RÉsumé Ce travail confronte les résultats d'une comparaison dans le temps et dans l'espace des modèles productifs dans l'automobile par le réseau international du gerpisa avec les théories proposées par les sciences sociales.








titreRÉsumé Ce travail confronte les résultats d'une comparaison dans le temps et dans l'espace des modèles productifs dans l'automobile par le réseau international du gerpisa avec les théories proposées par les sciences sociales.
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maintes fois dénoncé par Michel Crozier28. Ainsi, le développement des règles impersonnelles assure le fonctionnement au jour le jour, élimine l'arbitraire mais limite aussi toute initiative individuelle. De même, la centralisation des décisions se retourne contre l'efficacité. Afin d'échapper à l'arbitraire et aux pressions, le pouvoir de décision est éloigné des cellules d'exécution, ce qui renforce les rigidités et les incompréhensions au sein de l'organisation. Ou encore, l'isolement de chaque catégorie hiérarchique grâce à son statut et son recrutement, rend difficile la communication avec les autres catégories, inférieures comme supérieures, de sorte qu'émergent des conflits liés à la défense d'intérêts très précisément délimités. Enfin, face à l'incapacité des réseaux formels à résoudre les problèmes nouveaux de coordination, apparaissent des réseaux de pouvoir parallèle, mal qu'entendait précisément combattre la bureaucratie. Bref pour Michel Crozier, après un demi-siècle de bureaucratisation, le cercle vertueux cher à Max Weber s'est inversé en un blocage de toute réforme destinée à surmonter des limites pourtant perçues de tous. Pour faire image, on pourrait dire que la rationalité est tombée victime de la rationalisation, ce qui, en termes plus théoriques, implique une forte historicité de toute analyse des modèles productifs et des modes de régulation auxquels ils sont couplés. Faudrait-il pour autant adopter un relativisme extrême et considérer que n'importe quelle configuration est viable pourvu qu'elle réponde aux contraintes et opportunités véhiculées par la société ?

6. De la contingence des modèles productifs aux théories évolutionnistes.

En effet, il est une analyse qui occupe dans le champ des recherches en sciences sociales une position diamétralement opposée à celle de la rationalisation et de la « one best way» : elle insiste sur le rôle déterminant de la configuration sociale et politique dans laquelle s'insère toute organisation productive. Plutôt que de rechercher une forte cohérence interne, ce type d'interprétation privilégie la pertinence des dispositifs adoptés par les firmes, les branches ou les économies nationales. Ce courant trouve son origine, par exemple, dans la constatation que les firmes de l'électronique qui doivent opérer dans un contexte dynamique adoptent des structures de type organique (tableau 2, colonne 2, déjà cité), alors que des firmes textiles qui font face à un environnement plus stable sont en général régies par des structures de type bureaucratique ou mécanique29.

D'autres chercheurs ont souligné que la complexité des opérations de production et le degré de prédictibilité du marché introduisaient un continuum de formes d'organisation sans que l'on puisse isoler une solution optimale indépendamment du contexte30. Sous leur forme théorique, les analyses en terme de contingence soulignent la nécessité d'une adéquation entre les facteurs d'environnement et les principaux paramètres qui régissent l'organisation et plus généralement le modèle productif. Ces observations sont une antidote précieuse à une théorie atemporelle et universelle de la rationalité des modèles et rejoignent les observations déjà faites à propos de la succession de paradigmes productifs. Pour citer Tom Burns : « Le début de la sagesse administrative tient à la prise de conscience qu'il n'existe aucun modèle optimum de gestion »31. Dans certains cas, les auteurs vont jusqu'à affirmer que n'importe

28 Michel Crozier ( 1963), Michel Crozier et Erhard Friedberg ( 1977).

29 Tom Burns et G.M. Stalker ( 1966).

30 Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967).

31 Cité par D. S. Pugh et D.J. Hickson (1971):39.












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quel dispositif convient pourvu qu'il satisfasse au moins provisoirement aux nécessaires articulations avec le contexte et l'environnement. Les éventuels modèles mis en évidence par l'analyste désigneraient plus un effort intellectuel en vue de maîtriser des interdépendances extrêmement complexes, qu'une représentation des enchaînements à l'œuvre dans les systèmes productifs concrets. En quelque sorte, les modèles n'existeraient que rétrospectivement dans le travail du théoricien ou du chercheur car dans la réalité se succéderaient des séquences d'adaptation à un environnement changeant de période en période, interdisant donc toute convergence vers un ensemble de routines, de représentations, de résultats à peu près stables. A l'extrême, si l'environnement devenait totalement imprévisible, la notion de modèle productif n'aurait plus aucun sens et désignerait au mieux un artefact32. Faut-il pour autant abandonner l'hypothèse d'une cohérence interne des dispositifs institutionnels, qui faisaient la force des théories de la rationalisation ?

6.1 II est de nombreuses configurations qui ne sont pas viables.

En effet, l'hypothèse selon laquelle n'importe quel dispositif de gestion ferait l'affaire pourvu qu'il soit cohérent avec l'environnement n'est pas tenable, pas plus théoriquement qu'empiriquement (figure 3). De fait, il se peut que les implications respectives d'un type de marché, de travail et d'un contexte macroéconomique conduisent à un ensemble de dispositifs organisationnels qui s'avèrent contradictoires. A nouveau on peut songer à l'exemple de la transition du modèle unique au changement fréquent de modèle. L'extrême centralisation des décisions est parfaitement compatible avec la production par millions de produits standardisés, alors que c'est un obstacle important dès lors qu'il s'agit de coordonner le travail d'une série de divisions fonctionnelles chargées de la conception, de l'organisation de la production, de l'approvisionnement, de la gestion du personnel, des ventes et du financement. On observe ainsi qu'une organisation productive n'a pas la plasticité que lui prête la théorie de la contingence, ne serait-ce que parce qu'elle est l'expression d'une structure de pouvoir et que la division interne du travail a en général été décidée en fonction d'une autre configuration du marché ou du travail héritée du passé (figure 3.A).

De même, l'échec initial des cercles de qualité en France dans les années 80 illustre que la réaction à une variation de l'environnement, en l'occurrence la perception du fait que la qualité était devenue un argument essentiel de la compétitivité, peut se heurter à la permanence des dispositifs de gestion du rapport salarial qui continuent à considérer l'objectif de productivité du travail comme essentiel, et incorporent une séparation explicite entre les tâches de production et celles de contrôle. Bref l'organisation n'est pas purement malléable en fonction des impératifs externes, puisque la cohérence entre les divers dispositifs est une propriété essentielle d'un modèle industriel.

A partir de ce même exemple, on peut développer l'hypothèse que dans certains cas un environnement particulier des marchés et du travail peut induire des dispositifs internes contradictoires, conduisant à l'échec, voire la faillite des entreprises. L'échec par absence de solution stable à des impératifs contradictoires émanant de l'environnement est aussi une voie d'évolution (figure 2.B). Dans la France des années 80, l'amélioration de la qualité passait par l'acceptation d'un apprentissage et d'une relative stabilité de la main-d'œuvre selon les postes de travail ou l'entreprise. Or, des fluctuations macroéconomiques beaucoup plus fortes que par le passé rendent difficiles l'exploration de ce sentier de transition hors du modèle de la

32 Comme l'écrit James D. Thompson : « Les incertitudes constituent un défi majeur à la rationalité ». Dans D. S. Pugh et D.J. Hickson (1971):39.
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production de masse typique. D'une part, les mises au chômage tendent à rompre l'effort des directions d'entreprises pour convaincre les salariés qu'ils sont embarqués dans le même projet professionnel que l'entreprise. D'autre part, le fréquent changement des demandes du marché rend difficile la cumulativité des efforts en direction de la qualité. Les signaux transmis par l'environnement suscitent des stratégies partielles qui s'avèrent finalement contradictoires, surtout compte tenu de l'héritage du modèle typiquement sloaniste.

On retrouve la seconde définition d'un modèle productif, à savoir la mise en cohérence interne et la pertinence externe des pratiques de l'entreprise, ces deux processus étant de fait étroitement interdépendants. Sous une autre forme, Henry Mintzberg avance l'hypothèse d'une configuration étendue, comme cohérence entre des paramètres internes représentatifs des choix organisationnels et des facteurs contingents venus de l'environnement. De plus, l'échec qui débouche sur une crise organisationnelle est aussi une évolution à prendre en considération, car l'histoire des firmes ne manque pas de tels exemples. Même si l'on rejette l'existence d'une configuration supérieure en tout temps et tout lieu, il est dangereux d'adopter l'hypothèse inverse en vertu de laquelle « everything goes ».

6.2 Les modèles évolutionnistes comme forme affaiblie de la théorie de la contingence.

Dans la littérature économique, l'alternative la plus fréquente à l'analyse néoclassique ou managériale de l'organisation optimale trouve son origine dans les développements des théories évolutionnistes. Fondamentalement, ces modèles reconnaissent que les entreprises ne peuvent pas connaître parfaitement les lois de probabilité qui régissent leur stratégie d'innovation : leur succès ou échec dépend de connaissances à venir qui ne seront obtenues que postérieurement à la décision et par ailleurs tout dépend des stratégies suivies par les autres firmes33. C'est pour des raisons tenant à la nature même de l'innovation dans une économie de marché que les entrepreneurs sont dans l'incapacité d'appliquer le principe de rationalité substantielle. Comment font elles alors pour se repérer dans un monde dont elles ne connaissent pas les lois d'évolution ? Ce thème est au cœur d'une analyse des organisations comme système de traitement d'information et d'utilisation au mieux (tableau 2, colonne 3). Le critère de satisfaction34 remplace alors celui d'optimisation puisque les gestionnaires se bornent à examiner si les indicateurs de gestion sont dans la zone acceptable de fonctionnement. La rentabilité est-elle positive et en moyenne supérieure à ce qu'exigent les remboursements de crédits ? Ce changement étend a priori la gamme des stratégies viables et donc potentiellement des modèles industriels puisqu'une firme pourra continuer à adopter un modèle réputé inférieur par la théorie néoclassique mais qu'elle n'a pas nécessairement intérêt à adopter dans un contexte gouverné par l'incertitude.

En effet, seconde caractéristique de ce modèle, les entreprises ont en permanence le choix entre deux stratégies. Soit continuer à utiliser des techniques de production qu'elles maîtrisent déjà mais alors elles courent le risque d'être un jour éliminées par des entreprises innovatrices devenues plus performantes et capables de payer des salaires supérieurs. Soit elles explorent la possibilité qu'existe une technique ou des produits nouveaux livrant un taux de profit supérieur mais le risque est alors de faire faillite si cette stratégie n'a pas la chance de réussir. En effet, la survie des firmes est conditionnée par leurs performances relatives par rapport à leurs concurrentes : la fonction de sélection, ou encore de survie, peut varier

33 L'ouvrage de base continue à être celui de Richard R. Nelson et Sydney Winter (1982).

34 La contribution majeure est celle des divers ouvrages d'Herbert Simon (1957, 1976).
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considérablement selon que la concurrence porte sur le prix de vente de produits standardisés, sur la qualité de produits différenciés ou encore la nouveauté des services offerts grâce au succès de l'innovation. Il est à noter que le modèle productif qui se dégage dépend en général beaucoup du type de concurrence, de sorte que la théorie de la contingence est susceptible d'une généralisation intéressante : la viabilité dépend de la congruence entre une évolution de l'organisation productive et un critère de sélection des firmes. C'est une seconde raison pour que l'on observe de significatives variations entre les modèles en vigueur sur des espaces économiques différents...mais ces modèles sont loin d'être arbitraires puisqu'ils ont la propriété de résister au type d'aléas propres à cet espace.

Éventuellement, à partir de l'expérience accumulée dans un environnement à peu près régulier, les firmes peuvent apprendre de leurs concurrentes et chercher à mettre en œuvre celles des routines régissant l'innovation et la production qui s'avèrent rétrospectivement les plus performantes. L'apprentissage et le mimétisme remplacent partiellement le processus de sélection et peuvent dans certains cas pousser l'économie vers des trajectoires bien différentes de celles où n'opérerait qu'une sélection stricte par la concurrence. Par exemple une mode managériale, même inadaptée, peut se diffuser et finir par altérer l'équilibre des modèles productifs, dans une direction qui viole le critère d'efficience : toutes les firmes ont intérêt à suivre le modèle dominant...même si un autre modèle aurait livré des résultats supérieurs s'il avait été adopté35. Le contenu cognitif se trouve considérablement enrichi par rapport à la version élémentaire et quelque peu naïve de la contingence. Au passage, la bulle de l'Internet a montré la puissance du mimétisme quant à l'évolution des modèles productifs36 ().

Cet enrichissement introduit par ailleurs une autre propriété intéressante, en l'occurrence la dépendance par rapport au chemin suivi et plus généralement une sensibilité de la configuration actuelle des modèles par rapport à certains épisodes historiques même lointains. La contingence n'est plus alors instantanée en réponse à des aléas, mais elle devient temporelle, corrélée au cours du temps et partiellement déterministe. Ce thème est très présent dans la littérature sur les systèmes techniques, mais aussi les conventions puisque, pour partie, des mécanismes communs régissent ces deux ensembles37. L'histoire importe : c'est un thème, déjà largement développé, qui sera repris en conclusion. Mais auparavant, il faut présenter comment la définition des modèles productifs traite des notions d'information et de pouvoir.

7. Traitement de l'information et structure du pouvoir : deux traits complémentaires des modèles productifs.

Dans la présentation « pyramidale » des organisations productives (cf. par exemple la figure 3 par exemple), le sommet représente le pouvoir alors que les systèmes d'information concernant les ventes, la finance, la recherche, etc.. en constituait la base. Cette disposition purement graphique appelle une discussion plus complète, car la littérature contemporaine est divisée sur la question puisque, selon la spécialisation, les auteurs sont amenés à privilégier soit la question de l'information, soit celle du pouvoir, alors qu'en bonne logique ces deux aspects des organisations productives sont interdépendants et doivent être cohérents.

35 Ce point a été mis en évidence pour les technologies qui manifestent des rendements croissants à
l'adoption (Briant Arthur (1989, 1994)). Ce modèle est suffisamment général pour s'appliquer aussi à la
question sous revue.

36 Boyer (2002).

37 Voir à ce propos les travaux de Paul David (1985, 1987, 1990, 1991).
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7.1 Deux grandes visions des organisations et des modèles industriels.

Il est significatif que l'on trouve dans la littérature d'inspiration néoclassique deux conceptions opposées de ce qui assure la viabilité et, en définitive la performance, d'une organisation productive.

0 Certains auteurs considèrent que la cohésion de la grande firme tient à sa capacité à traiter efficacement les informations venues de l'environnement et à prendre les décisions qui conviennent grâce à une distribution adéquate des centres de recueil et de traitement de l'information, aux divers niveaux et dans les différentes divisions de la firme (tableau 2, Colonne 3). On trouve dans la théorie des équipes38 une formalisation de cette vision, qui suppose la pleine coopération de tous les membres de l'organisation aux objectifs de la firme. En terme de théorie des jeux, il s'agit de jeux coopératifs dans lesquels une règle de partage stable des gains définit une fois pour toutes la part de chacun dans divers environnements. Un tel traitement suppose en fait une conception organique de la firme définie comme la collectivité des individus collaborant et acceptant l'objectif de viabilité et compétitivité de la firme à laquelle ils appartiennent39. Une telle configuration est d'autant plus probable et efficace que l'environnement est turbulent et appelle la coopération d'individus qui renoncent à tout comportement opportuniste en matière par exemple de rétention de l'information. Idéalement ce cas correspondrait à celui d'une coopérative de production, dans laquelle chacun des participants accepterait de travailler pour le bien commun, la principale tâche des gestionnaires étant alors d'organiser au mieux les circuits de l'information pour assurer la survie dans un environnement perturbé, imprévisible, voire menaçant.

° Selon une conception presque symétrique, l'entreprise serait un lieu de pouvoir, car s'y affrontent les stratégies d'individus opportunistes cherchant à obtenir le maximum de leur appartenance à la firme tout en réduisant au minimum leur effort (Tableau 12.2, colonne 5). La tâche des gestionnaires est alors de traquer ces comportements nuisibles à la firme en enserrant les membres de l'organisation dans une série de contrôles, d'incitations, voire de contrats implicites ou explicites. Cette conception est très présente aux États-Unis et plus généralement dans les pays de langue anglaise : la séparation de la gestion des grandes firmes de la propriété du capital induit des divergences d'intérêt entre les gestionnaires et les propriétaires et ce conflit se diffracte ensuite dans l'ensemble de l'organisation. Le chef de division cherche à contrôler le chef de service qui cherche lui-même les moyens de réduire l'incertitude liée aux stratégies des salariés de base. Cette littérature fait parfois de la firme la somme d'une série de contrats destinés à encadrer l'action des membres de l'organisation et réduire leur comportements opportunistes40, ou encore la conséquence d'une convention d'effort41 qui règle pour partie le problème de l'incertitude interne à la firme. On a parfois l'impression que les principaux ennemis de la firme ne sont pas ses concurrents mais ses propres salariés, qui du Président directeur général au dernier embauché vont tous essayer de la gruger, et peut-être même de la ruiner ! Clairement, la concurrence sur les marchés des produits et des capitaux semble évanouie au profit d'une guerre de tous contre tous au sein de l'organisation et non plus dans la société, au sens large, comme le supposait Hobbes. Pour lutter contre ces tendances destructrices, il faut donc un système de pouvoir, quasiment un gouvernement, qui canalise

38 Jacob Marschak et Roy Radner ( 1972).

39 Adolf A. Berle et Gardiner C. Means (1991).

40 Masahiko Aoki., Bo Gustafsson et Olliver O. Williamson Eds. (1990).

41 Harvey Leibenstein ( 1987).
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