Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon








télécharger 202.86 Kb.
titreLeçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon
page4/4
date de publication24.03.2017
taille202.86 Kb.
typeLeçon
ar.21-bal.com > documents > Leçon
1   2   3   4

Proposition C : L’implication de nouveaux acteurs permet les recombinaisons de connaissances dans le réseau.
4.3. Le transfert de connaissances (phases 1 et 3)

La nécessité d’un transfert de connaissances apparaît essentiellement lors de la première phase avec l’intégration d’équipes de chercheurs d’un autre centre de R&D et lors de la dernière phase de développement avec la fusion d’équipes-projets, l’intégration de nouveaux clients et la nécessité d’abandonner les designs analogiques au profit de numériques.

La septième proposition concerne l’influence des liens forts sur le transfert des connaissances. Pendant la période 1, le pourcentage de liens forts parmi les liens existants est très élevée (62,5% - Tableau 3). Ces liens étaient notamment établis avec les chercheurs d’un autre centre. La force des relations a permis de mobiliser des connaissances rares comme le montre le verbatim suivant :

« There were just a few people, 5, I guess and I was one of those 5 people who were specialised in high frequency silicon tuners. »4 (Chercheur travaillant dans une autre entité).

Des acteurs liés par des liens forts sont également plus enclins à considérer de nouvelles problématiques et à rechercher dans leurs expériences précédentes des solutions permettant de résoudre ces problématiques. Ainsi, les chercheurs contactés par un manager intermédiaire du centre de R&D français pensaient tout d’abord que le projet de réaliser des tuners en silicium n’était pas réaliste. Etant proches de ce manager intermédiaire, ils ont cependant accepté de reconsidérer la problématique, comme le montre le verbatim suivant :

« Après ils sont revenus en disant, en réutilisant tel truc, on pourrait ne pas nécessairement faire ça mais on est parti sur des choses un peu différentes et ça a permis de commencer à progresser et à nouveau comme je disais tout à l’heure, il faut accepter toujours de repositionner par rapport à l’objectif et de changer les conditions » (Un manager intermédiaire parlant de la recherche).

Les relations établies avec les clients facilitent également la définition des produits. Dans l’exemple ci-après, les clients participant à la définition du produit (fabricant de systèmes pour télévision) ne sont pas ceux à qui il est destiné (fabricant de PC et appareils mobiles) :

« Ces gens là étaient typiquement intéressés, on les connaissait bien donc on a pu définir les produits avec eux. Ca commence par une relation bien établie avec des clients bien établis qui sont a priori satisfaits de ce qu’on leur vend. »

La proposition 7 est vérifiée : des liens forts favorisent les transferts de connaissances.

La dernière proposition concernait l’influence des membres périphériques dans le transfert d’informations. Nous n’avons pas observé que les acteurs situés dans une position périphérique facilitent ce transfert. Il s’avère au contraire que des acteurs centraux dans le réseau (notamment des chercheurs) participent à ce transfert. La proposition 8 n’est pas vérifiée. En revanche, on peut noter que la composition de la périphérie du réseau se renouvelle de façon substantielle lors des transitions entre les trois périodes. Ce renouvellement est susceptible de permettre la génération d’innovations en apportant de nouvelles connaissances. Nous avons d’ailleurs pu observer que ces acteurs périphériques sont souvent co-auteurs des brevets. Nous pouvons donc formuler une nouvelle proposition :

Proposition D : les transferts de connaissances avec des acteurs périphériques nouveaux permettent la génération de nouvelles innovations.
Tableau 5. Synthèse de la confrontation des propositions au cas




Proposition issue de la littérature

Résultat

Nouvelle proposition issue du cas


Création de connaissances

1 : La présence d’une structure comportant un cœur de réseau fortement connecté et une périphérie connectée de façon plus unique favorise la création de connaissances.

Vérifiée




2 : Une forte proportion de relations nouvelles avec les clients favorise la création de nouvelles connaissances.

Vérifiée

A : La redondance des relations entre les clients facilite la création de nouvelles connaissances.

3 : Une forte centralisation du réseau contraint la création de connaissances.

Non vérifiée

B : Une forte centralité du réseau lors du développement d’innovations de rupture contraint la sauvegarde des nouvelles connaissances créées.

4 : Une taille importante du réseau contraint la création de nouvelles connaissances.

Vérifiée






Recombinaison de connaissances

5 : Une forte cohésion entre les membres du réseau favorise les recombinaisons de connaissances.

Vérifiée




6 : Une forte proportion de liens faibles dans le réseau favorise les recombinaisons de connaissances.

Vérifiée

C : L’implication de nouveaux acteurs permet les recombinaisons de connaissances dans le réseau.


Transfert de connaissances

7 : Des liens forts favorisent les transferts de connaissances.

Vérifiée




8 : Les acteurs situés dans une position périphérique facilitent le transfert de connaissances.

Non vérifiée

D : Les transferts de connaissances avec des acteurs périphériques nouveaux permettent la génération de nouvelles innovations.


Conclusion

L’objectif de la recherche était de participer à une meilleure compréhension des rafales d’innovation en analysant l’articulation entre la création, la recombinaison et le transfert de connaissances d’une part, et l’évolution des réseaux sociaux d’autre part.

L’étude de cas confirme qu’une route d’innovation (ici l’avènement et l’acceptation des silicon tuners) peut être constituée de nombreuses innovations à la fois radicales et incrémentales sur des marchés qui évoluent eux-mêmes. Les acteurs ne peuvent prévoir les connaissances à mobiliser et les canaux d’informations utiles. La structure et composition du réseau social vont donc évoluer en fonction des nouvelles directions relatives au projet.

Notre recherche permet de compléter les travaux sur l’innovation en rafale qui, traditionnellement, privilégient les questions stratégiques et organisationnelles et n’adoptent pas ce niveau d’analyse qu’est l’équipe projet. Ce travail peut également enrichir les théories concernant la gestion des connaissances au sein d’équipes d’innovation. En effet, on perçoit que de nouvelles connaissances sont apportées en associant de nouveaux membres aux équipes d’innovation. Dans le même temps, des déperditions de connaissances peuvent être associées au départ de membres centraux. Différents échanges semblent également avoir lieu tout au long du processus et prendre place différemment. Ainsi, si les informations passent dans un premier temps directement de connections périphériques à un cœur de réseau, une deuxième périphérie apparaît ensuite puis un deuxième groupe cohésif.

Cependant, cette recherche souffre de quelques limites. D’une part, l’étude d’un cas unique, même sur longue période, limite la portée des résultats. Une comparaison inter-cas serait de nature à produire des résultats plus robustes. D’autre part, cette recherche repose sur l’étude comparée de trois périodes et de leurs réseaux respectifs. Ainsi, l’analyse menée n’est pas une « corrélation » (sur le lien réseau-innovation) mais une simple comparaison de périodes afin d’en tirer des conclusions. En d’autres termes, c’est la seule mise au jour des caractéristiques de chaque période (structure du réseau et types d’innovations produites) qui permet de produire des résultats.

Il reste, que nous avons pu effectuer un ensemble de propositions qui viennent compléter celles issues de la revue de littérature sur les réseaux sociaux. Cette recherche montre donc que les structures sociales doivent évoluer pour répondre aux impératifs successifs des innovations d’exploration et d’exploitation. Si des relations nouvelles avec des clients vont favoriser les innovations de rupture dans un premier temps, ce seront des relations établies qui permettront les innovations suivantes d’exploitation. Il apparait notamment que le renouvellement des membres composant la périphérie du réseau permet la génération de nouvelles innovations. Similairement, la forte centralité du réseau semble surtout néfaste lors de la phase liée à l’exploration de nouvelles technologies et marchés.

Références

Argote L., McEvily B. et Reagans R. (2003), Managing Knowledge in Organizations: An integrative Framework and Review of Emerging Themes, Management Science, 49, 4, p. 571-582.

Audia P. et Goncalo J. (2007), Past Success and Creativity over Time: A Study of Inventors in the Hard Disk Drive Industry, Management Science, 53, 1, p. 1-15.

Aurégan P., Joffre P., Loilier T. et Tellier A. (2007), L’approche projet du management stratégique : quelles contributions pour quel positionnement ?, Finance Contrôle Stratégie, 10, 4, p. 217-250.

Ayerbe C. et Fonrouge C. (2005), « Les transitions entre innovations : études de cas et proposition de grille d’interprétation », Finance Contrôle Stratégie, 8, 2, p. 39-64.

Berthon B. (2001), Le transfert intra-organisationnel de connaissance, 10ème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, 13-15 juin, Québec.

Bonner J.M. et Walker O.C. (2004), Selecting Influential Business-to-Business customers in New Product Development: Relational Embeddedness and Knowledge Heterogeneity Considerations, Journal of Product Innovation Management, 21, 3, p. 155-169.

Bourgeois L.J., III et Eisenhardt K.M. (1988), Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry, Management Science, Vol. 34 Issue 7, p. 816-835.

Brion S., Favre-Bonté V. et Mothe C. (2008), Quelles formes d’ambidextrie pour combiner innovations d’exploitation et d’exploration ?, Management International, 12, 3, p. 29-44.

Burgelman R. (1985), Managing the New Venture Division: Research Findings and Implications for Strategic Management, Strategic Management Journal, 6, p. 39-54.

Burt R. (1982), Structural Holes: The Social Structure of Competition, Cambridge, Harvard University Press.

Cattani G. et Ferriani S. (2008), A Core/Periphery Perspective on Individual Creative Performance: Social Networks and Cinematic Achievements in the Hollywood Film Industry, Organization Science, 19, 6, p. 824-844.

Chanal V. et Mothe C. (2005), Concilier innovations d'exploitation et d'exploration. Le cas du secteur automobile, Revue Française de Gestion, 31, 154, p. 173-191.

Chapel V. (1999), La croissance par l’innovation intensive - Le modèle Tefal, Le Journal de l’École de Paris, 15, janvier-février, p. 21-26.

Christensen C. et Bower J. (1996), Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal, 17, p. 197-218.

Coleman J. (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, 94, p. 95-120.

Criscuolo P. et Verspagen B. (2008), Does it matter where patent citations come from? Inventor vs. examiner citations in European patents, Research Policy, 37, p. 1892-1908.

Cross R. andet Cummings J. (2004), Tie and Network Correlates of Individual Performance in Knowledge-Intensive Work, Academy of Management Journal, 47, 6, p. 928-937.

Deschamps J.P. et Nayak P.R. (1997), Les maîtres de l’innovation totale, Paris : Les Editions d’Organisation.

Dougherty D. et Hardy C. (1996), Sustained Product Innovation in large, mature Organizations: Overcoming Innovation-to-organization Problems, Academy of Management Journal, 39, 5, p. 1120-1153.

Eisenhardt K.M. (1989), Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments, Academy of Management Journal, 32, 3, p. 543-576.

Eisenhardt K.M. et Brown S. (1998), Time Pacing : Competing in Markets that won’t Stand Still, Harvard Business Review, 76, 2, p. 59-69.

Eisenhardt K.M. et Tabrizi B.N. (1995), Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry, Administrative Science Quarterly, 40, 1, p. 84-110.

Ferriani S, Cattani G. et Baden-Fuller C. (2009), The relational antecedents of project-entrepreneurship: Network centrality, team composition and project performance, Research Policy, 38, 10, p. 1545-1558.

Fleming L. et Marx M. (2006), Managing Creativity in Small World, California Management Review, 48, 4, p. 6-27.

Fleming L., Mingo S. et Chen D. (2007), Collaborative Brokerage, Generative Creativity, and Creative Success, Administrative Science Quarterly, 52, p. 443-475.

Ford C.M. (1995), Striking Inspirational Sparks and Fanning Creative Flames, in Ford C.M. & Goia D.A., Creative Action in Organizations, Thousand Oaks: Sage, p. 330-354.

Garel G. et Rosier R. (2008), Régimes d’innovation et exploration, Revue Française de Gestion, 34, 187, 127-144.

Gastaldi L. et Midler C. (2005), Exploration concourante et pilotage de la recherche, Revue Française de Gestion 2, 155, p. 173-189.

Granovetter M. (2005), The Impact of Social Structure on Economic Outcomes, Journal of Economic Perspectives, 19, 1, p. 33-50.

Grant R.M. (1996), Toward a Knowledge-based Theory of the Firm, Strategic Management Journal, 17, p. 109-122.

Guellec D., Madies T. et Prager J.C. (2010), Les marchés de brevets dans l'économie de la connaissance, Rapport du Conseil d’Analyse Economique, n°94, Paris : La Documentation française.

Gupta, A.K., Smith, K.G., and Shalley, C. (2006), The interplay between exploration and exploitation, Academy of Management Journal, 49, p. 693-706.

Hansen M. (1999), The Search-Transfer Problem : The role of Weak Ties in Sharing Knowledge across Organization Subunits, Administrative Science Quaterly, 44, p. 82-111.

Hargadon A. et Sutton R.I. (1997), Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm, Administrative Science Quaterly, 42, p. 716-749.

Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B., (2001), Le co-développement à l’épreuve de l’innovation intensive : vers de nouvelles formes d’organisation de la conception entre constructeurs et équipementiers, Actes du GERPISA, 32, décembre, p. 65-80.

Kadushin C. (1968), Power, Influence and Social Circles: A new Methodology for Studying Opinion Makers, American Sociological Review, 33, 5, p. 685-699.

Knoke D. et Kuklinski J.H. (1982), Network Analysis, Beverly Hills: Sage Publications.

Kogut B. et Zander U. (1995), Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: an empirical test, Organization Science, 6, 1, p. 76-92.

Krackhardt D. (1992), The strength of strong ties: The Importance of Philos in Organizations, in N. Nohria & R. Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form and action, Boston, MA: Harvard Business School Press, p. 216-239.

Laroche H. (2007), Kathleen M. Eisenhardt, la stratégie à l’épreuve du temps, in T. Loilier et A. Tellier (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, Colombelles : EMS, p. 493-509.

Lazega E. (2007), Réseaux sociaux et structures relationnelles, 2e éd, Paris : Presses Universitaires de France, Coll. « Que sais-je ? », 3399.

Le Masson P., Weil B. et Hatchuel A. (2006), Les processus d’innovation, Paris : Lavoisier.

Leenders R., van Engelen J. et Kratzer J. (2003), Virtuality, Communication, and new Product Team Creativity: a Social Network Perspective, Journal of Engineering and Technology Management, 20, 1-2, p. 69-92.

Levin D. et Cross R. (2004), The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer, Management Science, 50, 11, p. 1477-1490.

Loilier T. et Tellier A. (1999), Gestion de l’innovation : Décider, mettre en œuvre, diffuser, Colombelles : EMS.

Marsden P. et Campbell K. (1984), Measuring Tie Strength, Social Forces, 63, p. 482-501.

Mérindol V. et Fortune E. (2009), Analyse des informations disponibles dans la base Patstat, Rapport d'expertise de l’OST, Paris : Observatoire des Sciences et des Techniques.

Mothe C. (2007), David Teece, une approche intégrée de perspectives théoriques : de la théorie des coûts de transaction aux capacités dynamiques, in T. Loilier et A. Tellier (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, Colombelles : EMS, p. 153-166.

Musca G. (2007), La construction de compétences dans l’action, Revue Française de Gestion, 174, p. 93-113.

Nonaka I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science, 5, 1, p. 14-37.

Nonaka I. et Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Firm, New-York: Oxford University Press.

Perry-Smith J. et Shalley C. (2003), The Social Side of Creativity: A Static and Dynamic Social Network Perspective, Academy of Management Review, 28, 1, p. 89-106.

Podolny P. et Stuart T. (1995), A Role-Based Ecology of Technological Change, American Journal of Sociology, 100, 5, p. 1224-1260.

Reagans R. et McEvily B. (2003), Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range, Administrative Science Quaterly, 48, p. 240-267.

Rogers E.M. (2003), Diffusion of innovations, 5ème ed., New York: Free Press.

Saïas M. et Métais E. (2001), Stratégie d’entreprise : évolution de la pensée, Finance Contrôle Stratégie, 4, 1, p. 183-213.

Sampat B.N. et Johnson R.W. (2002), Examining patent examination: an analysis of examiner and applicant generated prior art, NBER working paper, n°9920, NBER, MA: Cambridge.

Scott J. (2000), Social Network Analysis: A Handbook, 2e éd, London: Sage publications.

Smith W. et Tushman M. (2005), Managing Strategic Contradictions: a Top Management Model for Managing Innovation Streams, Organization Science, 16, 5, p. 522-536.

Spender, J.C. (1992), Limits to learning from the West: How Western management advice may prove limited in Eastern Europe, The International Executive, 34, p. 389-410.

Teece D., Pisano G. et Shuen A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18, 7, p. 509-533.

Tushman M.L. et Katz R.(1990), External communication and project performance: an investigation into the role of gatekeepers, Management Science, 26, 11, p. 1071-1084.

Tushman M.L., Anderson P.C. et O’Reilly C. (1997), Technology cycles, innovation streams, and ambidextrous organizations: Organizational renewal through innovation streams and strategic change, in Tushman M.L. et Anderson P.C (Eds.), Managing Strategic Innovation and Change, New-York: Oxford University Press, p. 3-23.

Tushman M.L., Smith W.K., Wood R.C., Westerman G. et O’Reilly C. (2010), Organizational designs and innovation streams, Industrial and Corporate Change, 19, 5, p. 1331-1366.

Uzzi B. (1997), Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness, Administrative Science Quaterly, 42, p. 35-67.

Uzzi B. et Spiro J. (2005), Collaboration and Creativity: The Small World Problem, American Journal of Sociology, 111, 2, p. 447-504.

Van de Ven A. (1986), Central Problems in the Management of Innovation, Management Science, 32, 5, p. 590-607.

Van de Ven A., Polley D., Garud R., et Venkataraman V. (1999), The Innovation Journey, New York: Oxford University Press.

Verona G. (1999), A resource-based view of product development, Academy of Management Review, 24, 1, p. 132-142.

Verona, G. et D. Ravasi (2003), Unbundling dynamic capabilities: an exploratory study of continuous product innovation, Industrial and Corporate Change, 12, 3, p. 577-606.

Von Hippel E. (1988), The Sources of Innovation, New York: Oxford University Press.

Von Hippel E. (1994), “Sticky Information” and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovation, Management Science, 40, 4, p. 429-439.

Wasserman S. et Faust K. (1994), Social Network Analysis Methods and Applications, Cambridge: Cambridge University Press.

ANNEXE 1. Représentation des réseaux

Les acteurs les plus centraux dans le réseau (centralité d’intermédiarité) sont ceux qui ont une forme de taille plus importante. Les différentes couleurs représentent différents k-core ou sous-groupes dans le réseau.

P1



P2



P3






1 Comme le soulignent Brion, Favre-Bonté et Mothe (2008, p. 30), de nombreuses expressions ont été proposées pour qualifier la production d’innovations successives : innovation continue, innovations en rafale, innovation intensive, martingale d’innovation. Nous retenons ici l’expression d’innovation en rafale proposée dès 1997 par Deschamps et Nayak et qui nous paraît bien adaptée à des cas d’innovations de produit.

2 C’est la raison pour laquelle Aurégan et al. (2007, p. 232), le considèrent comme le chaînon manquant entre les ressources de la firme, d’une part, les produits et services qu’elle offre à ses clients, d’autre part.

3 « Je savais dès le départ qu’il faudrait beaucoup d’efforts pour parvenir au résultat, si jamais on y arrivait et c’était un challenge pour moi de faire partie du projet. »

4 « Il y avait peu de personnes, 5 je pense et j’étais l’une de ces 5 personnes à être spécialisée dans les silicon tuners à forte fréquence. »

1   2   3   4

similaire:

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconNote : le site officiel de cas par ja-sig est
«client cas». IL ne délivre les ressources qu'après s’être assuré que le navigateur qui l'accède se soit authentifié auprès du serveur...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconLucas simon metteur en scene

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconPeriodes themes n° leçons

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconF rançais 5H
«d» dans fond. En cas de liaison, la consonne devient un «t». La transformation peut donc être graphique, cas de luc, ou phonétique,...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconCours d’histoire du Japon en 15 leçons. Périodisation traditionnelle et japonaise
«Etat» japonais (de 10 000 av j-c au Vième siècle après j-c.) [ époques Jômon, Yayoi, Kofun ]

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconBulletins Officiels de l’Education Nationale
«leçons réussies» (notée à 15 ou plus) qui pourront vous inspirer. On rappellera que les rapports de jury sont consultables en intégralité...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconLe désir en institution
«Interpréter l’enfant», IL fut beaucoup question de la pratique en institution orientée par le discours analytique, expérience singulière...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconAg insurance choisit le logiciel isis papyrus pour la gestion intégrée...
«Nous sommes impatients de déployer une solution avancée de gestion de cas qui répondra à nos objectifs opérationnels et conduira...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconConditions de service et d'utilisation du logiciel Grabcad®
«Stratasys»). Si vous concluez ce contrat pour le compte d'une entité, vous déclarez que vous avez le droit, L'autorité et la capacité...

Leçons du cas «silicon tuners» Fanny Simon iconMémoires ’’ de Saint-Simon, qui furent une de ses grandes lectures,...
«Il m’est impossible de t’expliquer dans une lettre ce que j’ai voulu faire dans mon livre». Cependant, lui qui, rarement dans les...








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
ar.21-bal.com