Cours Organisation de l’entreprise








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Kurt LEWIN : la dynamique de groupe

Kurt LEWIN (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande. Il développa la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qu’il appliqua au domaine social avec l’étude expérimentale des comportements de groupes restreints.

Il est à l’origine de la dynamique de groupe.

En 1944, il a ouvert le Centre de recherche pour la dynamique de groupe du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.).

La dynamique de groupe s’applique notamment :

  • à la décision de groupe en tant que procédure de changement

Il est, en effet, plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.

L’influence sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les individus qui sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe.

  • aux styles de leadership et à leur influence sur le fonctionnement d’un groupe

K. Lewin démontrera en particulier la supériorité de l’autorité démocratique sur le style autocratique et le laisser-faire en matière de rendement et de satisfaction.

  • Frederick HERZBERG : l’étude des motivations

Professeur de psychologie à l’Université de Cleveland aux États-Unis, F. HERZBERG (1923 – 2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins.

  1. L’étude des motivations

Les études qu’il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux catégories de besoins (Cf la pyramide des besoins de Maslow).

  1. Des besoins d’entretien (hygiène au travail et maintenance)

  • Politique et administration de la firme,

  • Supervision,

  • Salaire,

  • Relations personnelles,

  • Conditions de travail.

La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire.

  1. Des besoins de réalisation (reconnaissance, responsabilité)

  • Achèvement,

  • Reconnaissance,

  • Attraction du travail lui-même,

  • Responsabilité,

  • Avancement.

La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.

  1. Les méthodes d’organisation du travail

L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux catégories de besoins mises en évidence précédemment. C’est ainsi qu’il faut éviter le mécontentement et provoquer la satisfaction.

  1. Eviter le mécontentement

Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des revendications normales des travailleurs.

La réponse réside dans une prise en compte de l’environnement du travail et une politique de l’entreprise sécurisante axée sur l’amélioration des conditions de travail et de la rémunération.

  1. Provoquer la satisfaction

Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc "l’enrichir" en donnant au travailleur des tâches plus complexes, plus de liberté et de responsabilité. F. HERZBERG préconise alors une nouvelle organisation du travail orientée sur :

      • L’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même poste de travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs opérateurs ;

      • L’enrichissement des tâches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail.

Les expériences menées dans ce sens se sont révélées très probantes.

  1. Apports et limites de l’école des relations humaines

L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est le complément indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau)

Son grand mérite a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance.

Mais on lui reproche :

      • Son inefficacité opérationnelle, car la coopération amicale ne constitue pas une motivation suffisante ;

      • Une méconnaissance du rôle de la technologie ;

      • Une ignorance du poids de l’environnement ;

      • Une psychologie trop simplifiée, centrée sur l’homme social uniquement.


tableau comparatif : école classique / école des relations humaines

Rubriques

Ecole classique

Ecole des relations humaines

Décision

Unité de base de l’organisation

Structure

Force d’intégration

Fonction du supérieur
Attitude vis-à-vis du travail


Centralisée

Individu

Formelle

Autorité

Représentant de l’autorité

Contrôle extérieur


Décentralisée

Groupe

(et) Informelle

Confiance

Agent de communication inter et intra-groupe

Responsabilité





  1. L’Ecole socio-technique ;

    1. L’origine de l’école socio-technique

La théorie de l’école socio-technique a été formulée vers 1950, à l’issue d’études menée dans les charbonnages anglais.

Ces études ont été menées par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues et principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations à Londres.

Elles ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique.

    1. Les caractéristiques de l’école socio-technique

La théorie de l’école socio-technique est basée sur trois principes, à savoir : l’analyse sociotechnique, l’organisation des postes de travail et les groupes autonomes.

  1. L’analyse sociotechnique

L’introduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer l’abattage manuel par l’abattage mécanique avait bouleversé l’organisation des groupes de travail. Le climat social s’était notablement détérioré.

En mettant en place avec succès une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L. TRIST prouva qu’il existe, pour une technologie donnée, différents choix organisationnels.

L’apport de TRIST fut donc de montrer l’interaction des systèmes technique et social.

  1. L’organisation des postes de travail

À partir d’une analyse des besoins de l’homme au travail, Frederick E. Emery énonce un certain nombre de principes à respecter dans l’organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique.

Ces principes sont, notamment :

      • Premier principe : Le poste doit comprendre des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde ;

      • Deuxième principe : Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité, l’ouvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilité et d’initiative ;

      • Troisième principe : Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni trop courte, ni trop longue) ;

      • Quatrième principe : Un certain degré de liberté et d’initiatives doit être laissé dans l’accomplissement des tâches, pour la fixation des normes de quantité et de qualité ;

      • Cinquième principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement utile, qu’il s’inscrit dans la politique générale de l’entreprise et qu’il sera, pour lui, un moyen d’avoir, dans le futur, une situation meilleure (financière, sociale, pouvoir, …).

      • Sixième principe : Lorsque les tâches ne peuvent avoir les caractéristiques précédentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par groupes de telle façon que chaque groupe forme une activité d’ensemble.

  1. Les groupes autonomes

Les travaux du "Tavistock Institute of Human Relations" à Londres sont à l’origine de ce que l’on nomme aujourd’hui les groupes autonomes. Il s’agit de cellules de travail disposant dans une entreprise de l’autonomie financière et organisationnelle.

Dans ce système, le groupe autonome achète les pièces à l’équipe en amont de sa production et revend le produit qu’il réalise à l’équipe en aval.

  1. Les approches systémiques

Les approches systémiques recherchent la synthèse entre les deux approches précédentes.

Ces approches considèrent l’entreprise dans sa globalité comme un "système", et s'efforcent d'intégrer ses différentes dimensions (techniques, humaines, …).

Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les différentes fonctions de l'entreprise qu'à l'intérieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-même et son environnement.

La représentation de l'entreprise comme un système permet, notamment, grâce au recensement et à l'analyse des flux d'entrée et de sortie, d'élargir la notion d'environnement sur lequel toute organisation productive est nécessairement ouverte (marchés des biens et services, marchés des capitaux, bourse des valeurs).

La conception systémique s'efforce ainsi de dépasser les conceptions parcellaires des approches matérialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de sous-systèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.

Dans les approches systémiques nous mettons :

  • L’Ecole des systèmes sociaux ;

  • L’Ecole de gestion par les systèmes.

  1. L’Ecole des systèmes sociaux

L’école des systèmes sociaux étudie les facteurs psychologiques et décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise à ses objectifs.

  1. L’approfondissement psychologique

Les principaux auteurs de l’école des systèmes sociaux vont prolonger et affiner l’approche des psychologues de l’école des relations humaines en tenant compte du paramètre humain dans toute sa complexité.

Il en est ainsi des théories de Douglas Mac GREGOR et de Rensis LIKERT, notamment.

  1. La théorie de Mac GREGOR

Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue.

Il tente de faire la synthèse entre le courant des relations humaines et l’O.S.T.

Il désigne par « théorie X » l’organisation du travail classique et par « théorie Y » l’alternative qui prend en compte la dimension humaine du travail.

À travers ces deux théories, il oppose deux styles de direction qui reposent sur des postulats différents.

      • La théorie X

Selon cette théorie:

  • L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail ; il cherche par conséquent à l’éviter ;

  • Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent donc être dirigés, contrôlés, et contraints ;

  • L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et il a peu d’ambition. Ce qu’il recherche, avant tout, c’est la sécurité.

Dans ces conditions, il est logique de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte.

En outre, pour Mac Gregor, la théorie X ignore une partie des besoins de l’homme.

      • La théorie Y

Selon cette théorie :

  • L’homme accepte l’effort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos.

  • L’homme est capable de motivations personnelles.

  • L’homme est créatif et prêt à rechercher les responsabilités.

  • Ses potentialités ne sont que partiellement sollicitées dans les conditions actuelles de l’activité industrielle.

Cette théorie débouche sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs opérationnels.

C’est donc la théorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adaptés car ils reposent sur des motivations profondes et permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.

Pour D. Mac Gregor :

  • La théorie X est plus adaptée à des « simple d’esprit » qu’à des adultes responsables. Elle n’est donc valable que pour des tâches d’exécution qui ne demandent aucune initiative.

  • Seule la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de l’entreprise par les salariés en vue d’une implication personnelle pour une efficacité maximum.

(Faire un tableau comparatif entre la théorie X et la théorie Y de Mac Gregor)

  1. Le modèle LIKERT

Rensis LIKERT (1903-1981) est un psychologue américain, professeur de psychologie industrielle.

Il s’est surtout intéressé à l’analyse des rapports entre les chefs et leurs subordonnés dans les organisations.

Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations à partir desquels il distingue quatre styles de direction :

  1. Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ;

  2. Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de récompense-sanction ;

  3. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable influence sur la décision ;

  4. Le style participatif : le management utilise les groupes (subordonnés) pour prendre des décisions.

Pour LIKERT, le style (ou mode) de direction participatif est évidemment celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de l’organisation. C’est le style le plus efficace.

  1. La théorie de la décision

C’est surtout dans le domaine de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a fait preuve d’originalité.

Le chef de file en la matière de cette école est l’économiste américain Herbert Alexander SIMON (1916-2001), prix Nobel d’Économie en 1978.

Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise.

Il remet en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques.

Enfin, il approfondit le concept de rationalité limitée, basée sur la connaissance approximative des choix possibles.

Pour H. SIMON, l’organisation est un lieu de problèmes et de décisions individuels. Toute explication de l’organisation passe par l’étude des choix individuels.

Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, c’est-à-dire la pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés.

  1. Le processus de décision

Pour étudier le processus de décision, H. A. SIMON le décompose en trois phases :

    1. L’identification du problème ;

    2. La modélisation / conception des solutions possibles ;

    3. Le choix de la meilleure solution.

  1. Les limites de la rationalité dans la prise de décision

La rationalité du processus de décision est limitée, car :

  • l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;

  • la connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;

  • il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;

  • il est, en pratique, courant de n’examiner qu’un nombre très restreint de choix possibles.

Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix, construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné). Faute de temps, d’informations, de capacité, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau de satisfaction minimum, mais peut-être pas forcément optimale.

  1. Les applications

Ce processus de décision peut être appliqué aux entreprises.

Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de décisions :

  • les décisions programmées : procédures répétitives et routinières (Ex. : traitement des commandes, facturation, réalisation, etc.) ; ces décisions sont du ressort des exécutants ;

  • les décisions non programmées : relatives aux questions de grande importance (Ex. : lancement d’un nouveau produit, une O.P.A., etc.) ; ces décisions sont du ressort des dirigeants.

Pour traiter ces décisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.

  1. Conséquences pour le management

Le rôle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres de l’organisation en vue d’atteindre des objectifs communs et un bien-être individuel.

Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et de les orienter vers la réalisation des objectifs fixés.
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