Cours Organisation de l’entreprise








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a) Les postulats

* Postulats sur L’homme :

  • L’homme est un être logique et raisonnable ;

  • L’homme est naturellement paresseux et fraudeur ;

  • L’homme est un être économique, motivé uniquement par le salaire ;

  • L’homme recherche la sécurité et une définition claire de son travail ;

  • L’homme assimile bien les tâches simples et faciles

* Postulats sur l’entreprise :

  • L’entreprise est un système fermé et statique ;

  • L’entreprise est un système rationnel ;

  • L’entreprise est un système mécaniste, c’est-à-dire que l’ensemble des phénomènes s’explique par les seules lois automatiques de cause à effet.

Dans l’entreprise, la productivité est la mesure de l’efficacité.

b) Les Principes

* Principes universels :

  • La supervision (contrôle) est nécessaire ;

  • La coordination est imposée par le haut ;

  • La délégation d’autorité se fait de haut en bas ;

  • Il doit exister un système équitable de rémunération ;

  • Il doit y avoir une définition des tâches rigoureuses, objective et impersonnelle ;

  • Il y a une division du travail et une spécialisation.

* Principes universels et permanents :

  • Il existe un "one best way" de production qui doit s’imposer à tous ;

  • On peut faire abstraction des facteurs humains ;

Le profit est la mesure de la performance.

Remarque :

Malgré leurs limites, les doctrines classiques étaient bien adaptées à l’esprit et aux conditions de leur époque.

  1. L’Ecole mathématique

  • Naissance et développement

L’école mathématique est née au milieu des années quarante, dans un contexte marqué notamment par la nécessité de préparer scientifiquement les décisions urgentes et par l’apparition de l’ordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul.

Elle a connu un développement avec les succès de la recherche opérationnelle (R.O.) qui peut être définie comme un « Ensemble de techniques rationnelles d’analyse et de résolution de problèmes concernant notamment l’activité économique, visant à élaborer les meilleures décisions possibles, tout en respectant les contraintes inhérentes à ces problèmes ». (Dictionnaire Larousse)

L’école mathématique se situe dans le prolongement de la rationalité taylorienne.

  • Les principes

L’école mathématique se distingue essentiellement par :

      • Une approche purement quantitative ;

      • Une polarisation sur les techniques et les outils.

  • Les limites de l’école mathématique

Les limites de l’école mathématique sont liées à son caractère essentiellement quantitatif, ce qui veut dire que seuls les phénomènes quantifiables sont pris en considération.

  1. L’Ecole néo-classique

    1. Les caractéristiques de l’école néoclassique

La théorie des organisations de l’école néo-classique est l’émanation de travaux d’Ingénieurs, de psychologues, de mathématiciens et de sociologues qui ont élaboré des concepts et des outils qu’ils considéraient comme applicables à toute entreprise.

Elle se situe dans le prolongement de l’école classique.

Son approche est à la fois :

  • normative : élaboration de normes claires et simples, praticables, dans toute organisation ;

  • pragmatique : orientée vers l’action pratique et l’efficacité.

    1. Les chefs de file de l’École néoclassique

Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens : chefs d’entreprise ou conseils en organisation. Trois chefs de file semblent, à des degrés divers, représentatifs de cette école. Il s’agit des américains Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966), Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005) et du français Octave Gélinier (1916-2004). On peut également ajouter à ces trois chefs de file le japonais Shigéo SHINGO (1909-1990).

      • Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)

À partir de son expérience à la General Motors, A. P. SLOAN expose comment, progressivement, il réussit à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation coordonnée.

    • Décentralisation

La décentralisation de l’autorité entraîne l’initiative, la responsabilité et la flexibilité.

Les décisions sont proches des problèmes ; en conséquence, les réponses sont mieux adaptées aux changements de situation.

La décentralisation a pour corollaires :

  • L’autonomie des décisions, dans la ligne de la politique générale de l’entreprise ;

  • Un contrôle périodique des résultats.

    • Coordination

La coordination est nécessaire parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité.

Elle se traduit par :

  • La mise en place de comités (consultatifs) avec une représentation de tous les services intéressés ;

  • L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des standards, instauration de centre de profit).

      • Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005)

Consultant américain, il a écrit de nombreux ouvrages sur le management et la direction d’entreprise.

Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de la société ; c’est un travail spécifique qui requiert des savoirs et des outils particuliers.

Il va définir les tâches majeures du management et le bon manager.

    • Les tâches majeures du management

1ère tâche : La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation.

2ème tâche : L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail : Travail organisé, Auto-contrôle, Apprentissage continu.

3ème tâche : La gestion des impacts et des responsabilités sociales : L’entreprise doit gérer les impacts sociaux que provoque son action.

    • Le manager

P. F. DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent : Fixer les objectifs, Analyser et organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des normes, Former les gens.

      • Octave GELINIER (1916-2004)

C’est un Ingénieur français qui a été directeur de la CEGOS (bureau d’études).

Il énonce deux règles de base pour l’efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine.

Pour que l’entreprise soit efficace, il définit les tâches que doit assumer la direction générale : définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.

    • La politique générale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;

    • La structure des responsabilités qui, pour être efficace, doit :

  • Être légère, pour éviter la multiplication des niveaux d’autorité ;

  • Minimiser le volume des communications ;

  • Avoir des organes pourvus d’objectifs mesurables.

  • Shigéo SHINGO (1909-1990)

Shigéo SHINGO est un ingénieur japonais, consultant et formateur en méthodologie industrielle à la Japan Management Association (JMA). Il est d’abord un praticien de l’organisation du travail industriel. Il est intervenu auprès de nombreuses entreprises, notamment chez Toyota.

Sa théorie est caractérisée par une distinction entre « processus » et « opération » et par des propositions pour une amélioration du processus de production.

    • La distinction entre « processus » et « opération »

Le « processus » désigne ce qui est fait sur le produit pour l’amener d’un état de transformation à un autre. Exemple : couper une pièce suivant les mesures requises.

L’ « opération » désigne ce qui est fait par l’homme ou la machine pour réaliser cette transformation. Exemple : manipuler un outil pour couper la pièce.

C’est le processus qui est essentiel, alors que les opérations ne sont que des tâches complémentaires.

    • L’amélioration du processus de production

Tout processus de production comporte quatre phases essentielles :

  • Fabrication ;

  • Contrôle ;

  • Transport ;

  • Stockage.

L’amélioration du processus résulte en grande partie de la réduction, voire de la suppression, surtout des trois dernières phases.

  • Le contrôle ;

Le contrôle est à la fois phase d’un processus et élément de toute opération. L’objectif est de l’éliminer en tant que phase du processus et de l’accroître en tant qu’élément de l’opération.

S. SHINGO préconise donc d’incorporer dans la phase de fabrication des dispositifs spéciaux qui permettront le contrôle intégral à la source et préviendront l’apparition des défauts, afin d’éviter toute erreur.

  • Le transport ;

Pour améliorer le processus, on est conduit à diminuer les temps de transport.

  • Le stockage ;

Le stockage coûte à l’entreprise. Il peut se justifier par différentes raisons (techniques, précaution, …). Ce stockage allonge le temps de fabrication d’un produit, souvent très supérieur de ce fait au temps opératoire nécessaire.

La perspective de réduction jusqu’à l’élimination des phases de stockage dans le processus, conduit S. SHINGO à proposer d’accélérer le changement d’outillage par l’application de la méthode "SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des opérations de changement d’outillage internes (réalisés machine arrêtée) en opérations externes (réalisées machine en marche).

    1. Postulats et principes de l’école néoclassique

      1. Les postulats

1er postulat : Le profit est un facteur essentiel de survie et de développement de l’entreprise.

2ème postulat : La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu d’action.

3ème postulat : Il faut faire coïncider les objectifs de l’homme et les objectifs de l’entreprise et donc s’appuyer sur ses motivations positives.

      1. Les principes

Ces principes découlent des postulats de base retenus.

1er principe : La maximisation du profit est le principal objectif de l’entreprise.

2ème principe : La décentralisation des responsabilités et des décisions est à la base de l’organisation de l’entreprise.

3ème principe : Le fonctionnement de l’entreprise doit reposer sur la Direction Par les Objectifs (DPO), la Direction Participative Par les Objectifs (DPPO), l’élargissement de l’éventail de subordination, le contrôle par exception et l’auto-contrôle des unités autonomes, la motivation par la compétitivité.

Ces postulats et ces principes ont des conséquences sur les structures, sur les hommes et sur les objectifs de l’entreprise.

  • Conséquences sur les structures : Distinction par centres autonomes de profit, Départementalisation par produits.

  • Conséquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour réduire les risques inhérents à la prise de décision, Mesure objective des résultats, Système de récompense – sanction, Contrôle par les résultats sur la base de ratios et d’analyse des écarts.

  • Conséquences sur les objectifs : Définition claire et Hiérarchisation des objectifs.

    1. Les limites de l’école néo-classique

Même si les principes de l’école néo-classique ont permis une nette avancée à l’organisation de l’entreprise, cette école connaît certaines limites. Ces limites viennent du fait que les transformations rapides de l’environnement de l’entreprise et de l’entreprise elle-même rendent de plus en plus difficile la tâche des gestionnaires qui se meuvent dans un univers de plus en plus complexe. Ce qui fait que les « recettes » d’organisation de l’école néoclassique ne sont pas toujours applicables à notre époque.

  1. Les approches humanistes

Les approches humanistes visent la recherche de l’intégration de l’homme dans l’analyse de l’organisation de l’entreprise.

Dans ces approches, nous incluons l’école des relations humaines et l’école socio-technique.

  1. L’Ecole des relations humaines

L’école des relations humaines est née dans le contexte de la crise de 1929, marqué par un mouvement de contestation, l’évolution des techniques de production et la naissance d’une nouvelle science : l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme.

Elle s’est développée dans les années 1930, en réaction contre les insuffisances de l’école classique.

  1. Les chefs de file de l’école des relations humaines

Trois principaux chefs de file ont marqué cette école : Elton Mayo, Kurt Lewin et Frederick Hertzberg. Chacun de ces auteurs a étudié un aspect particulier des relations humaines dans l’entreprise.

  • George Elton MAYO: l’expérience d’Hawthorne

George Elton MAYO (1880-1949) est un Australien, émigré aux États-unis.

Professeur et chercheur, il est considéré comme le fondateur de l’école des relations humaines et de la sociologie du travail.

Il effectua plusieurs enquêtes et expériences sur la psychologie industrielle, dont la plus célèbre est dite « expérience d’Hawthorne »qui fut menée par MAYO entre 1927 et 1932, dans l’un des ateliers de la WESTERN ELECTRIC Co. à Chicago.

      • L’objet de l’expérience d’Hawthorne

L’objet était d’étudier les effets des variations de l’environnement physique et des conditions de travail sur la productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage (Éclairage, horaires, primes, temps de repos).

      • Les résultats et conclusions

Les résultats : comparée à celle d’un groupe témoin, la productivité du groupe expérimental augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).

Les conclusions : les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenu une équipe homogène, et entre le groupe et la direction.

La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du comportement.

E. MAYO préconise alors la mise en place de structures d’autorité laissant plus de responsabilités aux travailleurs.
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