Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon








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-Plus la densité est proche de 1 et plus les acteurs sont proportionnellement fortement connectés entre eux.

-Le k-core maximal est un indicateur des connections parmi les membres du groupe le plus connecté.

-Plus le chiffre d’adéquation au modèle core/périphérie est proche de 1 et plus la structure du réseau correspond à celle d’un cœur dense et de liens plus uniques en périphérie.

-Plus le score du couplage du core est proche de 1 et plus le cœur du réseau est dense.

-Plus le score de couplage de la périphérie au core est proche de 1 et plus il y a proportionnellement de relations entre les membres de la périphérie et le core.

-Plus le score de couplage entre les membres de la périphérie est faible et moins il y a de relations entre eux.
Tableau 4. Evolution de la centralité des acteurs

Score de centralité globale du réseau

Indicateurs de centralité de degré

Score de centralité de degré

Part

Situation lors de la période suivante ou précédente

P1 :
2000 06/2003

Centralité = 50.22%

Centralité des 2 acteurs les plus proéminents

90.9

81.8

8.8%

7.8%

Quittent le réseau en P2

Centralité des 2 acteurs les moins connectés

18.18

4.54

1.8%

0.4%

Acteur ayant la part de 1.8% quitte le réseau, l’autre acteur deviendra plus central en P2(2.4%)

P2 :
06/2003 2006

Centralité = 50%

Centralité des 2 acteurs les plus proéminents

89.6

79.31

7%

6.1%

Ces acteurs n’étaient pas dans le réseau en P1 et restent centraux en P3

Centralité des 2 acteurs les moins connectés

10.34

3.44

0.8%

0.3%

N’étaient pas dans le réseau en P1 et quittent le réseau en P3

P3 :
2007 2010

Centralité = 35.85%

Centralité des 2 acteurs les plus proéminents

75

75

6.2%

6.2%

L’un des acteurs était déjà central et l’autre entre dans le réseau

Centralité des 2 acteurs les moins connectés

10.71

10.71

0.9%

0.9%

N’étaient pas dans le réseau auparavant

-Plus la centralité globale (colonne 1) est élevée et plus les ressources et informations sont concentrées par certains acteurs.

-Plus la part des acteurs proéminents est élevée et plus ces acteurs ont un accès facilité aux autres individus aux informations.
3.3.1. Evolution du principal groupe cohésif

Nous allons d’abord nous intéresser à l’évolution du principal groupe cohésif grâce aux mesures sur le core (Tableau 3). Ce groupe comprend 13 membres pendant la première période. Ces individus sont tous reliés à au moins 8 membres. 43% de ces acteurs vont quitter le réseau entre la première période et la deuxième période. De nouveaux acteurs (22) vont cependant rejoindre le réseau lors de la deuxième période et certains de ces acteurs (9) seront fortement connectés aux autres puisqu’ils feront partie du principal groupe cohésif. Ce groupe cohésif est composé d’acteurs plus connectés que lors de la première période puisque tous les individus sont reliés à au moins 10 membres (le couplage du core à la périphérie est le plus élevé pendant P2 avec un score de 0,56). Il comprend 17 membres lors de la deuxième période. Lors de la troisième période, les 13 individus composant le groupe principal sont relativement moins connectés aux autres (au moins 9 connections). Ce groupe est composé à 70% d’acteurs déjà présents lors de la deuxième période. Seuls 6 acteurs faisant partie du principal k-core lors de la deuxième période quittent le réseau par la suite.

Nous n’avons pas observé de migration d’acteurs périphériques vers le groupe comprenant les acteurs les plus connectés. On peut cependant observer qu’un acteur présent dans le principal groupe connecté lors de la première période quitte le réseau lors de la deuxième période et réapparaît lors de la troisième période.
3.3.2. Evolution des sous-groupes composés de membres ayant moins de connections

Lors de la première période, la structure du réseau comprend un sous-groupe principal et des acteurs relativement peu connectés à ce sous-groupe et très peu connectés entre eux. Tous les acteurs périphériques, sauf un, quittent le réseau entre la première et la deuxième période. Cet acteur, qui était relié de façon unique avec les autres membres du groupe va développer 5 nouvelles connections avec d’autres membres lors de la deuxième période. Lors de cette deuxième période, on peut toujours observer un cœur principal composé d’acteurs fortement connectés. Cependant, autour de ce cœur se dessine une première périphérie composée d’acteurs reliés entre eux et fortement connectés au cœur. Une deuxième périphérie se dégage avec des acteurs non reliés entre eux et reliés à la première périphérie ou au cœur par des relations plus uniques. Les acteurs les plus périphériques sont nouveaux dans le réseau.

Lors de la troisième période, un deuxième sous-groupe cohésif apparait à la périphérie du réseau. Les membres sont fortement connectés entre eux. La plupart d’entre eux étaient déjà présents dans le réseau lors de la première période. Une périphérie se dessine autour de ces deux sous-groupes. Elle est composée d’individus n’ayant pas de relations entre eux et connectés par plusieurs relations aux sous-groupes. Cette périphérie est composée majoritairement de membres nouveaux dans le réseau.
3.3.3. Evolution de la centralité des acteurs

Les conclusions relatives à l’évolution de la position relative des acteurs en termes de centralité sont similaires quelle que soit la mesure de centralité. Parmi les acteurs les plus centraux en première période (premier tiers), plus de 50% quittent le réseau avant le début de la deuxième période. Les autres acteurs centraux restent centraux lors de la deuxième période.

Les acteurs dans une position centrale intermédiaire restent dans une telle position ou quittent le réseau. 4 des 5 acteurs présents dans le réseau en première et dernière période sont dans une position centrale intermédiaire. Plus de 60% des acteurs les plus périphériques en première période quittent le réseau avant la deuxième période. Il en est de même entre la deuxième et troisième période. 60% des acteurs les plus centraux en deuxième période sont nouveaux dans le réseau contre seulement 30% lors de la troisième période.
4. Discussion
4.1. La création de nouvelles connaissances (phases 1 et 3)

La première phase de la route d’innovation correspond à l’exploration de nouvelles technologies et de nouveaux marchés. Les créations de connaissances sont donc substantielles pour l’équipe et certains membres doutent même de pouvoir atteindre les objectifs fixés comme l’illustre les verbatim suivants :

« I knew from the beginning that it would be a lot of efforts to achieve that if we would achieve that at all but for me it was a challenge to be part of this project. » (Un chercheur Hollandais).3 “C’était vraiment un virage à 90° dans notre ligne de tuner, techniquement c’était très innovant, ce qui me semblait difficile c’était justement cet interface avec les clients » (Un designer).

Le score d’adéquation à une structure de type core/periphérie est élevé et relativement le plus élevé des trois périodes (0,72 – Tableau 3). Cela est conforme à la revue de littérature qui souligne l’importance des groupes cohésifs et liens périphériques plus uniques sur la création de connaissances. Nous pouvons apporter des précisions complémentaires concernant les fonctions des individus situés dans les différents groupes. Le groupe cohésif central est majoritairement constitué de designers et managers intermédiaires qui assimilent les nouveautés technologiques et inventent de nouveaux systèmes (ce qui est notamment caractérisé par les dépôts de brevet). La périphérie est composée de managers supérieurs et de clients qui jouent un rôle dans la légitimation du nouveau produit. Des chercheurs ayant chacun des savoirs très spécifiques font également partie de cette périphérie. Ils trouvent de nouvelles solutions sur des problématiques très précises et les apportent au groupe. Il est intéressant de souligner que cette structure n’est pas liée à la répartition géographique des individus car des chercheurs hollandais font partie du centre cohésif et de la périphérie tout comme les designers français. La proposition 1 est donc confirmée : la présence d’un cœur de réseau fortement connecté et d’une périphérie connectée de façon plus unique favorise la création de connaissances.

La description du cas met également en évidence l’inertie provoquée par l’implication de clients existants dans des innovations de rupture. Ainsi, le client ayant des liens établis avec le groupe ne souhaitera pas modifier ses produits pour les rendre compatibles avec le nouveau et quittera le réseau. Un responsable marketing nous a fait le commentaire suivant :

« Si vous allez chez un client et que vous lui demandez de quoi il a besoin, il va dire copiez ce que j’ai jusque là et améliorez le prix. »

A contrario, des relations nouvelles avec un acteur de la télévision câblée ont permis à l’équipe d’appréhender plus finement les problématiques d’interface de leur produit avec ceux des clients et de développer des connaissances concernant un nouveau marché. La proposition 2 est donc confirmée : une forte proportion de relations nouvelles avec des clients favorise la création de nouvelles connaissances.

Une nouvelle proposition peut cependant être proposée suite à la lecture des verbatim : la redondance des relations entre les clients peut permettre aux responsables marketing de faire circuler de l’information sur leur produit afin qu’elle soit diffusée à un même récepteur, de façon simultanée, par différents canaux. Cette redondance est de nature à rassurer les clients et à les inciter à participer à l’élaboration de solutions nouvelles. En effet, dans des situations de rupture technologique, il existe une forte incertitude concernant la fiabilité des nouvelles solutions. Aussi, la réception d’une même information par des contacts différents augmente sa valeur perçue, comme l’indique le verbatim suivant :

« Il faut se faire connaître du fabricant de carte et du fabricant final. Il faut faire du lobbying. Il faut aller des deux côtés. »

Une nouvelle proposition peut donc être effectuée :

Proposition A : La redondance des relations entre les clients facilite la création de nouvelles connaissances.

Les résultats concernant la centralité du réseau et des acteurs sont plus surprenants. En effet, une forte centralisation du réseau a été proposée comme un facteur pouvant contraindre la création de connaissances (proposition 3), les acteurs centraux tirant profit de leur position pour accroître leur pouvoir. Dans la phase 1, la centralité du réseau dans sa globalité est de 50,22%, ce qui est la valeur la plus forte comparée aux autres périodes (Tableau 4). Cette forte centralité a néanmoins permis la création de connaissances. La proposition 3 n’est pas vérifiée ici. Il reste que les acteurs les plus centraux lors de la première période quittent le réseau (ils ont pour certains demandé une affectation dans une autre entité) et une minorité d’acteurs subsiste entre la première et deuxième période. Les retranscriptions d’entretiens montrent que la forte centralité du réseau a engendré des tensions fortes. Celles-ci n’ont pas contraint la circulation des informations initialement, mais lorsque la première génération de produit a été développée, de nombreux acteurs ont choisi de travailler dans d’autres groupes.

La perte des acteurs les plus centraux, qui détiennent une part importante des connaissances, peut nuire au maintien de ces connaissances au sein de l’entité. Il s’avère que les acteurs centraux sont partagés entre des demandes parfois difficilement réconciliables, comme le montre le verbatim suivant :

« Il y a la pression du marché et l’appétit de certains managers. On essaie de trouver un compromis entre les rêves et la réalité et l’excès de prudence de la part du technique. » (Un manager intermédiaire)

Le prestige que leur confère leur position centrale dans le réseau sert alors à sécuriser une position sur un autre projet d’innovation. Une nouvelle proposition peut ainsi être formulée :

Proposition B : Une forte centralité du réseau lors du développement d’innovations de rupture contraint la sauvegarde des nouvelles connaissances créées.

Concernant la taille du réseau, lors de la première période, le réseau est de relativement petite taille par rapport aux autres périodes. Le groupe va alors chercher des connaissances auprès d’autres équipes et d’autres sites. En revanche, une deuxième rupture technologique a lieu lors de la troisième période, lorsque les filtres sont directement intégrés dans le tuner. La complexité du projet a nécessité l’implication d’un nombre de designers plus important que lors des projets précédents. Les extraits d’entretiens montrent que de nouvelles idées voient le jour mais que les acteurs ne parviennent pas alors à relier ces idées les unes aux autres. La problématique principale semble être le manque de coordination engendré par la taille importante du réseau :

« C’était un gros projet. Les projets précédents impliquaient 5 ou 6 designers, sur celui-là nous étions 10. (…) On avait des idées mais c’étaient des dérivés de ce qu’on savait faire jusque là, ce n’était pas pensé d’un point de vue architecture. Au final on mettait les blocs les uns derrière les autres mais on n’était pas sûr d’atteindre la spécification globale. »

Les connaissances sont donc créées mais les ingénieurs ne parviennent pas à travailler ensemble pour les intégrer dans un produit. La proposition 4 est donc confirmée : une taille importante du réseau contraint la création de nouvelles connaissances.

Les principales propositions effectuées d’après la revue de littérature sont donc confirmées. Des explications plus fines concernant les effets de la structure et position des acteurs sur la création de connaissances ont également pu être proposées. Ainsi, il semble qu’une forte centralité dans le réseau ne nuit pas à la création même de connaissances mais au maintien de ces connaissances créées au sein de l’équipe.
4.2. La recombinaison de connaissances (phase 2)

La deuxième phase de développement concerne la génération d’innovations d’exploitation. Ces innovations sont caractérisées par des recombinaisons de connaissances. Par ailleurs, peu d’acteurs font partie d’autres entités (3) contrairement à la première et dernière phase, ce qui limite les transferts de connaissances venant d’autres entités.

La proposition 5 concernait la cohésion du réseau. Le score de densité global du réseau décroît de la première période à la deuxième période (Tableau 3). Nous ne pouvons cependant pas tirer de conclusions de ces indicateurs. En effet, les acteurs n’ayant qu’un temps limité pour entretenir des relations avec d’autres, la densité du réseau décroît mécaniquement lorsque la taille du réseau croît (Scott, 2000), ce qui est le cas entre la première et la deuxième période. Cependant, les scores associés à la structure core/périphérie indiquent que la densité du cœur de réseau croît et qu’une première périphérie avec des acteurs fortement connectés entre eux et avec le cœur se dessine. Le fait que le k-core le plus élevé passe de 13 à 17 membres avec un nombre de connections accru souligne également le renforcement et l’augmentation de la taille du cœur de réseau. Il semble que les acteurs travaillent de façon itérative pour combiner des connaissances et qu’ils progressent par essais et erreurs, comme le montre le verbatim ci-dessous. Par conséquent, ce renforcement facilite les itérations.

« Je me souviens que pour atteindre les performances voulues, extrêmement challenging, on a fait plus de 15 échantillons successifs, en améliorant mais ça détériorait ailleurs. On a travaillé par phases successives, par apprentissage, une sorte de learning curve. » (Un manager intermédiaire)

On observe ainsi qu’une structure de réseau comportant un cœur fortement cohésif et une première périphérie fortement connectée à ce cœur de réseau favorise la recombinaison de connaissances. Ces résultats sont cohérents avec la proposition 5.

On observe également que la proportion de liens faibles dans le réseau est effectivement la plus élevée lors de la deuxième période par rapport aux autres périodes (seulement 35% de liens forts - Tableau 3). La proposition 6 est confirmée : une forte proportion de liens faibles dans le réseau favorise les recombinaisons de connaissances. On note également que la deuxième période est caractérisée par l’arrivée de nombreux nouveaux acteurs (seulement 53% de liens existants – Tableau 3). Certains de ces acteurs occupent une position centrale. La diversité favorisant la recombinaison de connaissances peut donc être apportée par l’implication de nouveaux acteurs. Nous énonçons donc une nouvelle proposition :
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