Le métier de cadre dirigeant dans le secteur social et médico-social : formation ou apprentissage à la gouvernance ?
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| Le métier de cadre dirigeant dans le secteur social et médico-social : formation ou apprentissage à la gouvernance ? FORUM FNADES 4 octobre 2013 Didier VINCHES directeur IFOCAS-IRTS/ IRFFD INTODUCTION : En premier lieu, je voudrai vous dire que je suis heureux que la question de la formation soit présente ici. En effet la formation des cadres dirigeants depuis plus de 30 ans est bien incluse dans la réflexion globale sur la gouvernance de ce secteur. Nous fabriquons ensemble (Ecoles professionnelles et établissements et services spécialisés) les nouvelles identités professionnelles de demain. Nous allons nous demander quels seront les profils des directeurs de 2025 et dans quel environnement vont-ils évoluer ? En évitant la question trop radicale de la survie ou leur disparition…Il va falloir faire preuve de créativité. Quelques éléments interrogatifs pour se projeter :
1. Des enjeux nouveaux pour notre branche professionnelle : Deux caractéristiques déterminantes organisent notre quotidien et vont demeurer structurantes de notre avenir à moyen terme : 1- Les contraintes économiques globales : L’économie française est en panne : croissance voisine de zéro donc moins de ressources publiques, peu de possibilités de les accroître car les taux de prélèvements sont à la limite de ce qui est socialement acceptable. Les ressources par l’emprunt sont très risquées compte tenu du niveau de notre dette. La raréfaction des ressources conduites à l’effritement de notre état providence (cher à Pierre ROSANWALLON) est une mise en question de notre modèle social Français. Et là nous sommes, nous acteurs sociaux, en première ligne… 2- Les réformes permanentes des politiques publiques : Depuis une dizaine d’années, les changements s’accélèrent…et souvent à partir de facteurs exogènes : réglementation, législation, compétences territorialisées… et on a vu de nouvelles terminologies apparaître : PLANIFICATION / DROIT DES USAGERS/ EVALUATION / DEMARCHE QUALITE / APPEL A PROJETS / PERFORMANCE. Ces termes et les réalités qu’ils recouvrent qui, nouvellement entrés dans le secteur ont produit, produisent et vont continuer à produire des transformations profondes dans le rapport aux usagers, les rapports entre associations, les rapports aux tarificateurs, et dans le fonctionnement de nos organisations conduisent nécessairement à une redéfinition des modes de gouvernance… Cette pression réglementaire contraint fortement l’action des directions de nos établissements. Face à cet étau financier et administratif, il y a 3 attitudes résumées dans un propos du sociologue Gérard MERMET ; nous pouvons être moutons, mutins ou mutants :
Ces 2 caractéristiques peuvent nous stériliser, annihiler nos administrateurs, pétrifier nos personnels : la pression financière et législative sont des Plaies qui infectent la dynamique du changement…et nous ne pouvons plus nous soigner avec les pansements d’hier ! Pierre DAC disait dans un trait d’humour : Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ! Alors soyons :
Trois logiques nouvelles qui président à la réorganisation du secteur : 1- Répondre aux besoins des usagers dans une dimension plus individuelle « inclusion » Dans l’ASH du 6 septembre dernier, on trouve un article intitulé « La France à la recherche d’un modèle de désinstitutionalisation » reprend bien ces éléments. (Passer du prêt à porter au sur mesure voire même parfois à la haute couture, créer une nouvelle collection chaque année et renouveler les réseaux de distribution) et donc, diversifier les modalités d’accompagnement (services souples et multiformes, protéiformes) : Le développement encouragé de toute part vers le maintien à domicile accélère le passage de prise en charge institutionnelle à une logique de bouquets de services. Les recommandations européennes du 13 février 2010, stipulant : « sauf circonstances exceptionnelles, aucun enfant ne devrait être placé en institution », propulsent la question de la désinstitutionalisation sur la scène française. Sans sonner le glas des établissements, ce mouvement de désinstitutionalisation est en marche : - Quadruplement en 10 ans du nombre de services dans le champ du soin et de l’aide à domicile - 85 % des enfants porteurs de handicaps scolarisés en classes ordinaires (processus d’inclusion scolaire). Il faut repenser l’accompagnement dans une logique de parcours. Les établissements, à travers des plateformes de services, devront assurer la continuité des parcours (référents de parcours) et accentuer le travail sur l’environnement des personnes (emploi, habitat, culture, transports…). La fluidification de ces parcours est une préoccupation actuelle de l’association AIRE regroupant les ITEP qui travaille autour d’une étude commandée par la CNSA et la DGCS sur 6 régions expérimentales (SESSAD/Accueils de jour/internat/accueil familial…). Attention de ne pas verser dans le modèle scandinave « indépendant living » dans lequel les institutions sont réduites à peau de chagrin, où les prestations de soutien sont payées par les usagers : une forme de solvabilisation des services adaptés à l’attention de « clients » (on pense à la directive service BOLKESTEIN) avec pour résultante une perte d’expertise dans le champ du handicap. Nous devons certainement poursuivre la construction d’un modèle hybride fait de petites unités mobiles reliées à des établissements ou des structures et inscrites dans des réseaux de proximité. Les institutions en mode « éclaté » vont réinterroger les modes pyramidaux de management. Il va falloir innover, projeter, réinventer l’institution de demain. 2- Intégrer une logique de développement territorial, d’innovation dans le cadre d’une maîtrise des coûts (CPOM, enveloppes fermées, tarifs plafonds ou tarification à l’activité : cf. Rapport VACHEY) : Les « Appels à projet » sont de nouvelles modalités d’énonciation des besoins et de nouveaux modes d’appréhension de la question sociale. Le besoin des publics n’est plus porté directement par les associations mais défini par la puissance publique. De ce fait, les structures vont devoir développer des compétences en matière d’ingénierie (appels à projet, stratégies de positionnement et d’alliance, recherche et innovation, expertise sociale et territoriale…) : être dotées de véritables cellules prospectives. Par ailleurs, les équipes de direction doivent désormais piloter le projet de leur établissement avec des méthodologies bien en place du côté du de contrôle de gestion et des systèmes d’information auprès de la direction générale, du conseil d'administration et des autorités de tarification. Tension difficile et parfois contradiction entre produire du déséquilibre, introduire le risque nécessaire à l’innovation et garantir l’existant en stabilisant les grands équilibres… Equilibre difficile à trouver entre l’exploration et l’exploitation. 3- Favoriser la transparence (évaluation, qualité) et la valorisation des projets: Les directions doivent s'engager dans un processus d'amélioration continue de leurs prestations : les démarches qualité se développent et deviennent partie prenante de la stratégie d'établissement : accréditations (établissements sanitaires), des certifications (organismes de soins) ou des labellisations (services sociaux). Désormais, les directeurs d'établissement doivent étendre leurs compétences aux domaines de l’évaluation interne, externe, démarche qualité. On y rentre encore avec beaucoup de prudence dans ces questions : sur la base du rapport annuel de l’ANESM et des ARS LR, sur 580 établissements et secteurs relevant des ARS LR seuls 34 ont réalisé leur évaluation externe quand on sait que pour plus de 80% d’entre eux la date butoir est 2015 ! Par ailleurs, les directeurs d'établissement doivent promouvoir la structure dont ils ont la responsabilité, exercer une forme de lobbying, faire connaître leurs actions en vue de diversifier leurs prestations. Ces évolutions nécessitent le développement de compétences en marketing et communication. Il ne s’agit plus simplement d’accepter de montrer ce que l’on fait mais de le revendiquer et de le promouvoir. Comment répondre à ces défis ? Le secteur répond à ces défis par la stratégie du « faire ensemble » : Un des moyen trouvé par les structures associatives du secteur pour répondre à ces défis est d’atteindre un niveau de taille critique suffisant par l’intermédiaire de fusions ou de regroupements (Fusions, Absorptions, GCSMS, GIP, GIE). Ils créent ainsi des supers structures fonctionnelles transversales d’appui aux établissements et services : les sièges ! Ce mouvement de concentration dépasse les territoires régionaux pour devenir national voir demain européen ou international… Soit la stratégie de la baleine, soit celle du banc de poisson… D’autres expérimentent une autre voie, à mon sens tout aussi pertinente et misent sur leur adaptabilité et leur réactivité, leur historicité en étant inscrit dans un travail très étroit avec le territoire et les différents acteurs qui le composent et dans des échanges privilégiés dans le cadre de réseaux de proximité structurés et engagés. Un monde des réseaux, un monde maïeutique (cher à SOCRATE : l’accouchement d’un diagnostic collectif)) ou le devenir individuel passe par l’évolution de tous. Gouvernance : Rôle et place des associations Quelques soient les options de développement et d’adaptations retenues, la gouvernance associative est et sera interrogée : la recomposition du secteur invite les associations à se repositionner autour de trois axes majeurs c’est l’occasion de redessiner les contours des profils des Conseils d’Administrations de nos associations autour de 3 rôles fondamentaux : - Un conseil de surveillance (avec une fonction de veille et de responsabilisation en matière de gestion financière et de gestion des ressources humaines, dans les choix d’orientations et le fonctionnement des structures) - un conseil stratégique (participation aux orientations et prise de décisions sur la base d’un diagnostic éclairé qui engagent l’avenir des institutions et de leurs usagers) - un conseil des sages (qui porte et soutient un propos éthique et qui organise la transparence des prises de décisions et assure la vie démocratique de l’association) Certains se demandent si l’association loi 1901 est encore le bon modèle adapté aux défis de demain?… La réponse est pour moi oui ! Les associations sont une chance pour notre pays elles sont de formidables lieux de démocratie, de démocratie pragmatique. Elles savent depuis des décennies énoncer les besoins et répondre aux situations les plus difficiles…Il faut qu’elles continuent à investir des projets afin de demeurer ces corps intermédiaires producteurs de cohésion sociale. Nous associations grandes ou petites devront accompagner ces changements et démontrer leurs capacités à s’inscrire dans une mission de service public au service de l’intérêt général. Face à ces défis, il faudra une bonne dose « d’intelligence collective ». 2. Management de demain et intelligence collective : Le directeur d’hier, souvent éducateur, tirait sa légitimité d’une expérience de travailleur social de terrain réussie et d’un charisme personnel reconnu : dans une institution très centrée sur elle-même et sur les besoins collectifs des usagers c’était cohérent. Le directeur d’aujourd’hui fonctionne avec des délégations du CA et le sésame du diplôme (Niveau 1) et tire sa légitimité de sa technicité et de ses compétences opérationnelles et managériales. Logique dans une période de mise en conformité des établissements (loi 2002) et de contrôle de gestion. Mais demain on aura besoin d’une équipe de direction : JM. MIRAMON disait déjà en 1986 dans un article d’ASH magazine : «Les équipes de direction seront plus qu’une addition d’individus figés dans un poste, un véritable collectif responsable du fonctionnement institutionnel et son évolution». Cette équipe de direction sera en situation permanente de décider dans un environnement où la pluralité des situations, des événements, des phénomènes, où la multiplicité des enjeux internes et externes peuvent provoquer ce qu’Edgar MORIN appelle « la crise de l’entendement ». Les modes de pensée habituels se révèleront insuffisants et mêmes inadéquats pour penser et manager des situations complexes (on sort de la métaphore mécaniste du management : les rouages, la chaîne de commandement…). On devra faire appel à d’autres notions : la responsabilité collective, la coopération, l’équipe de direction, l’animation et le développement de l’intelligence collective en situation complexe… En moins de 15 ans, on est passé d’une fonction de direction au métier de directeur et aujourd’hui à la gouvernance institutionnelle et à l’animation de réseau : De l’homme orchestre au chef d’orchestre au groupe de jazz… Cette forme de gouvernance renouvelée n’étant possible qu’avec une INTELLIGENCE COLLECTIVE |
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