Cours Organisation de l’entreprise








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La théorie du comportement

Les idées de H. A. SIMON seront prolongées par Richard CYERT et James G. MARCH qui développent une théorie du comportement de la firme et s’intéressent particulièrement à la résolution des conflits. Leur théorie est fondée sur les quatre conceptions fondamentales suivantes :

    • La résolution des conflits : traitement séquentiel des problèmes et avancer progressivement pas à pas.

    • L'élimination de l'incertitude : la firme cherche à éliminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent.

    • La recherche de la problématique : recherche des vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise.

    • L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps et l’expérience.

Conclusions / Ecole des systèmes sociaux

  • L’école des systèmes sociaux a bien souligné l’importance des différences perceptibles dans l’origine des conflits.

  • L’organisation est un système social où de nombreux groupes interagissent.

  • Les conflits de personnes et de groupes ne naissent pas nécessairement des mauvaises relatons humaines ou de l’inadéquation entre motivations personnelles et objectifs de l’organisation ;

  • Les conflits les plus dangereux et les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l’environnement.

  1. L’Ecole de gestion par les systèmes

  1. Approche systémique de l’entreprise

Cette approche assimile l’entreprise à un système car :

      • elle est composée de différents éléments : hommes, capitaux, équipements, informations, etc.

      • sa structure et son fonctionnement dépendent des interactions entre ces éléments : flux matériels (physiques), flux d’information, flux financiers, etc. ;

      • sa structure et son fonctionnement dépendent des finalités ou objectifs qu’elle s’est assignés (pérennité, croissance, satisfaction humaine) ;

      • sa structure et son fonctionnement dépendent des environnements externes (économique, juridique, social, géographique, etc.).

  1. Modèles applicables au système-entreprise : la méthode de Jay Forrester

Ingénieur en électronique, spécialisé dans le domaine des servomécanismes, puis professeur de management, Jay FORRESTER développa en 1918, une méthode d’analyse fondée sur la théorie des systèmes.

Cette méthode repose sur la modélisation et la simulation.

      • La modélisation

Elle nécessite :

  • Une symbolisation des concepts de base du système (flux, niveaux, points de décision) ;

  • Une description mathématique des interconnexions des éléments du système entre eux et avec l’extérieur : les valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme d’équation.

      • La simulation

Le but de la simulation est d’examiner le comportement de certaines variables : bénéfice, chiffre d’affaires, effectifs, etc.

Conclusion générale de la première partie

    • Pour les premiers théoriciens, de 1900 à 1965, les résultats des entreprises dépendent d’un équilibre réussi entre les composants de la firme. L’essentiel des analyses a porté sur l’organisation interne (matérielle et humaine) de l’entreprise.

    • Avec la conception systémique, aujourd’hui, ce qui se joue dans l’environnement compte beaucoup plus pour la survie des organisations que ce qui se passe à l’intérieur (1965 – à nos jours). Les analyses portent de plus en plus sur les changements des environnements de l’entreprise et les relations avec eux.

5deuxième partie : organisation structurelle de l’entreprise

  • Plan sommaire

  1. Introduction

  2. Caractéristiques des structures d’entreprises

  3. Différents types de structures

  4. Étude de cas



  • Objectifs de cette partie

      • Connaître comment les entreprises se structurent elles-mêmes.

      • Connaître les différents types de structures de l’entreprise ;

      • Connaître les principales caractéristiques des structures de l’entreprise ;

      • Comprendre l’évolution des structures de l’entreprise.




    1. Introduction

1. Définition de la structure

La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Toute structure résulte donc de 2 mouvements :

      • Un mouvement de division du travail ;

      • Un mouvement de coordination.

2. Les mécanismes de coordination

  1. L’ajustement mutuel :

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication formelle.

Ex. : deux rameurs d’un canoë ou les quelques personnes d’un petit atelier de poterie.

  1. La supervision directe :

La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Instructions et contrôle du travail par le responsable.

Ex. : un chef de chantier sur un chantier de construction.

  1. La standardisation des procédés :

Les procédés de travail sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé (mode d’emploi, gamme de fabrication).

Ex. : pièces d’un meuble ou d’un jouet à monter chez soi en suivant les consignes du fabricant. Celui-ci standardise le travail du client.

  1. La standardisation des produits :

La standardisation des produits (des résultats) consiste à spécifier à l’avance les dimensions du produit ou la performance à atteindre.

Ex. : la destination (résultat) indiquée par les clients pour les chauffeurs de taxi.

  1. La standardisation des qualifications :

La qualification et le savoir sont standardisés par la formation de celui qui exécute le travail.

Ex. : Une équipe médicale dans une salle d’opération. La standardisation de la qualification de chaque membre de l’équipe assure l’essentiel de la coordination.

    1. Caractéristiques des structures d’entreprises

La structure d’une entreprise peut être déterminée selon :

      • Les fonctions de cette entreprise ;

      • Le secteur d’activité de l’entreprise ;

      • L’époque de la fondation de l’entreprise.

1. Rappels sur les fonctions de l’entreprise

Les six fonctions de Fayol :

  1. Fonction technique : produire et transformer ;

  2. Fonction commerciale : acheter et vendre ;

  3. Fonction financière : rechercher et gérer des capitaux ;

  4. Fonction de sécurité : assurer la protection du personnel et des biens ;

  5. Fonction comptable : faire l’inventaire, établir le bilan et calculer les prix de revient ;

  6. Fonction d’administration ou de direction : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (P.O.C.C.C.).

Pour déterminer la structure de l’entreprise, il faudrait connaître quel est le but de ses fonctions et comment elles sont coordonnées.

2. Le fonctionnement de l’entreprise

Pour comprendre la façon dont les entreprises se structurent, il faut pouvoir expliquer leur fonctionnement, c’est à dire :

  • les éléments qui en font partie,

  • les liens (flux) qui existent entre ces éléments.

1°) Les éléments de base ou les composants fondamentaux de l’entreprise

L’entreprise est composée de cinq éléments (selon Henry Mintzberg) :

  1. Le sommet stratégique : les cadres dirigeant de l’organisation et leurs conseillers. Sa fonction est d’optimiser l’efficacité de l’organisation, de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir sur elle (propriétaires, administrations, etc...). Il doit développer la stratégie de l’organisation.

  2. Le centre opérationnel : les membres de l’organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Ce sont les opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.

  3. La ligne hiérarchique : tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel.

  4. La technostructure : les analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation en vue d’améliorer l’efficacité du reste de l’organisation. Ils sont situés en dehors de la structure d’autorité formelle.

  5. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ce sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent une meilleure maîtrise de l’incertitude (gestion du personnel, service juridique, etc.).

(Cf. figure ci-dessous présentant les cinq composants de l’entreprise, selon Henry Mintzberg)

image2


2°) Les flux reliant les cinq éléments de base

Les cinq éléments de base sont reliés entre eux par des flux variés et complexes (autorité, matériels, communication, etc.) ; l’organisation peut être considérée comme :

    1. un système d’autorité formelle

Ce système correspond à l’organigramme de l’entreprise, il utilise la supervision directe comme mécanisme de coordination.

    1. un système de flux régulés

Trois flux standardisés correspondent à ce système :

      • un flux opératoire (entrées, transformations, sorties),

      • un flux de contrôle ascendant (informations) et descendant (décisions),

      • un flux horizontal d’informations fonctionnelles.

    1. un système de communications informelles

Ce sont les réseaux de communications informelles qui complètent et parfois court-circuitent les canaux régulés d’information et de décision.

    1. un système de constellations de travaux

Ce sont les individus qui ont tendance à travailler au sein de petits groupes constitués sur des bases horizontales. L’ensemble de ces groupes forme une constellation de travaux.

    1. un système de processus de décision ad hoc

Il s’agit en particulier des processus particuliers non programmés (ad hoc), mis en oeuvre à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes ponctuels.

La compréhension du fonctionnement de l’organisation est conditionnée par la prise en considération de l’ensemble de ces flux.

3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg 

  • La structure simple dominée par le "noyau stratégique".

  • La bureaucratie machinique dominée par la "technostructure".

  • La bureaucratie professionnelle dominée par le "coeur opérationnel".

  • La structure divisionnelle dominée par la "composante gestionnaire.

  • L'adhocratie dominée par Le "personnel logistique".




    1. Différents types de structures

La complexification de l’activité économique va conduire à rechercher des structures d’organisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de l’entreprise.

Le premier souci va donc être de rechercher une structure idéale de l’entreprise.

Cette structure idéale va évoluer dans le temps selon un certain nombre de critères.

1. à la recherche de la structure idéale

Une structure est caractérisée par :

- son efficacité, c’est-à-dire la possibilité d’atteindre les objectifs fixés ;

- son efficience, c’est-à-dire l’emploi d’une quantité minimale de moyens pour atteindre ces objectifs.

Pour P. Drucker, la structure est la « courroie de transmission » des moyens aux besoins de la stratégie. Mais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements de l’environnement qui nécessitent une adaptation rapide de l’entreprise. En plus, l’entreprise doit tenir compte des attentes des salariés.

Pour répondre à ces exigences, Mac Gregor a proposé une organisation hiérarchique (théorie X), lorsque les tâches à accomplir sont stables et prévisibles, et une organisation de type participatif (théorie Y), lorsqu’elles sont variées et non prévisibles.

D’autres approches analysent l’entreprise comme étant le produit de trois sous-ensembles en interaction : la direction, l’organisation et le personnel.

1°) Les structures de base

Elles sont inspirées par les principes de Fayol et l’OST de Taylor.

  • Les structures hiérarchiques

A - Principales caractéristiques

La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL).

Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes de communication.

B - Les critères d'élaboration d'une hiérarchie

Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité.

La répartition peut se faire :

- par produit : division des établissements en département recevant un produit donné;

- par fonctions : structure hiérarchique par grandes fonctions;

- par critère géographique : responsabilité par région des unités de production;

- par critère numérique : responsabilité selon un nombre donné de personnes;

- par critère fonctionnel de compétence : selon les services (sécurité, maintenance,...).

Ces critères peuvent êtres utilisés conjointement.
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