Cours Organisation de l’entreprise








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La rationalisation du travail

Malgré l'admiration de Smith devant la productivité supposée des épingliers, un ingénieur d'aujourd'hui qui serait entré dans cette fabrique aurait sans doute remarqué un manque de coordination entre les postes de travail, de longs temps de pause, des gestes approximatifs... et le souci des ouvriers de ne pas trop en faire, sous peine de voir le patron en demander plus encore. Dans l'Amérique de la seconde moitié du XIXe siècle, on appelait ce ralentissement volontaire des cadences "faire le soldat". C'est à ces freins que le jeune contremaître Frederick Taylor est confronté au début de sa carrière, à la fin des années 1870. Il s'y attaque avec vigueur. Chronomètre en main, il observe et analyse avec soin les modes opératoires des meilleurs ouvriers, puis recompose le travail en combinant les gestes les plus efficaces. Il obtient ainsi la meilleure façon d'opérer, "the one best way". Sélectionnant avec soin les hommes à l'embauche, il leur impose de soutenir le rythme ainsi "scientifiquement" établi.

Cette étude approfondie des tâches est une révolution. Avant Taylor, c'est l'ouvrier qui connaît le travail et qui l'exécute comme il l'entend. La hiérarchie demande que la production quotidienne corresponde à la norme qu'elle a fixée, mais elle ne s'intéresse guère au mode opératoire. Avec l'organisation scientifique du travail, le bureau des méthodes et les contremaîtres "fonctionnels" entendent désormais prendre la maîtrise du savoir-faire.

Contrairement à beaucoup de ceux qui adopteront ses méthodes, Taylor joue cependant le jeu: il partage les gains de productivité ainsi réalisés entre l'employeur et les ouvriers, dont les salaires sont fortement augmentés s'ils respectent ou dépassent la norme. Le premier grand industriel de l'automobile, Henry Ford, partage les idées de Taylor. Il impose l'organisation, demande des rendements élevés et donne en contrepartie de bons salaires. C'est d'ailleurs nécessaire pour limiter la rotation rapide des ouvriers, qui n'apprécient guère le travail à la chaîne qu'il a institué. Ce donnant-donnant restera dans l'histoire comme la base du "compromis fordien".

Frederick Taylor (1856-1915)

Admis à l'université de Harvard, Frederick Taylor aurait pu suivre la même voie que son père, juriste à Philadelphie. Il préfère travailler de ses mains et débute comme ouvrier dans un atelier de mécanique. Travailleur acharné, il devient vite chef d'équipe et passe une partie de ses nuits à préparer un diplôme d'ingénieur mécanicien.

Contremaître puis chef d'atelier, il invente de nouveaux outils d'usinage qui quadruplent la vitesse de coupe des métaux. L'innovation technique est l'une de ses passions; il y travaillera toute sa vie. Il s'attaque également à la productivité des ouvriers et met au point son organisation "scientifique" du travail. Ingénieur conseil dans une aciérie, la Bethlehem Steel Company, il y mène les expériences qu'il relatera plus tard dans son ouvrage: Principes de l'organisation scientifique du travail. Il démontre comment augmenter spectaculairement la productivité.

En 1900, à 44 ans, Taylor prend du recul. Il passera les quinze dernières années de sa vie à promouvoir ses méthodes.

L'organisation du travail de direction

Avec Henri Fayol, brillant produit de l'Ecole des mines, ingénieur à 19 ans et directeur général à 47, on se situe à un autre niveau: non plus celui de l'organisation de l'atelier, mais celui de la direction générale. Patron des mines de Commentry et de Decazeville, il est confronté à des problèmes plus complexes que ceux rencontrés par Taylor dans les ateliers des aciéries de Philadelphie, et il les regarde de plus haut. Il voit rapidement que la productivité individuelle est une chose, le coût total des produits à la sortie de l'usine, une autre. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que le tonnage de charbon extrait quotidiennement par chaque mineur.

Il va tirer de sa longue expérience des leçons pour le dirigeant. Il les publiera en 1916 dans un livre qui fera le tour du monde: Administration industrielle et générale. Les futurs cadres des années 2000 apprennent encore les six fonctions de l'entreprise qu'il avait définies alors: la technique, le commercial, la finance, la comptabilité, la sécurité et l'administration. Les cinq premières sont confiées à des spécialistes. La sixième est la raison d'être du dirigeant et s'organise autour de cinq compétences: prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler. Aujourd'hui, à "commander" on préfère "animer", et aux cinq tâches de base, on ajoute l'obligation de faire progresser les compétences de ses collaborateurs. Mais Fayol reste un classique.

Henri Fayol (1841-1925)

Ingénieur fraîchement émoulu de l'Ecole des mines de Saint-Etienne, Henri Fayol est embauché en 1860, à l'âge de 19 ans, par la Compagnie des houillères de Commentry. Il y restera jusqu'en 1918 et en sera le directeur général pendant trente ans. Il publie en 1916 - à l'âge de 75 ans - Administration industrielle et générale. Le style du livre est quelconque et il manque un chapitre dont on retrouvera plus tard le manuscrit. Mais c'est le fruit d'un demi-siècle d'expérience vécue. Fayol était un scientifique rompu à l'observation et à l'analyse. Chaque jour ou presque, il notait les réflexions que lui inspiraient les événements du moment et sa propre pratique de la gestion et du commandement. Sa force est d'avoir su articuler ces réflexions en une synthèse rigoureuse. La pertinence et l'exhaustivité de son propos, ainsi que sa concision ont séduit les hommes d'action du monde entier et en ont fait le seul auteur français du management connu hors de l'Hexagone.

Pionnière du management moderne

Ces réflexions d'un dirigeant rationaliste et d'un ingénieur scientiste ne font cependant guère de place au facteur humain. C'est à une femme, Mary Parker Follett, qu'il reviendra de l'introduire réellement dans la réflexion managériale. Elle est en effet l'un des auteurs les plus originaux et les plus brillants du management. Elle n'a commencé à s'y intéresser qu'à partir du milieu des années 20, une quinzaine d'années après la parution des Principes du management scientifique de Taylor. L'organisation scientifique du travail avait alors été adoptée par de nombreux industriels américains et britanniques avec lesquels Follett était en contact. Elle appréciait les progrès dans l'organisation et la productivité qui en résultaient, mais n'adhérait pas à la vision mécaniste de l'homme que suppose le taylorisme. Pour elle, chacun a sa dignité et sa compétence. Un directeur a une vision plus large de l'entreprise qu'un ouvrier, mais il connaît mal la machine que le second maîtrise parfaitement. Les deux professionnels sont aussi utiles à la société. Follett prône un management respectueux des personnes, avec des dirigeants exerçant un "pouvoir avec" plutôt qu'un "pouvoir sur" leurs collaborateurs. Consciente des différences de positions et d'objectifs des divers groupes qui constituent une entreprise, elle considère les conflits comme inévitables et même nécessaires. Une idée révolutionnaire à l'époque. Elle analyse leur traitement et préconise une méthode: l'intégration, façon de sortir par le haut d'une situation conflictuelle, qui sera reprise plus tard sous l'appellation "win-win" (gagnant-gagnant).

Mary Parker Follett (1868-1933)

Née dans une famille Quaker des environs de Boston, Mary P. Follett fait de solides études à Radcliffe et à Newhamn, annexes féminines respectives de Harvard et de Cambridge (les deux universités, l'américaine et la britannique, étaient interdites aux femmes). Auteur d'un ouvrage de science politique remarqué, la jeune fille s'engage dans le travail social. Soutenue par la famille du philosophe William James, elle va pendant vingt-cinq ans organiser l'éducation, l'insertion professionnelle et les loisirs des nouveaux immigrés, dans les quartiers les plus pauvres de Boston. Ses activités charitables, civiques et intellectuelles l'amènent à s'intéresser au fonctionnement des entreprises. Portée par le succès de son troisième livre, Creative Experience (L'expérience créatrice), elle devient à plus de 55 ans une conférencière et une consultante en management appréciée. Installée à Londres à la fin des années 20, elle ne rentrera à Boston que pour y mourir, en 1933. l
Le temps des psychologues

Dans les années 30, l'idée que l'homme n'est pas qu'une masse de muscles fait donc son chemin, et pas seulement chez Follett. Grâce à une série d'expériences menées à Hawthorne, près de Chicago, dans une usine de la Western Electric, une équipe de chercheurs de l'université de Harvard montre que les ouvriers travaillent mieux quand la hiérarchie s'intéresse à leurs conditions de travail dans l'atelier et à leurs conditions de vie hors de l'usine. Ce constat, qui nous semble banal, fut difficilement accepté à l'époque. Les expériences de Hawthorne ont été discutées, disséquées et contestées jusqu'à nos jours.

Elton Mayo, qui pilotait ces travaux, fit néanmoins école et de nombreux chercheurs ont par la suite travaillé sur la motivation au travail. Le plus célèbre est Abraham Maslow, qui a repéré cinq types de besoins chez l'homme et les a hiérarchisés. Son hypothèse est que l'on ne cherche des satisfactions de niveau élevé, comme la reconnaissance sociale, l'estime de son entourage et le sentiment de réalisation de soi, que lorsque ses besoins physiologiques et sécuritaires sont satisfaits. C'est la "pyramide" de Maslow - qu'il présentait en fait sous la forme d'une liste. Pyramide ou liste, les hypothèses de Maslow sont cependant contestées aujourd'hui: il est admis désormais qu'aucun homme ne se contente de manger à sa faim et d'être protégé des éléments hostiles de son environnement. Chacun a besoin de contacts sociaux et d'estime, même s'il vit dans des conditions matérielles difficiles.

La prise en compte de la complexité humaine

L'homme de Mayo et de Maslow s'avère donc plus difficile à diriger que celui de Taylor. Un pas de plus dans la complexité du management va être franchi avec les travaux de Michel Crozier. On a pu dire que pour Taylor, l'homme se résumait à des bras et que Mayo s'était préoccupé de son coeur; Crozier, lui, s'intéresse à sa tête. Il mène un travail minutieux d'observation dans de grands établissements de La Poste et du Seita (Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes, qui fabriquait et commercialisait ces produits à l'époque où l'Etat français en avait le monopole). Il en tire des enseignements sur les questions de pouvoir, de jeux d'acteurs et d'acceptation du changement.

Ce sera la matière d'un livre capital: L'acteur et le système, écrit avec Erhard Friedberg, un sociologue d'origine autrichienne qui succèdera à Crozier à la tête du Centre de sociologie des organisations, créé en 1961 à Paris. On retiendra de ces travaux que l'homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des systèmes hiérarchiques rigides. Il n'a de cesse de repérer les zones d'incertitude et de flou dans lesquelles il se crée des marges de liberté lui permettant d'atteindre ses propres objectifs, différents de ceux de l'organisation.

Michel Crozier a aussi joué un rôle de "passeur", faisant connaître en France Herbert Simon et James March, inventeurs de quelques concepts révolutionnaires - aujourd'hui généralement adoptés par les chercheurs, si ce n'est par les praticiens - comme la rationalité limitée. Dans la théorie classique, l'acteur économique qui doit prendre une décision est censé partir d'une idée claire de ses préférences, réunir l'ensemble des informations lui permettant de formuler tous les choix possibles, en mesurer les avantages et les inconvénients et retenir le meilleur. Simon et March montrent qu'en pratique le décideur n'a ni le temps ni l'envie de parcourir toutes ces étapes: il s'arrête à la première solution satisfaisante sans rechercher l'optimum. James March lancera plusieurs pavés du même genre dans la mare managériale, comme le "modèle de la poubelle", qui décrit la façon dont se prennent les décisions dans les "anarchies organisées" que sont l'Université, les syndicats, l'armée et quelques autres organisations.

De la planification au management stratégique

Pour importants qu'ils soient, les travaux de Crozier et de March ne sont cependant pas toujours directement utilisables dans les entreprises. Dans les années 60, des travaux plus opérationnels se développent à Harvard et à l'Institut Carnegie Mellon de Pittsburg, en Pennsylvanie, où enseigne Igor Ansoff. Ils exploitent notamment le savoir-faire en termes de techniques de planification développé au cours de la Seconde Guerre mondiale pour organiser l'effort de guerre américain. Leur objectif est en effet d'aider les dirigeants à se projeter dans l'avenir, avec la planification stratégique.

Les schémas développés par Igor Ansoff et ses collègues et concurrents de Harvard sont comparables. Il s'agit de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de la firme et d'analyser son environnement pour évaluer les opportunités et les menaces qui peuvent advenir. En croisant les données internes et externes, les stratèges formulent des orientations stratégiques qui se traduiront en plan stratégique. Ansoff s'intéresse aussi aux diversifications, une question qui passionnait alors les grands groupes, mais a perdu de son intérêt depuis que les entreprises sont incitées par les investisseurs et les analystes financiers à se recentrer sur leur coeur de métier. La planification stratégique connaît alors un succès considérable, mais éphémère. En effet, les analyses et les études mobilisent beaucoup de cerveaux (ce qui est coûteux) et prennent beaucoup de temps, ce qui est gênant lorsque l'environnement devient très instable.

Igor Ansoff et ses collègues de Harvard sont rattrapés par la crise au milieu des années 70. Les outils complexes ainsi que les plans à long terme ne sont désormais plus d'actualité. Il faut maintenant réagir sans délai et s'adapter à des situations imprévisibles et peu contrôlables. La planification est supplantée par le management stratégique. Les managers de terrain prennent le dessus et on cherche avant tout à satisfaire sans délai le client et si possible à le fidéliser.

Le temps de la qualité

Avec la fin des Trente Glorieuses, s'achève en effet également une époque où les offreurs étaient en position de force face à des clients toujours plus demandeurs. Amenant des entreprises jusque-là très successful à connaître de profondes difficultés. C'est pourquoi à la fin des années 70, deux ingénieurs américains, William Deming et Joseph Juran, développent le management par la qualité aux Etats-Unis, après avoir contribué aux succès des industries japonaises. Tardivement reconnu par leurs compatriotes, le TQM (management par la qualité globale) va faire le tour du monde. Parallèlement, en 1982, Thomas Peters et Robert Waterman révolutionnent la planète management et portent un rude coup aux analyses raffinées des stratèges. Six millions d'exemplaires de leur livre Le Prix de l'excellence seront vendus entre 1982 et 2000. C'est un hymne à la réactivité, à la motivation des hommes, aux structures légères et à l'écoute du client. Il séduit les managers du monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l'homme et sa façon de traiter simplement la complexité des organisations de travail. Les entreprises qu'il cite en exemple n'auront pas que des succès, mais ce démenti des faits ne douchera pas l'enthousiasme des lecteurs. Tom Peters reste aujourd'hui encore l'un des gourous du management les plus demandés au monde.

Le retour de la stratégie

La planification stratégique a été définitivement exécutée avec talent par Henry Mintzberg en 1994. Le chercheur canadien, un des auteurs contemporains les plus réputés dans le domaine du management, propose un nouveau regard sur la stratégie. C'est la mise en cohérence des intuitions des dirigeants, des informations réunies par les conseillers de la direction générale (stratégie délibérée) et des apports pragmatiques des opérationnels (stratégies émergentes).

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Fils d'un haut fonctionnaire autrichien, Peter Drucker est élevé dans une famille cultivée et à la vie sociale intense. Il côtoie dès son plus jeune âge tous les intellectuels, artistes et hommes politiques de la capitale brillante et animée qu'était Vienne avant la montée du nazisme. A 18 ans, il a déjà le goût, qui ne le quittera jamais, de la "pratique". Il part travailler en Allemagne dans une société d'import-export, puis dans une banque. Il poursuit en parallèle des études de droit. Elevé dans un milieu libéral, viscéralement démocrate, il comprend vite la vraie nature du nazisme, et s'exile en Angleterre, puis aux Etats-Unis. Consultant auprès des plus grandes firmes, journaliste et professeur, il enseignera l'économie, l'histoire, la philosophie, les sciences politiques, la théologie et même l'art japonais. Mais sa discipline majeure est le management des organisations. Le titre du livre qui l'a fait connaître, The Practice of Management (La pratique de la direction des entreprises), résume bien sa carrière, entièrement axée sur le fonctionnement réel et quotidien des entreprises, mais aussi des organisations à but non lucratif comme les hôpitaux. Travailleur acharné, il termine son dernier livre en 2005, quelques semaines avant de mourir.
Le management stratégique continue d'ailleurs à occuper une place privilégiée dans les réflexions sur le management en ce début du XXIe siècle. Son principal porte-drapeau est Michael Porter, pédagogue de talent qui a su dégager quelques voies nouvelles, comme la "différenciation": comment se distinguer de ses concurrents et ne pas simplement chercher à être meilleurs qu'eux sur le même terrain.

Henry Mintzberg (né en 1939)

Comme de nombreux chercheurs en management, Henry Mintzberg commence par faire des études d'ingénieur. Son diplôme de McGill (université québécoise et anglophone) en poche, il passe trois ans dans un service de recherche opérationnelle des Chemins de fer canadiens. Mais ce qui l'intéresse, c'est le management. Il part étudier à Boston, au MIT (Massachusetts Institute of Technology), où il obtient son doctorat en 1968. Il soutient une thèse originale, tentant de répondre à la question: qu'est-ce que le management ? Son travail de terrain consiste à observer directement, chronomètre en main, ce que les managers font de leurs journées. Il en ressort une image surprenante du dirigeant, homme pressé qui passe en permanence d'une tâche à une autre, ne communique qu'oralement et ne lit quasiment rien, ni un rapport ni un journal, encore moins un livre.
Henry Mintzberg s'attaque ensuite à la planification stratégique, polémiquant avec son maître Igor Ansoff. Avec le même talent, il étudie l'organisation des entreprises. Enfin, il s'intéresse à l'enseignement du management, et critique vivement les MBA (Master in Business Administration)... qui le font vivre, puisqu'il est professeur à McGill !
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