Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon








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1.3. Mobiliser la théorie des réseaux sociaux pour comprendre les rafales d’innovation : objectif de la recherche et propositions

La théorie des réseaux sociaux suppose que la position d’un individu au sein d’un réseau de relations conditionne son accès à des ressources. Cette position est également à l’origine d’obligations de l’individu envers des partenaires d’échange (Lazega, 2007).

Nous avons déjà souligné que la production de séries d’innovations dépend largement des connaissances mobilisables par les acteurs. On distingue classiquement (Spender, 1992), deux types génériques de connaissances : celles qui augmentent le stock de connaissances de l’entreprise, celles qui reposent sur l’utilisation de ce stock. Le premier type renvoie à la question de la création de connaissances nouvelles tandis que le second type renvoie à la reproduction (au même endroit ou ailleurs, dans une autre unité, un autre site…) et à la combinaison de connaissances existantes (Berthon, 2001). Trois problématiques peuvent alors être associées (Argote et al., 2003) :

  • la création de connaissances au sein de l’équipe qui porte le projet d’innovation ;

  • le maintien des connaissances qui est associé à leur encastrement afin qu’elles soient utilisées dans le temps et puissent être recombinées ;

  • le transfert des connaissances qui consiste en l’acquisition d’une expérience par une autre unité.

Nous allons successivement aborder ces problématiques en nous appuyant sur des travaux relatifs à la théorie des réseaux sociaux. Cette théorie a été en effet utilisée pour aborder la question des connaissances produites et/ou mobilisées pendant les projets d’innovation (Hansen, 1999).
1.3.1. La création de connaissances

Une première série de travaux a tout d’abord cherché à établir des liens entre création de connaissances et structure du réseau social. Lorsque des individus apportent des connaissances nouvelles, ils prennent le risque de les voir rejetées car elles ne correspondent pas aux pratiques établies (Ford, 1995). Une forte cohésion dans le réseau va accroître la confiance entre les membres et donc la prise de risque potentielle des individus (Cattani et Ferriani, 2008). La cohésion du réseau social s’entend ici comme la proportion de connexions entre les membres du réseau versus le nombre de connexions possibles. Cette cohésion va également favoriser une diffusion rapide des nouvelles connaissances. Cependant, les acteurs pris dans des réseaux cohésifs peuvent être amenés à prendre des décisions routinières et confortables et à ne plus chercher à expérimenter de nouvelles façons de faire (Cross et Cummings, 2004). Ils sont vulnérables à la pensée de groupe (Fleming et Marx, 2006), c'est-à-dire qu’ils vont adopter la première solution qui se présentera au groupe, sans la questionner, même si cette solution n’est pas performante. Des travaux mettent en avant l’intérêt de structures associant plusieurs groupes fortement cohésifs, reliés entre eux par des liens plus uniques (Uzzi et Spiro, 2005) ou des structures composées d’un cœur de réseau cohésif et d’une périphérie de réseau comportant des relations uniques et moins connectées entre elles (Cattani et Ferriani, 2008). Ces structures seraient particulièrement optimales pour générer de nouvelles connaissances. Ceci nous conduit à une première proposition :

Proposition 1 : la présence d’une structure comportant un cœur de réseau fortement connecté et une périphérie connectée de façon plus unique favorise la création de connaissances.

Ce phénomène d’inertie peut s’expliquer également par le type de liens mobilisés avec les clients. Ainsi, des liens établis avec des clients existants (Christensen et Bower, 1996) peuvent conduire à rejeter de nouvelles propositions. En effet, ces clients vont inciter leurs fournisseurs à améliorer les solutions déjà sur le marché et ils vont se montrer réticents à adopter de nouvelles solutions. A contrario, Bonner et Walker (2004) montrent que des relations nouvelles avec des clients vont favoriser les ruptures en termes d’innovation produit.

Proposition 2 : une forte proportion de relations nouvelles avec les clients favorise la création de nouvelles connaissances.

La position relative des individus dans le réseau peut aussi avoir une influence sur la création de connaissances. Les acteurs peuvent être plus ou moins centraux dans le réseau. Des acteurs centraux ont de nombreuses connexions avec les autres membres ou sont situés sur des chemins permettant l’accès aux autres membres. Ils peuvent donc contrôler les flux d’informations et la centralité des acteurs est associée à l’exercice de pouvoir sur les autres (Burt, 1982). Des effets négatifs associés à une forte centralisation des informations dans le réseau peuvent survenir. Ainsi, Ferriani et al. (2009) évoquent la sur-connexion qui serait associée au fait que les acteurs centraux maintiennent une multitude de liens. Or, les coûts associés au maintien et à la gestion de ces relations pourraient distraire les acteurs centraux de leurs activités et notamment de la génération de nouvelles connaissances (Ferriani et al., 2009 ; Perry-Smith et Shalley, 2003). Ces acteurs peuvent également, de par leur position, décider de ne pas faire circuler des connaissances afin d’accroître leur pouvoir.

Proposition 3 : Une forte centralisation du réseau contraint la création de connaissances.

L’intégration de nouveaux membres peut permettre d’éviter une inertie au sein de l’équipe. Des recherches ont montré que la collaboration avec d’autres individus peut favoriser la considération de nouvelles perspectives et la remise en cause des schémas cognitifs habituels (Audia et Goncalo, 2007). Cependant, les recherches menées sur les réseaux sociaux montrent que la taille de l’équipe est corrélée de façon négative à la génération de nouveaux projets d’innovation (Leenders et al., 2003). Des équipes de grande taille ont moins de contacts avec d’autres groupes que des équipes plus petites. Par conséquent, les individus se reposent sur des sources internes de connaissances et les informations nouvelles ne circulent pas facilement dans le réseau. Cela ne permet pas la création de nouvelles connaissances. De plus, comme la taille du réseau augmente, certains individus peuvent devenir plus centraux et avoir un contrôle accru sur le flux de l’information. Ces individus peuvent être à la recherche de prestige (Leenders et al., 2003) et détourner le groupe de son objectif d’innovation.

Proposition 4 : Une taille importante du réseau contraint la création de nouvelles connaissances.
1.3.2. La mobilisation de connaissances existantes et leur recombinaison

Le développement de nouveaux produits est généralement associé à la combinaison de connaissances acquises lors d’expériences antérieures de développement de produits (Hargadon et Sutton, 1997). Les individus mobilisent ainsi des savoirs développés sur des produits antérieurs et les recombinent, grâce à leurs interactions avec d’autres membres, pour créer de nouvelles générations de produits. La cohésion du réseau social aurait ici une influence sur la capacité des individus à effectuer des recombinaisons. En effet, les flux de connaissances seraient facilités lorsque les individus sont encastrés dans un ensemble de relations interconnectées (Reagans et McEvily, 2003). En particulier, les structures cohésives sont associées à l’établissement et au partage de normes entre les acteurs (Coleman, 1988). Ainsi, un acteur au comportement déviant par rapport à ces normes a plus de chances d’être sanctionné car les autres acteurs seront tenus au courant, de par la redondance des liens, de son comportement. Ceci permet l’instauration d’une confiance entre les membres du réseau, qui serait à l’origine de transferts de connaissances tacites (Uzzi, 1997 ; Granovetter, 2005). Fleming et al. (2007) montrent que la configuration optimale pour générer de nouvelles combinaisons consiste à associer des réseaux fortement cohésifs et des personnes ayant une forte diversité d’expérience. Ces expériences diverses sont acquises en travaillant sur différents projets d’innovation ou pour différentes organisations.

Proposition 5 : une forte cohésion entre les membres du réseau favorise les recombinaisons de connaissances.

Différents types de relations peuvent caractériser les liens entre individus. Ainsi, si des individus sont proches émotionnellement, on peut en déduire qu’ils sont liés par un lien fort (Marsden et Campbell, 1984). A contrario, des individus émotionnellement distants sont connectés par un lien faible. Les individus connectés par des liens forts ont tendance à avoir des profils similaires (tendance appelée homophilie) (Burt, 1982). La diversité d’expérience entre les membres reliés par de tels liens est donc réduite. Ce seraient donc les liens faibles qui favorisent les nouvelles combinaisons de connaissances (Perry-Smith, 2006).

Proposition 6 : une forte proportion de liens faibles dans le réseau favorise les recombinaisons de connaissances.
1.3.3. Le transfert de connaissances

Le transfert de connaissances peut se définir comme la transmission d’une connaissance générée dans une unité organisationnelle à d’autres unités internes (Kogut & Zander, 1995) où à des partenaires externes. Les transferts de connaissances sont ainsi caractérisés par des relations avec d’autres groupes, entités ou organisations. Ils sont notamment sous-jacents à l’intégration dans le réseau de nouveaux acteurs. Les liens forts favorisent le transfert de connaissances complexes (Hansen, 1999). Ce transfert nécessite souvent de nombreuses itérations entre les individus. Les liens forts vont créer un attachement entre les individus et donc les inciter à se mobiliser pour communiquer fréquemment et de façon itérative (Krackhardt, 1992).

Proposition 7 : Des liens forts favorisent les transferts de connaissances.

La littérature met également en évidence le rôle des acteurs périphériques dans le transfert de connaissances. Tushman et Katz (1990) soulignent le rôle des “gatekeepers”, individus qui ont des relations à la fois dans le réseau de l’équipe et avec d’autres équipes ou organisations. Ils ont un rôle clé dans l’acquisition de connaissances provenant de l’extérieur et servent aussi de relais auprès de leurs collègues pour la diffusion d’informations dans l’environnement.

Proposition 8 : Les acteurs situés dans une position périphérique facilitent le transfert de connaissances.

L’objectif de cette recherche est de confronter ces propositions à un cas de production en rafale d’innovations. Nous souhaitons mieux comprendre l’articulation entre la création, la recombinaison et le transfert de connaissances, l’évolution des réseaux sociaux et la génération de séries d’innovations. A priori, l’étude d’un cas unique peut permettre d’affiner ces propositions, les remettre en cause ou encore d’en construire de nouvelles.

Peu d’études sur les réseaux d’acteurs s’inscrivent dans une dimension longitudinale (Wasserman et Faust, 1994). Or les capacités dynamiques supposent que l’organisation parvient, dans le temps, à utiliser des connaissances existantes et à en créer alors que les acteurs impliqués dans l’organisation et leurs relations changent. Notre objectif est ainsi d’analyser les réseaux sociaux associés à la génération d’une rafale d’innovations comprenant des phases de création, recombinaison et transfert de connaissances.
2. Présentation du cas et de la méthode
2.1. Le contexte de la recherche

Cette recherche est menée au sein d’un des premiers fabricants mondiaux de circuits intégrés avec près de 30 000 salariés et un Chiffre d’Affaires d’environ 5 Milliards d’Euros en 2008. Cette entité dédiée à la conception de semi-conducteurs était à l’origine une division du groupe Philips. Elle a été transférée à un fonds d’investissement en 2006. Une activité importante de cette entité est la conception de composants intégrés pour les postes de télévision, notamment pour la réception des émissions télévisées : les tuners.

Nos observations concernent un centre R&D comprenant une Business Line (BL) de conception de tuners, sur la période 2000-2010. Nous avons pu accéder à des archives détaillées retraçant l’évolution des différentes générations de produits depuis 2000. Nous avons ainsi pu identifier les différentes générations de produits et les innovations développées sur différents sous-systèmes. Le suivi de différents projets nous a permis de repérer une rafale d’innovations à partir d’un premier projet lancé en 2000.

A cette époque, les consommateurs semblent adopter de nouveaux comportements en termes de visionnage d’émissions télévisées. Des solutions associant l’utilisation du numérique, de la voix et des données émergent au sein des domiciles et le concept de « maison connectée » se développe. Les marchés de la vidéo à la demande, de l’enregistrement personnel de vidéos et du DVD convergent également. Il devient dès lors possible de regarder une émission en différé, de louer des programmes via Internet. Dans le même temps, des appareils mobiles permettant de visionner des émissions voient le jour. Enfin, le téléviseur traditionnel connaît également des évolutions technologiques majeures avec l’apparition des écrans plats (Plasma, LCD…).

Les fabricants de composants électroniques pour appareils multimédias ont cherché à jouer un rôle majeur dans ces évolutions. A la fin des années quatre-vingt dix, les postes de télévision étaient équipés de « can tuners » : des boîtes métalliques d’une dizaine de centimètres de longueur, présentes dans les postes de télévision. Ces composants présentaient un certain nombre d’inconvénients. D’une part, leur taille ne permettait pas une intégration dans de petits appareils ou de réduire considérablement la profondeur des postes de télévision. D’autre part, ces composants étaient difficiles à intégrer pour les clients des entreprises de semi-conducteurs, le recours à des opérations manuelles engendrant des coûts substantiels.

Dès 2000, des ingénieurs du centre de R&D ont ainsi considéré que l’utilisation de circuits intégrés dans les boîtes de réception permettrait de simplifier leur utilisation et de diminuer considérablement leur taille. Philips est alors leader dans la conception et production de systèmes pour les can tuners. La décision est prise de débuter des recherches sur ce qui sera appelé les « silicon tuners » (tuners intégrant des circuits intégrés) afin de conserver la position dominante de l’entreprise. L’équipe de R&D du centre a pour mission initiale de développer un composant qui pourrait adresser tous types de marché (télévision par câble, télévision terrestre mais aussi des marchés émergents) et qui serait aussi performant que les can tuners. Les défis à relever par la R&D sont cependant nombreux et il faudra dix années pour qu’un circuit intégrant les principales fonctionnalités considérées initialement et les exigences des fabricants de postes télévisés soit conçu.

Sur cette période cependant, plusieurs générations successives de tuners vont être introduites sur différents marchés. Il est possible de repérer une route d’innovations qui débute par une ambition initiale et se traduit par le lancement de 6 produits nouveaux. Trois phases principales peuvent être distinguées. La première (2000-2003) correspond à un travail d’exploration dans lequel la création de connaissances nouvelles est un impératif et qui abouti au lancement d’une innovation radicale. Dans la deuxième phase (2004-2006), les acteurs cherchent essentiellement à exploiter l’innovation en multipliant notamment les marchés cibles. Enfin, la troisième phase (2007-2010) est marquée par des changements organisationnels (fusion d’équipes projets) et l’arrivée de nouveaux clients qui nécessitent des transferts de connaissances et aboutissent néanmoins à une nouvelle innovation de rupture. L’image 1 représente un silicon tuner pouvant être intégré dans un poste de télévision comme dans un décodeur.

Notre étude se situe au niveau des individus impliqués dans le développement de cette route d’innovations. Nous avons étudié les relations entre les ingénieurs travaillant pour le fabricant de semi-conducteurs ainsi que leurs relations avec des acteurs externes (clients, universitaires…). Ces ingénieurs sont principalement répartis sur deux centres de recherche et développement. Un des centres est situé en France et l’autre aux Pays-Bas. Le paragraphe suivant précise la méthode utilisée.
Image 1. Représentation d’un silicon tuner



Source interne au centre étudié
2.2. Méthode

Nous avons tout d’abord collecté 87 propositions de brevets formulées dans le cadre du programme silicon tuners par les équipes mobilisées. Une base de données secondaires a été également constituée à partir des revues mensuelles de l’entité considérée, du journal interne de l’entreprise, d’articles et de communiqués de presse spécialisés. 100 documents supplémentaires ont ainsi pu être regroupés. En complément, 22 entretiens ont été réalisés avec des acteurs œuvrant au développement des différentes innovations. Nous avons interrogé à la fois des acteurs impliqués dans la conception des composants, dans la relation avec le marché, et dans le soutien au projet. Ces entretiens ont été menés entre 2005 et 2010. Cela nous a permis de suivre la moitié du processus en « temps réel » et d’éviter ainsi les risques de rationalisation a posteriori. Il reste que la première phase a été analysée à partir de données secondaires et des éléments collectés lors des entretiens sur l’histoire du projet.

Les entretiens sont composés de questions semi-ouvertes. Nous cherchons ici à comprendre l’évolution des séries d’innovations et notamment à identifier les différentes innovations générées et leur nature. Nous nous informons également sur les types d’innovations lancées sur le marché et notamment si elles comprennent une rupture par rapport aux technologies existantes, si elles reprennent les technologies existantes mais les appliquent sur de nouveaux marchés ou si elles recombinent les technologies existantes. Nous posons également des questions sur les différentes personnes impliquées dans le projet et nous cherchons à identifier la nature des échanges avec ces personnes. Ainsi, nous évaluons l’évolution des connaissances mobilisées sur la période en combinant les informations issues de la base de données secondaires (notamment les brevets) à celles collectées lors des entretiens.

A partir des données secondaires et des réponses aux questions semi-ouvertes, nous avons rédigé une monographie sur les dix années étudiées. Le tableau 1 recense les différentes innovations commercialisées.

Nous avons également représenté les réseaux sociaux des personnes ayant apporté de la valeur aux différentes générations d’innovations. Une première liste a été établie à partir des propositions de brevet. Cette liste a été progressivement soumise aux personnes interviewées. Chaque répondant devait valider ou modifier la liste. Nous avons considéré que la liste était complète lorsque 3 personnes interviewées successivement étaient d’accord sur la composition de la liste (Kadushin, 1968). Nous avons ensuite découpé cette liste en trois périodes entre 2000 et 2010 (P1 : 2000 jusque fin 2003 ; P2 : 2004 à fin 2006 et P3 : 2007 à 2010). Les individus sont considérés comme appartenant au réseau lors de ces périodes s’ils appartenaient à l’entreprise, nous ont indiqué travailler au développement de l’une des innovations au cours de la période ou ont déposé un brevet relatif à l’une des innovations pendant la période. Nous avons envoyé des questionnaires aux personnes listées afin de savoir avec quels individus elles avaient collaboré pendant la (les) période(s) considérées. Nous avons ainsi établi une relation entre deux acteurs lorsque ceux-ci ont collaboré au développement de la route d’innovations.

Trois représentations des réseaux sociaux associés à cette route d’innovations sont réalisées grâce au logiciel Ucinet/netdraw (Annexe 1). Nous pouvons ainsi étudier les principales transformations du réseau et notamment : l’arrivée, le maintien et le départ des acteurs sur la période - la création de sous-groupes - le renforcement de sous-groupes groupes existants.

Les mesures suivantes nous permettent d’affiner notre analyse.

-La taille du réseau est évaluée en fonction du nombre d’acteurs présents dans le réseau et du nombre de liens reliant ces acteurs.

-La densité du réseau est une mesure de la proportion de connexions présentes dans le réseau versus le nombre de connexions possibles.

-Les mesures concernant les k-core (qui sont mis en évidence par différentes couleurs sur les représentations proposées dans l’annexe 1) permettent d’identifier des sous-groupes cohésifs dans le réseau. Un k-core est une sous-structure dans le réseau et correspond au plus grand sous-graphe dont le degré minimum est au moins k. En théorie des graphes, un k-core est un nombre maximal de membres qui sont tous connectés à au moins k autres membres (Kratzer et al., 2010, p. 430). Nous notons donc la mesure du plus grand core.

-Des mesures concernant l’adéquation du réseau avec un modèle comportant un cœur cohésif et une périphérie de liens plus uniques (mesures d’adéquation au modèle core /périphérie). Nous notons les scores de densité du cœur de réseaux, ainsi que les proportions de liens présents versus liens possibles entre la première périphérie et le cœur et entre les membres de la périphérie.

-Des mesures concernant la centralité de degré des individus. Cette centralité se réfère aux connexions relatives des individus. Les acteurs les plus centraux sont ceux qui sont substantiellement plus connectés que les autres et ils sont considérés comme pouvant avoir un accès facilité aux connaissances.

-Des mesures concernant les types de liens. La nature des liens est déterminée par questionnaire, en demandant aux individus s’ils sont des collègues proches ou amis (liens forts) ou des connaissances et simples collègues (liens faibles). La proportion des différents types de liens est ensuite calculée.

Ensuite, nous avons cherché à mettre en relation les principales évolutions mises en évidence sur les caractéristiques des configurations sociales, les positions relatives des individus et les créations, transferts ou recombinaisons de connaissances. Nous nous intéressons donc dans nos entretiens aux passages ayant trait à la création, recombinaison ou transfert de connaissances entre les membres du réseau. Nous extrayons donc des contenus et nous les mettons en relation avec la position des individus dans le réseau et l’évolution de cette position. Les impératifs de transferts de connaissances sont également identifiés grâce à l’étude des réseaux sociaux mobilisés. Il est en effet possible de repérer les situations dans lesquelles des individus appartenant à une autre entité que la BL considérée apportent des solutions ou informations.

Tout au long de l’étude, les différentes générations successives d’innovations ont été évaluées selon leurs niveaux de nouveauté technologique (innovations technologiques incrémentales, d’architecture et de rupture) et de marché (innovations perçues comme destinées à des clients existants de la BL, des clients existants de l’entreprise mais nouveaux pour la BL, des clients nouveaux pour l’entreprise ou des marchés émergents). Cette classification est issue des travaux de Smith et Tushman (2005) et est utilisée dans l’entreprise. Ces niveaux de nouveauté sont déterminés par les acteurs eux-mêmes.

3. Résultats

Une analyse chronologique en trois phases est tout d’abord proposée (3.1.). Nous montrons ensuite comment l’analyse des propositions de brevets, couplée au traitement des entretiens et à l’évaluation des innovations produites, permettent de caractériser la production et la recombinaison des connaissances dans chacune des phases (3.2.). Enfin, les mesures réalisées sur les réseaux sociaux sont ensuite présentées et commentées (3.3.).
3.1. Une production successive d’innovations en trois phases
3.1.1. 2000-2003 : un projet d’exploration reposant sur plusieurs centres de R&D

Dès la décision prise de débuter des recherches, les ingénieurs du centre de R&D mobilisent des relations avec des chercheurs d’autres centres R&D de Philips Semiconducteurs ainsi que des contacts établis avec un client afin de développer un premier prototype du produit. Pour des raisons conjoncturelles, l’équipe initiale est essentiellement composée de jeunes diplômés et de quelques personnes expérimentées ayant pour objectif de transmettre leurs savoirs. Les relations au sein de l’équipe sont donc majoritairement nouvelles. Cependant, les relations entre les designers et chercheurs chargés de concevoir le premier prototype du produit vont rapidement se renforcer. Des difficultés techniques apparaissent rapidement. De plus, après quelques mois de collaboration les relations avec le client cessent, ce dernier ne souhaitant pas apporter les modifications nécessaires afin que ses composants soient compatibles avec les nouveaux tuners.

Les marchés à cibler en priorité sont donc reconsidérés. Suite à une présentation des avancées en termes de recherche sur les technologies mobilisées, un manager est contacté par un nouveau client potentiel pour définir un produit destiné au marché de la télévision câblée. Le marché potentiel, essentiellement américain, a un volume important et les contraintes à prendre en compte lors du développement du composant paraissent plus faibles que pour les autres modes de diffusion des signaux télévisés. Une coopération commence alors entre des partenaires qui ne se connaissaient pas auparavant.

En 2002, le premier communiqué de presse, annonçant la sortie du premier silicon tuner pour le marché de la télévision câblée, est diffusé. Il mentionne que ce nouveau produit est une véritable rupture pavant le chemin vers l’intégration du numérique et de « la maison connectée ». Les ingénieurs s’intéressent alors à l’intégration des filtres permettant d’isoler les signaux des bruits parasites lors de la réception des ondes. En 2003, un premier silicon tuner est proposé pour le marché de la télévision par satellite. Il intègre de nouvelles méthodes de filtrage et de conversion des signaux et permet de couvrir une large bande de fréquences.

De lourds investissements sont consentis au développement des silicon tuners et ce projet est considéré comme clé pour la pérennité de l’entreprise. Aussi, les managers intermédiaires initialement nommés ressentent une forte pression et quittent le projet lors du développement de la première ou deuxième génération du produit.
3.1.2. 2004-2007 : un projet d’exploitation visant à conquérir de nouveaux marchés

En 2004, des silicon tuners permettant la réception de la télévision analogique sont proposés pour les PC. Il s’agit pour l’équipe d’exploiter la première génération de silicon tuners en l’adaptant aux besoins de clients nouveaux mais connus. Ils seront suivis par une deuxième génération de produits permettant à la fois la réception de la télévision analogique et numérique. Les silicon tuners sont également intégrés progressivement dans les décodeurs. La taille réduite du composant est ici un élément clé du succès du produit.

Philips Semiconducteurs a en 2005 la plus grande part de marché des silicon tuners pour PC (plus de 4 ordinateurs sur 10 sont équipés des composants de cette entreprise). De nouveaux usages sont proposés, notamment la possibilité de regarder un programme tout en en enregistrant un second. Les solutions proposées sont également plus simples à intégrées pour les fabricants de PC.

En 2007, le cap des 100 millions de silicon tuners vendus par l’entreprise est dépassé. Les générations de produits se succèdent sur les différents marchés (télévision par câble, satellite, pour PC et décodeurs). Ainsi, la quatrième génération de tuners pour les PC est développée. Suite au succès des produits destinés à la réception de la télévision par câble, de nouveaux développements sont entamés afin de conquérir le marché de la réception terrestre. En 2007, le premier silicon tuner pour décodeurs de télévision terrestre numérique est proposé sur le marché. La problématique principale consiste à obtenir une qualité de réception identique à celle des can tuners. Une idée émerge alors : encapsuler les filtres. Une nouvelle version du produit sortira donc et intégrera cette idée innovante. La solution, acceptée par les fabricants d’ordinateurs, sera cependant trop onéreuse pour les fabricants de télévision.
3.1.3. 2008-2010 : intégration d’acteurs nouveaux et nouvelle rupture technologique

Les managers s’interrogent alors sur l’émergence d’autres marchés et notamment celui de la réception de la télévision sur des téléphones portables. Des études et premiers développements sont donc menés afin de concevoir des produits innovants pour ce marché. Des produits pour les notebooks, les lecteurs multimédias portables ou les GPS sont conçus en 2008. Cependant, ces marchés ne se développeront pas comme espéré et les développements concernant des solutions mobiles cesseront.

Les ventes de silicon tuners continuant à croître alors que celles des can tuners décroissent, les équipes associées au développement des can tuners rejoignent les premiers membres. Plusieurs groupes sont ensuite formés pour développer en parallèle une version des silicon tuners pour des appareils mobiles, pour la réception de la télévision terrestre et numérique. Ces équipes fusionneront ensuite.

Fin 2008, 200 millions de silicon tuners ont été vendus. Une nouvelle version du produit pour la réception terrestre est alors envisagée grâce à l’intégration de connaissances en design numérique et de celles venant de nouveaux clients. Les nouvelles idées générées aboutissent à des dépôts de brevets. Alors que l’entreprise de semi-conducteurs pensait en 2000 adresser directement les fabricants de postes de télévision, il faudra finalement une coopération étroite avec les fabricants de can tuners qui intégreront les silicon tuners au sein de leurs produits pour que l’innovation soit acceptée. En effet, les fabricants de téléviseurs préfèrent insérer les silicon tuners dans les anciens can tuners afin de bénéficier du service après-vente et du soutien des concepteurs de can tuners. La solution globale reste moins onéreuse à intégrer qu’un can tuner sans circuit intégré. Les responsables marketing ont donc mobilisé à nouveau des relations établies avec des concepteurs de can tuners.

Une solution à bas coût est proposée en 2009 pour la réception de la télévision numérique qui connaîtra un certain succès. Des projets émergeront afin d’intégrer plusieurs silicon tuners pour la télévision par câble. En 2010, plus de 400 millions de silicon tuners ont été vendus et les ventes de ce produit pour la télévision terrestre décollent enfin.

Finalement, six innovations de produit ont été lancées sur la période. Nous pouvons ainsi identifier la « route d’innovations » qui a été suivie à partir de l’idée originale. Comme le montre le tableau 1, sur la base d’une idée originale qui concernait des clients a priori bien identifiés, les acteurs ont été capables de produire une série d’innovations sur la période d’observation. Dans le même temps, les considérations sur les technologies utilisables et les marchés potentiels ont évolué de manière très significative.

Tableau 1. Les versions de silicon tuners développées pour différents marchés







Version

Nouveauté en termes de marché

Nouveauté en termes technologique

Résultat

P1

2002

Silicon tuner pour le marché de la télévision câblée

Client nouveau pour l’équipe mais déjà présent sur le marché

Rupture

Succès

2003

Silicon tuner pour la réception par satellite

Clients présents sur le marché

Innovation incrémentale par rapport à la version précédente de silicon tuner

Succès

P2

2004

Silicon tuner pour les PC et intégration dans les décodeurs

Clients nouveaux sur le marché

Innovation incrémentale par rapport à la version précédente de silicon tuner

Part de marché conséquente mais marché moins important que prévu

2007

Silicon tuner complètement intégré pour les décodeurs terrestres

Le produit a des difficultés pour trouver son marché et est finalement vendu aux fabricants de PC

Innovation concernant le système du produit

Coût du produit jugé trop élevé pour le marché ciblé. Servira à générer la dernière version de silicon tuner.

P3

2008

Silicon tuners pour des appareils portables

Clients nouveaux sur le marché

L’innovation technologique prévue initialement n’a pu aboutir et l’innovation finale est incrémentale

Progressivement abandonné

2009

Silicon tuner complètement intégré pour la télévision terrestre et numérique

Clients existants et clients nouveaux

Rupture

Augmentation progressive des ventes


3.2. création et recombinaison des connaissances dans les trois phases

Il est généralement admis que les brevets constituent une formalisation précise des connaissances (Guellec, 2010). Nous avons collecté l’ensemble des brevets proposés sur la période dans le cadre du programme silicon tuners. Nous disposons ainsi du nombre de propositions par période ainsi que d’informations de contenu comme l’indique le tableau 2.
Tableau 2. Propositions de brevets déposées sur les trois périodes

Indicateurs

P1

P2

P3

Nombre de propositions de brevets

23

23

31

Nombre de brevets avec des citations (% par rapport au total)

7 (30,4%)

10 (43,5%)

13 (41,9%)

Nombre total de citations

42

47

54

Nombre de brevets de la période cités ultérieurement (en %)

11 (47,8%)

4 (17,4%)

2 (6,5%)

Nombre de citations ultérieures des brevets

21

7

2


On observe que le nombre de brevets varie assez peu selon les périodes. Toutefois, on sait qu’il existe différents types de brevet : d’une part des brevets entièrement nouveaux qui concernent des sauts technologiques et, d’autre part, des brevets de perfectionnement qui améliorent les dispositifs déjà existants. L’analyse du nombre de propositions faites par période n’apparait donc pas comme un indicateur suffisant. Au contraire, les citations sont habituellement utilisées comme indicateur de la valeur des brevets. On considère en effet qu’il existe une assez forte corrélation entre le nombre de citations d’un brevet et son caractère stratégique (Mérindol et Fortune, 2009). Dans cette recherche, nous effectuons des calculs de nombre et de fréquence de citations uniquement sur le portefeuille de brevets développés dans le cadre du projet sur les trois périodes.

Il est également important de préciser que nous travaillons sur les propositions de brevets faites par les membres des équipes projets, c’est-à-dire des « inventeurs ». Dans les phases suivantes d’évaluation et de contrôle des brevets, des « examinateurs » (un cabinet de conseil en dépôt, les membres des organismes officiels de dépôt comme l’INPI ou l’OEB…) peuvent également imposer des citations. Des travaux ont montré que les citations proposées par les « inventeurs » permettent de mettre en relation leur invention par rapport à l’état de l’art qu’ils connaissent (tandis que les examinateurs ajoutent des citations pour réduire les risques de contestation de la nouveauté et de l’inventivité de la demande de brevet) (Mérindol et Fortune, 2009, p.10). De plus, il apparaît que les inventeurs ont tendance à citer des brevets qui appartiennent aux mêmes champs technologiques que leur demande de brevets (Sampat et Johnson, 2002 ; Criscuolo et Verspagen, 2008).

Ainsi, les citations présentes dans les propositions de brevets permettent d’évaluer l’état de l’art de la technologie auquel se réfère la demande de brevet (Mérindol et Fortune, 2009). Nous considérons donc qu’un nombre faible de citations indique que le champ couvert par la proposition de brevet est largement nouveau pour l’équipe et qu’il est issu d’un processus de création de connaissances nouvelles. A l’inverse, un nombre important de citations dans une proposition, indique que l’équipe s’est essentiellement appuyée sur des connaissances déjà développées. Enfin, nous considérons que le nombre de fois où un brevet est cité ultérieurement est un indicateur de son importance pour l’équipe-projet.

L’observation des données recensées dans le tableau indique tout d’abord que la première période est caractérisée par des propositions de brevets qui s’inscrivent plutôt dans la création de connaissances nouvelles. En effet, ces brevets ont le pourcentage de citations le plus faible (30,4%) et sont largement réutilisés dans les périodes suivantes : 11 brevets (soit 47,8%) sont cités par la suite, à 21 reprises. Une analyse plus fine des dates des propositions montre d’ailleurs que 8 des 11 brevets cités par la suite sont proposés avant 2002, c’est-à-dire avant l’innovation radicale de la période 1 (durant cette période une innovation plus incrémentale est lancée en 2003 - cf. tableau 1). Ces 8 brevets seront cités 18 fois (sur le total de 21).

L’analyse des brevets de la période 1 est cohérente avec les outputs produits pendant cette période (une rupture technologique, puis une innovation incrémentale – cf. tableau 1) et l’analyse des entretiens. On peut considérer que cette première période est caractérisée par la création de connaissances nouvelles.

A l’inverse, l’analyse des propositions de brevets de la période 2 montre que 43,5% de celles-ci s’appuient sur des citations de brevets déjà existants. D’autre part, seules 17,4% de ces propositions seront réutilisées par la suite, à 7 reprises. Ces scores semblent indiquer que l’on est plutôt en présence de brevets de perfectionnement qui s’inscrivent dans une logique d’amélioration et d’adaptation à certains marchés. Ces données, combinées aux outputs de la période (innovations incrémentales) et aux entretiens, indiquent que cette période est caractérisée par la recombinaison de connaissances existantes.

Enfin, la période 3 est caractérisée par le nombre le plus important de propositions. 41,9% de ces propositions intègrent des citations. L’analyse des dates montre cependant que parmi les 54 citations repérées, 49 concernent les propositions de brevets formulées avant 2008, c’est-à-dire avant la rupture technologique repérée sur la période. Notons enfin que les scores de citations ultérieures des propositions de la période 3 ne sont pas exploitables puisque cette période est la dernière à avoir été analysée. Il est possible que les brevets de cette période aient fait l’objet d’une réutilisation après que notre contrat de recherche ait pris fin. L’analyse de ces données, l’identification des outputs sur la période (notamment une rupture technologique) et l’analyse des entretiens, indiquent que cette troisième période est principalement caractérisée par la création de connaissances nouvelles.

Toutes ces observations sont cohérentes avec les travaux de Gupta et al. (2006) qui considèrent qu’il y a création de nouvelles connaissances lorsque des innovations d’exploration (impliquant des ruptures technologiques ou en termes de marché) sont générées et que les recombinaisons de connaissances peuvent être associées à des innovations d’exploitation.
3.3. Mesures réalisées sur les réseaux

Les tableaux 3 et 4 synthétisent les mesures réalisées sur les structures sociales.

56 acteurs différents sont impliqués dans les réseaux au cours des trois périodes. Lors de la première période, 23 acteurs sont présents dans le réseau. 8 d’entre eux seront encore impliqués lors de la deuxième période sur un total de 30 acteurs et ils ne seront plus que 6 lors de la troisième période. Le réseau comprend 29 acteurs lors de cette dernière période dont 11 nouveaux acteurs. Ces évolutions permettent différents commentaires.
Tableau 3. Evolution des caractéristiques des structures sociales

Mesures

P1 : 200006/2003

P2 : 06/20032006

P3 :

2007 2010

Nombre d’acteurs

23

30

29

Nombre de liens

114

186

169

Densité

0.58

0.56

0.54

K-core maximal

8

10

9

Nombre d’acteurs dans le k-core maximal

13

17

13

Adéquation au modèle core/périphérie

0.72

0.62

0.093

Couplage du core

0.83

0.91

0.49

Couplage de la périphérie au core

0.35

0.56

0.13

Couplage entre les membres de la périphérie

0.09

0.18

0

Pourcentage de liens existants

46%

53%

58%

Pourcentage de liens forts parmi les liens existants

62.5%

35%

37.5%
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