Cours Organisation de l’entreprise








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C - Les avantages et les inconvénients des structures hiérarchiques

*Les avantages d'une structure hiérarchique :

- l'autorité et les responsabilités sont clairement définies;

- respect de l'unité de commandement;

- structure qui favorise l'activité.

*Les inconvénients d'une structure hiérarchique :

- difficultés de remontée des informations;

- circuit de communication lourd.

- centralisation excessive qui génère un manque de souplesse, un manque de motivation du personnel, un manque de dynamisme.

  • Les structures fonctionnelles

Ces structures sont fondées sur la division du travail.

Elles excluent l’unité de commandement ; l’ouvrier reçoit les directives de chacun des spécialistes concernés par sa tâche (Cf. l’OST de Taylor).

Elles reposent sur l'autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).

*Principaux avantages d'une structure fonctionnelle :

- la qualité des décisions des spécialistes responsables ;

- la qualité des actions menées par les différents organes.

*Les inconvénients d'une structure fonctionnelle :

- contradiction dans les ordres ;

- certaines tâches peuvent ne pas être assurées ;

- chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste ;

- conflits entre ouvriers et supérieurs hiérarchiques ou entre ces derniers.

Certains auteurs préconisent de concilier les avantages et les inconvénients de ce type de structures.

2°) Le dépassement des clivages

Alfred P. Sloan (1875-1966), de manière pragmatique, a cherché à dépasser les clivages entre structure hiérarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilités à la General Motors.

Il va s’intéresser à deux types de structures :

  • La structure par état-major (staff and line) ;

  • La structure divisionnelle.

    • La structure par état-major (staff and line)

Cette structure vise à conserver les avantages de l’organisation hiérarchique de type Fayol, tout en introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont placées en état-major, c’est-à-dire hors hiérarchie. L’état-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services opérationnels (line) correspondants.

Principes :

- unité de commandement ;

- nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions.

Deux organes :

- organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans tous les domaines;

- organes d'état major (petites équipes) placés auprès de certains organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude, de préparation et de contrôle des décisions

Avantage :

- relation entre les spécialistes et la hiérarchie.

Un exemple de structure avec état-major peut être représenté par l’organigramme suivant :


Direction générale



État major

(Finance, Personnel, Recherches, Comités)



Conseils

et services



Administration

Marketing

Production



Personnel

Vente

Usine A



Comptabilité

Études

Usine B



Finances

Administration des ventes

Méthodes



Recherches


La structure avec état-major (staff and line)



  • La structure divisionnelle

Principes : chaque division correspond à un produit, un groupe de produits homogènes, un secteur géographique ou à un couple produit/marché.

Organisation : en centres de profit qui disposent de tous leurs services fonctionnels.

Avantage : bien individualiser les centres de profits.

Inconvénient : alourdir la structure en multipliant les services fonctionnels.

Coordination : se fait au sein de comités où siègent des représentants de la direction générale, de chaque division et des services fonctionnels.


Direction générale



État major

(Finance, Personnel, Recherches, Comités)



Division C

Division B

Division A



Administration

Administration



Administration



Ventes

Ventes

Ventes



Production

Production

Production



Recherches



Recherches

Recherches


La structure divisionnelle

3°) Les structure par projet

Principes : intégrer les avantages de la structure hiérarchique et ceux de la structure décentralisée (Peter Drucker).

Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises innovatrices.

P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondées sur les tâches à accomplir et trois structures fondées sur les résultats à atteindre.

  • Les structures par projet de Peter Ferdinand DRUCKER

  1. Les structures fondées sur les tâches à accomplir

*La structure fonctionnelle :

C’est une structure hiérarchique proche de l’organisation de type Fayol.

*La structure par équipe :

Cette structure comprend des personnes de qualifications différentes appartenant à des groupes permanents ou non, qui participent à la réalisation d’un ou plusieurs projets.

  1. Les structures fondées sur les résultats à atteindre

*La structure décentralisée fédérative :

Dans cette structure l’entreprise est divisée en secteurs autonomes qui couvrent un marché spécifique. Chaque unité fonctionne comme une entreprise distincte pour atteindre les objectifs qu’elle a négociés avec la direction générale qui coordonne l’ensemble.

*La structure décentralisée simulée :

Dans cette structure l’entreprise utilise des prix de cession interne pour simuler un marché entre ses différentes unités.

*La structure par système :

Des unités spécialisées autonomes concourent à un ou plusieurs projets. Elles constituent un groupe ou un « système » pendant la réalisation du projet. Ce sont des groupes homogènes structurés qui participent aux projets.

4°) L’analyse de Harry Igor ANSOFF (1918-2002)

Harry Igor Ansoff est considéré par de nombreux auteurs comme l'un des pionniers de la pensée managériale moderne.

Il était professeur de management stratégique à l'Université internationale de San Diego en Californie (USA) et professeur invité à la School of Economics de Stochkholm.

Dans le cadre d’une analyse stratégique globale, H.I. Ansoff évalue la pertinence des diverses formes de structures possibles. Il classe ces structures en fonction de certains critères (efficacité, souplesse d’adaptation, …).

Il distingue quatre grandes formes de structures : la structure fonctionnelle décentralisée, la structure divisionnelle décentralisée, la structure par projet (matricielle ou adaptable) et la structure innovatrice.

    • la structure fonctionnelle décentralisée : proche de l’organisation hiérarchique de type Fayol ;

    • la structure divisionnelle décentralisée : semblable à la structure décentralisée de Drucker ou « staff and line » de Sloan ;

    • la structure par projet (matricielle ou adaptable) : découpe l’activité en sous-ensembles ayant une certaine autonomie en échappant à l’organisation hiérarchique;

    • la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle décentralisée pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les nouveaux produits.

2. Les critères d’évolution des structures

1°) L’âge et l’histoire de l’entreprise

2°) La contingence

  • Le système technique (voir les théories de Joan Woodward)

  • L’environnement (voir les études de Burns, Stacler, Lawrence et Lorch)

  • La taille de l’entreprise (voir les recherches de Pugh et Hickson)

  • Le type de stratégie (voir travaux de Chandler)

  • L’activité.



6Quelques repères chronologiques
XIXème S. – Début XXème S. :

  • Approche rationnelle des organisations : Frederick W. Taylor (1856-1915) ;

  • Organisation Scientifique du Travail ;

  • Travail à la pièce et séparation entre la réflexion et l’exécution ;

  • Idée du "one best way" ;

  • Théorie de l'administration des entreprises : Henri Fayol (1841-1925) ;

  • Définition du contenu de la fonction administrative de la direction selon une formule simple : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.

À partir des années 1930 et jusqu’aux années 1950:

  • Développement d’une nouvelle approche de l’école des Relations Humaines ;

  • Réalisation de nombreux travaux sur les groupes et la motivation individuelle au travail ;

  • Elton Mayo (1880-1949) a effectué, de 1927 à 1932, ses recherches sur la motivation dans les ateliers d’Hawthorne aux Etats-Unis ;

  • Kurt Lewin (1890-1947) développa la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qui lui a permis d’être à l’origine de la dynamique de groupe ;

  • Frederick Herzberg (1923–2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins ;

  • Abraham Maslow (1908-1970), après ses recherches dans les années 1950, proposa en particulier sa fameuse pyramide des besoins (physiologiques, sécurité, appartenance, estime, réalisation de soi). Mais cette pyramide ne prend pas suffisamment en compte l'effet de groupe.

À partir des années 1960 et jusqu’aux années 1980:

  • Douglas Mac Gregor (1906-1964) est à l'origine du management participatif (Direction Participative par Objectifs ou DPO) dans les années 60.

  • Recherche de la meilleure conciliation possible entre les objectifs de l’organisation et ceux des divers acteurs ;

  • Mise en avant de l’idée de délégation et de direction "démocratique" ;

  • Apparition du concept de "culture d’entreprise". L’entreprise est alors vue comme un lieu d’appartenance et de socialisation.

  • Émergence de la théorie de l'analyse stratégique. L'entreprise apparaît comme un système structuré par le pouvoir, composée d'acteurs, de stratégies, de jeux de pouvoir (zones d'incertitudes).

À partir des années 1980:

  • De nombreux auteurs vont travailler sur le concept de "management" ;

  • Trois thèmes principaux sont développés (notamment par Henry Mintzberg) : le métier de dirigeant, la structure des organisations et les mécanismes de la stratégie.

7Questions et thèmes de réflexion

  1. Quels sont les trois types d’approches de la théorie des organisations et qu’est ce qui les distingue les uns des autres ?

  2. Quels sont les fondements de la théorie classique de l’organisation de l’entreprise ?

  3. Qu’est ce qui distingue l’organisation préconisée par Taylor et celle préconisée par Fayol pour améliorer la productivité de l’entreprise ?

  4. Quelles sont les différences essentielles entre la théorie classique et celle des relations humaines ?

  5. Qui sont les chefs de file de l’école néo-classique de la théorie des organisations et qu’est-ce qui caractérise leurs principaux apports ?

  6. Quels sont les postulats et les principes de l’école néoclassique ? et quelles sont leurs conséquences sur les hommes, sur les structures et sur les objectifs ?

  7. Quels sont les principaux apports d’Elton Mayo et de Kurt Lewin de l’école des relations humaines en matière d’organisation de l’entreprise ?

  8. Quels sont les deux styles de direction de l’entreprise analysés par Mac Gregor, sur la base de ses théories "X" et "Y", et pourquoi il les oppose ?

  9. Quels sont les quatre styles de direction analysés par Rensis Likert de l’école des systèmes sociaux ? et quel est le style qui lui parait le plus efficace pour les membres de l’organisation ? et pourquoi ?

  10. Dans le domaine de la décision, quelles sont les bases d’un processus de décision rationnel et que faut-il entendre par rationalité limitée ?

  11. Pourquoi peut-on assimiler l’entreprise à un système ? et quelles sont les implications de cette assimilation ?

  12. Quelles sont les caractéristiques de l’école socio-technique et quels sont les principes énoncés par Frederick E. Emery pour une organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique ?


II – documents / support de cours / lectures

(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-série n°79 – 1er trimestre 2009)
Document N° 1 : Un siècle de management

D'Henri Fayol à Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Drucker, les grandes figures du management ont apporté, chacune à sa façon, leur pierre à l'organisation du travail et de l'entreprise depuis le début du XXe siècle.

Le XXe siècle restera comme le siècle du management", écrivait Henry Mintzberg en 1989. C'est en effet dans les années 10 que paraissent les deux ouvrages fondateurs du management moderne: Les principes du management scientifique, de Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et générale, d'Henri Fayol, en 1916. Depuis, les problématiques des grands auteurs du management se sont beaucoup complexifiées, faisant notamment intervenir de plus en plus la psychologie.

La question de l'organisation du travail et de l'entreprise ne se posait guère en effet avant l'apparition de la manufacture, qui ne se généralise progressivement qu'à partir du XVIIIe siècle. On se souvient de la fameuse fabrique d'épingles d'Adam Smith: "J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d'épingles dans une journée; donc, chaque ouvrier peut être considéré comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée."
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