter un service qui pourra être perçu comme « sur mesure ». Au contraire, la standardisation cherche à homogénéiser les prestations, à diminuer les coûts et à augmenter la rapidité du service.
Les problèmes liés à l’hétérogénéité sont moins évidents sur Internet en raison de l’uniformisation des transactions médiatisées par un ordinateur. Les avantages de la technologie peuvent reposer sur la standardisation des services, la diminution des coûts administratifs reliés à chaque transaction et la réduction du nombre de contacts entre les employés et les clients. Ainsi, la principale cause de l’hétérogénéité, la relation de contact avec les employés, est supprimée. Néanmoins, de nombreux éléments sont difficiles à contrôler, dans le cas où c’est client qui construit lui-même la servuction.
La personnalisation est également le principal argument pour introduire la technologie (Bitner et al., 2000). Traditionnellement, le succès d’une rencontre de service repose sur la capacité du personnel en contact à s’adapter aux attentes des clients par son écoute, sa disponibilité et ses compétences. Dans un environnement électronique, la personnalisation de la relation repose sur les fonctions interactives du site Web. La création et l’exploitation de bases de données informationnelles permettent aux employés et/ou au site Web de proposer des services adaptés aux profils des clients (cf. annexe 5). Chaque visiteur, en fonction des caractéristiques individuelles déclarées, volontairement ou enregistrées à son insu par le site Web (les « cookies ») peut se voir proposer un contenu et une structure de site spécifique (Alba et al., 1997 ; Korgaonkar et Wolin, 1999). La relation de service médiatisée par un site Web trouve son aboutissement logique lorsque le consommateur créé le service par lui-même en définissant les caractéristiques du produit et/ou les conditions de vente qu’il recherche. Ainsi, le succès de Dell s’explique au moins autant, sinon plus, par la possibilité d’un service interactif de construction sur-mesure de « son » micro-ordinateur, que par les qualités intrinsèques du produit.

II - LA SERVUCTION ELECTRONIQUE : IMPLICATIONS SPECIFIQUES ET VOIES DE RECHERCHE



Nous avons montré dans le paragraphe précédent que le concept classique de servuction, offre une bonne approche du marketing électronique, en considérant le site Web comme une expérience de service. Nous allons maintenant prolonger ces réflexions, en envisageant quelques implications managériales qui, bien que s’appuyant sur les principes de la servuction classique, révèlent aussi des spécificités propres à la servuction électronique. Dans un second temps, nous dégagerons les voies de recherche qui nous semblent nécessaires dans le domaine de la servuction « on line ».

2-1 Quelques implications managériales



  • Primauté de la qualité des interactions électroniques


Traditionnellement, la relation entre le personnel en contact et les clients est considérée comme l’élément contribuant le plus à la qualité d’une expérience de service. En transposant ce principe au service électronique, on constate que ce sont les capacités interactives d’un site Web qui se substituent au personnel en contact, et deviennent de ce fait le cœur stratégique la servuction électronique. En élargissant ce principe à celui des interactions entre les clients, Wolfinbarger et Gilly (2000) considèrent que, dans le cadre d’un objectif expérientiel de visite d’un site, cette possibilité d’interactions avec d’autres acheteurs (recommandations, évaluations par les clients des services, etc.) constitue une attente déterminante des internautes.
Ainsi, toute entreprise qui souhaite « basculer » un service traditionnel vers le média électronique doit — au minimum— concevoir une interactivité capable d’offrir une valeur au client comparable à celle offerte par le personnel en contact dont le rôle est, dans la servuction classique, notamment d’adapter l’offre aux attentes des clients et de les rassurer quant à la qualité de l’offre. Par exemple, une servuction bancaire électronique peut ne pas créer, voire détruire, de la valeur par rapport à une relation au guichet (cf. tableau 4). En effet, certains clients attribuent une valeur spécifique à la relation interpersonnelle (Benamour et Prim, 2000). Le client ne dispose que de très peu de possibilité d’interactions dans la relation médiatisée avec un distributeur de billets ou un automate de dépôt de chèque, notamment en cas d’incident (carte bancaire avalée, virement erroné, contestation sur les montants, etc.) ; à l’inverse, le face à face avec un personnel en contact réduit ce risque et permet de résoudre en tant réel la quasi-totalité des incidents.
Tableau 4 - Comparaison des servuctions pour une opération bancaire courante


Caractéristiques de la servuction

« virement bancaire »

Servuction classique

(Face à face au guichet)

Servuction électronique

(site web ou automate bancaire)

Temps d’attente

du service
Variable

- encombrement du guichet

(en général de 0 à 20 minutes)
Variable

- encombrement du réseau,

- performance du matériel de l’internaute

- temps de chargement des pages d’accueil, arborescence du site

(en général de 5 à 10 minutes)

Durée de réalisation du service
Très court

(1 à 2 minutes)

Court à long

-expertise de l’internaute

-ergonomie du site

(2 à 5 minutes)

Participation du client à la servuction
Réduite
Totale

Risque assuré par le client en cas de réclamation

Nul ou réduit :

-responsabilité de l’agent engagée

- remise d’un bordereau, signature, date d’opération

Fort

-responsabilité de l’internaute en cas d’erreur de saisie

- signature électronique peu fréquente

- possibilité de virus ou de « chevaux de Troie » sur l’ordinateur



On pourrait de la même façon s’interroger sur le bénéfice retiré par l’utilisateur d’un site Web bancaire, en comparant le degré de participation exigé pour la production du service électronique par rapport à celui requit pour l’exécution du service traditionnel. A priori, il est surprenant de faire payer un service électronique qui exigerait plus de participation du client que le service traditionnel, surtout si ce dernier est gratuit et ne demande aucune participation au client. Le tableau 4 montre que la valeur de la servuction électronique existe, mais pour certains segments et seulement dans certaines situations d’achat : par exemple, dans les cas de fermeture des guichets ou de domiciliation éloignée du client par rapport à l’agence.
Une implication managériale majeure qui découle de cette comparaison est que les servuctions classiques et électroniques pourraient être perçues par les clients comme complémentaires et pas forcément substituables. Le relatif échec de la « banque à domicile » s’expliquerait, pour partie, par une lecture stratégique ambiguë de ces attentes contrastées. En effet, remplacer — souvent pour des raisons d’économie de coût — une servuction par l’autre, en occultant les exigences requises en matière de participation du client, peut engendrer une insatisfaction de nombreux segments de clientèle. Une solution marketing serait d’offrir une gamme de services comportant un bas de gamme standardisé et gratuit (la servuction électronique sans contacts interpersonnels) et un haut de gamme personnalisé payant (la servuction électronique avec contacts interpersonnels). Force est de constater que les positionnements bancaires actuels en matière de services et de prix sont souvent orthogonaux avec cette recommandation.
De façon symétrique, on peut expliquer le succès de site comme Boursorama par leur interactivité totale et une participation réduite du client, combinées à un service gratuit. Par exemple, la servuction « Suivi de la valeur de mon portefeuille de titres » classique, lorsqu’elle est opérée par l’agence bancaire, nécessite souvent diverses opérations (recherche des codes des valeurs, connexion sur différentes bases, temps d’attente au guichet, etc.). En contrepartie, le service électronique est fondée sur une interactivité totale (modification du contenu de portefeuille, suivi à la minute près de la valorisation) et une participation faible, dès lors que le client a réalisé la contrainte de l’investissement initial en temps (saisie des lignes de son portefeuille, inscription sur le site).
2-2 Pistes de recherche
— Une première voie de recherche serait de définir des normes de qualité de l’offre Internet des entreprises. Corrélativement, on peut envisager de développer un instrument standard de mesure de la satisfaction de l’utilisateur d’un site Web. Zeithaml et al. (2001) définissent la qualité perçue électronique (« e-quality ») comme la mesure dans laquelle un site Web facilite de façon efficiente et efficace la visite, l’achat et la livraison. Si le site Web constitue l’interface qui soutient la rencontre de service, il faut se poser la question de l'évaluation de ces services et donc de l'efficacité du site du point de vue de sa capacité à médiatiser l'expérience de service vécue par les utilisateurs.
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