Cours Organisation de l’entreprise








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Le "pape" du management

Mais c'est une autre figure clé qui personnifie sans doute aujourd'hui le mieux les principaux acquis de la science du management après un siècle d'existence. En 1941, Peter Drucker lit avidement les (rares) ouvrages qui traitent alors de management, dont ceux de Mary Parker Follett, à laquelle il vouait un véritable culte. Il est doté d'une vaste culture, de grandes qualités pédagogiques, d'un style simple et clair et, surtout, d'un solide bon sens. Au fil de ses missions dans de grandes firmes comme General Motors ou General Electric, il va acquérir l'expérience de la gestion, et il connaîtra jusqu'à sa mort en 2005 un immense succès comme consultant, journaliste et auteur. Pour Peter Drucker, les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont la compétence, la capacité d'innovation, l'attention portée aux clients et une organisation du travail qui respecte les hommes.

Michael Porter (né en 1947)

L'excellence académique. C'est ce qui frappe quand on se penche sur le parcours de Michael Porter: études scientifiques à l'université de Princeton, MBA et doctorat en économie industrielle à Harvard. Enseignant modèle, il participe pleinement aux activités de la Business School et publie régulièrement dans la Harvard Business Review. Ses livres, Choix stratégiques et concurrence, L'avantage concurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations, ont un retentissement mondial. C'est un consultant recherché par les plus grandes firmes du monde et par les gouvernements de nombreux pays.

Porter est un intellectuel américain typique, à la fois très attaché aux principes du libéralisme économique et attentif aux "communautés" qui l'entourent. Il a fondé en 1994 une association pour aider au développement des quartiers pauvres et défend avec vigueur l'idée que l'on peut protéger l'environnement naturel sans que cela nuise aux performances économiques - une idée difficile à faire accepter dans l'Amérique de George W. Bush ! Ancien sportif de haut niveau, il soutient et conseille les Red Sox, l'équipe de base-ball bostonienne.

Marc Mousli

Document N° 2 : Il y a management et management

On ne dirige pas une entreprise de dix personnes comme une multinationale. Et les multinationales elles-mêmes sont organisées de façons très différentes.

Manager, c'est fixer des orientations et des objectifs, s'assurer qu'ils sont compris, puis organiser le travail et coordonner les efforts de ceux qui y participent. Pour obtenir les résultats attendus, le manager doit tenir compte de la nature du travail, de la qualification et de la personnalité de ses collaborateurs. Il est contraint par la dimension de l'entité, les règles qui s'imposent à lui et les ressources - notamment financières et techniques - dont il dispose.

Une structure simple: la petite société

Dans une petite société, les finalités sont relativement simples. L'entrepreneur qui ouvre une pizzeria sait qu'il doit bien accueillir les clients pour qu'ils aient envie de revenir, il doit proposer des pizzas de qualité et des vins buvables à des prix en rapport avec la clientèle visée, la concurrence et le quartier où il est installé. La réussite ou l'échec de son entreprise tiendra à sa compétence dans le recrutement de son équipe, l'organisation du travail de chacun et la supervision des tâches de tous.

Dans une très petite entreprise (TPE), le dirigeant a un rôle déterminant. Il doit avoir l'oeil à tout en permanence. Le serveur peut ne commencer à penser à son travail qu'au moment ou un client entre. Le patron, lui, doit avoir évalué le nombre probable de couverts de la journée, savoir quels employés seront présents ou en congé. Il surveille l'état des stocks en tout genre, depuis les bouteilles d'eau minérale jusqu'aux serviettes en passant par les poivrons ou les anchois, et veille à ce que le matériel soit en bon état, depuis le four jusqu'à la machine à lire les cartes de crédit.

L'entreprise fonctionne en effet sur plusieurs temporalités. Le présent, avec Gino, le cuisinier qui téléphone de l'hôpital: il s'est foulé la cheville et il faut le remplacer avant 19 heures. Le court terme, avec le fournisseur de café qui a déposé son bilan, et la nécessité d'en trouver rapidement un autre. Le moyen terme: la boutique voisine va fermer l'an prochain. La racheter permettrait d'offrir une dizaine de tables de plus. Enfin, le long terme: l'éventualité, si les deux ou trois prochaines années dégagent suffisamment de bénéfices, d'ouvrir un second restaurant que l'on pourrait confier à Clara, la cousine qui travaille chez Accor et qui aimerait se mettre à son compte.

Manager, c'est donc avant tout cette "valse à quatre temps". Quatre temps qui sont liés: ne pas trouver un pizzaiolo pour remplacer Gino pendant son congé maladie, c'est risquer de dégrader le résultat de l'année en cours, ce qui rendra plus difficile de réunir des fonds pour acheter la boutique voisine et fera s'éloigner la perspective du deuxième établissement.

Grande entreprise: management centralisé ou décentralisé?

L'augmentation de la taille de l'organisation change radicalement la nature du management: on ne dirige pas une TPE (1) employant une demi-douzaine de salariés comme on manage Carrefour, qui en compte plus de 400 000 sur trois continents. Dans une grande entreprise, le dirigeant ne peut pas intervenir sur chaque dossier. Il ne s'occupe personnellement que de la stratégie à moyen-long terme, des négociations avec les partenaires extérieurs et des relations avec les pouvoirs publics et les autorités régulatrices. Il s'appuie sur des adjoints qui pilotent au quotidien la production, la commercialisation et la gestion à travers une organisation qui doit permettre de motiver les personnels, de concentrer les efforts sur des objectifs clairs et de contrôler efficacement les résultats. Pour y parvenir, deux modèles dominent.

Le plus classique est pyramidal: la direction générale assure la coordination des services et dirige l'ensemble des opérations. Les ordres descendent en cascade dans une hiérarchie comprenant le plus souvent cinq à sept niveaux. Comme les compétences des dirigeants ne sont pas universelles, l'autorité est souvent répartie, sous une forme dite "matricielle", entre des directions opérationnelles par produit ou par pays, et des directions fonctionnelles, par métier. Dans ce type d'organisation, le directeur du marketing a autorité sur tous les mercaticiens, pour ce qui concerne les méthodes et la remontée des enquêtes intéressant l'ensemble du groupe. Mais c'est le directeur "Royaume-Uni" qui dirige et coordonne le service marketing londonien, les usines galloises et les vendeurs répartis sur l'ensemble de son territoire.

L'autre modèle, né à la fin des années 20, notamment sous l'impulsion d'Alfred P. Sloan, le patron de General Motors, est celui de la firme "multidivisionnaire". Chaque division gère un produit ou une ligne de produits de façon autonome. Son directeur négocie ses objectifs avec le PDG avant le début de l'exercice et lui présente ses résultats en fin d'exercice. Entre ces deux temps forts, ils échangent des informations, discutent des dossiers importants si besoin, mais la direction générale n'intervient pas dans la gestion ordinaire de la division. Elle conserve cependant un contrôle étroit et quotidien sur les finances des divisions.

Management par projet: on mise sur l'excitation et le stress

On observe de plus en plus souvent, le développement d'un management par projet. Il s'agit de rassembler sur un même "plateau" des spécialistes ayant toutes les compétences indispensables à la réalisation d'un projet (un nouveau produit, une nouvelle usine...). Les équipes ont un objectif unique et sont constituées pour un temps déterminé. Le directeur de projet est souvent un leader reconnu, ayant l'oreille du directeur général. Lorsque le projet est terminé, chacun repart de son côté.

Les relations sont en général moins formelles que dans une structure traditionnelle. Le revers de la médaille est que les contraintes de délai et la pression mise en permanence sur l'atteinte des objectifs provoquent un niveau de stress élevé. Il s'agit en effet d'activités où les directions sont bien incapables de prescrire les tâches à effectuer comme on peut le faire dans une production répétitive et de contrôler la bonne utilisation du temps. Dans ce contexte, mettre la pression sur les équipes en imposant des délais courts et des moyens limités est le seul moyen d'éviter les gaspillages et d'assurer une productivité élevée.

Certains apprécient ces situations de stress, mais pour de nombreux salariés, elles sont particulièrement éprouvantes à la longue. Et conduisent parfois à des problèmes graves comme ceux rencontrés au technocentre de Renault à Guyancourt (Yvelines), avec une série de suicides (1).

Autre inconvénient: ce type d'organisation sort durablement les professionnels de haut niveau de leur milieu, ce qui réduit les échanges avec leurs pairs, que facilite a contrario une structure par métier. Avec, à terme, un risque d'érosion de leurs compétences. l

NOTES

(1) Voir "Renault: des voitures à (mal) vivre", Alternatives Economiques n° 271, juillet 2008, disponible dans nos archives en ligne.

Par rapport au modèle précédent, pyramidal, ce type d'organisation présente l'inconvénient de moins profiter des économies d'échelle (*) qui fondent théoriquement l'avantage compétitif des grandes entreprises. En effet, chaque division dispose en interne des mêmes structures sans que les différents services des divisions (production, études, marketing...) soient coordonnés entre eux de façon formelle. Mais, en contrepartie, la proximité plus grande des marchés et les lignes hiérarchiques plus courtes sont censées permettre dans chaque division une adaptation plus rapide à la demande et à la concurrence, un facteur de compétitivité de plus en plus décisif dans un monde toujours plus instable.

C'est pourquoi la plupart des grandes entreprises ont évolué vers ce modèle à partir des années 60. A contrario, la forte pression exercée par les investisseurs institutionnels, depuis le début des années 90, pour que les entreprises se recentrent sur leur "coeur de métier" a redonné de l'actualité au modèle pyramidal, les acteurs financiers aspirant désormais à jouer eux-mêmes le rôle dévolu à la direction générale du groupe dans le modèle multi-divisionnaire.

Marc Mousli

(*) Economies d'échelle : conomies réalisées par une entreprise du fait de sa taille, parce que ses différents services peuvent avoir recours à un même service pour telle ou telle tâche ou parce qu'elle peut vendre des produits fabriqués en très grande série

Notes

(1) Selon la définition de l'Union européenne, les PME (petites et moyennes entreprises) occupent moins de 250 personnes, avec un chiffre d'affaires annuel ne dépassant pas 50 millions d'euros, ou un total de bilan inférieur à 43 millions d'euros. Les TPE (très petites entreprises) sont définies avec moins de rigueur. Selon les cas, on classe dans cette catégorie les sociétés employant moins de 10 ou moins de 20 salariés.

Document N° 3 : Bibliographie sur l'entreprise

Des livres pour compléter ses connaissances sur l'entreprise: son histoire, ses enjeux, ses défis.

Les entreprises et l'économie

L'économie de l'entreprise, Olivier Bouba-Olga, coll. Points, éd. du Seuil, 2003.

Economie de la firme, Bernard Baudry, coll. Repère, éd. La Découverte, 2003.

Qu'est-ce qui explique que la production de biens ou de services relève d'organisations structurées et hiérarchisées? Et pourquoi ces organisations se sont-elles développées comme elles l'ont fait et pas autrement? Ces deux livres, aux qualités complémentaires, répondent à ces questions et à beaucoup d'autres.

Les nouvelle théories de l'entreprise, Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, éd. LGF-Livre de poche, 1995.

Un grand classique de la littérature sur les entreprises dans la théorie économique.

Histoire de l'entreprise

Leçon d'histoire sur l'entreprise de l'Antiquité à nos jours, Michel Drancourt, éd. PUF, 2e éd. 2002.

Les nouvelles frontières de l'entreprise, Michel Drancourt, éd. PUF, 2005.

Pour tout savoir sur l'histoire des entreprises, depuis la Mésopotamie du IIIe siècle avant J.-C. jusqu'aux multinationales du XXIe siècle.

Comment ont-ils réussi? L'histoire des entrepreneurs: du XVIIIe siècle à nos jours, Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis, Jeunes éd.-Studyrama, 2002.

Une synthèse de l'histoire des entrepreneurs, à travers de courtes biographies des plus illustres d'entre eux et un petit panorama théorique. Instructif, même si ce n'est pas toujours très bien écrit.

Management et sociologie des organisations

La sociologie des organisations, Philippe Bernoux, éd. du Seuil, 1990.

Un grand classique qui fait le tour du sujet.

Histoire et sociologie du management. Doctrines, textes, études de cas, Christian Thuderoz, éd. Presses polytechniques et universitaires romandes, 2006 (avec un CD).

Un outil de travail irréprochable, avec une présentation des théories concise et agréable à lire, suivie de 31 extraits de livres et d'articles ayant marqué l'histoire du management.

Management des entreprises. Histoire, théories et outils de gestion, François Coulomb, éd. Ellipses, 2007.

Un manuel assez complet passant sérieusement en revue tous les grands thèmes du management des entreprises.

100 mots pour résister aux sortilèges du management, Gérard Layole, éd. Les empêcheurs de penser en rond, 2005.

Petit bréviaire des idées reçues en management, Anne Pezet et Samuel Sponem (dir.), éd. La Découverte, 2008.

Pour ne pas se laisser piéger par les modes et le jargon du management. Le livre de Layole est plus drôle, le "Petit bréviaire" plus universitaire et plus fouillé.

Théorie des organisations, Jean-Michel Saussois, éd. La Découverte, 2007.

Entreprises, universités, administrations, hôpitaux..., les organisations sont partout. Jean-Michel Saussois ordonne ce foisonnement et en présente, de façon claire, les fondements théoriques.

L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et de McDonald's, Guillaume Duval, éd. La Découverte, 2e édition, 2006.

La seconde vie du taylorisme: comment les méthodes de l'organisation "scientifique" du travail ont gagné le monde des cols blancs.

La gestion des entreprises

Méthodes et pratiques de la performance. Le pilotage par les processus et les compétences, Philippe Lorino, éd d'Organisation, 3e édition 2003.

Un livre pédagogique, avec des points de vue originaux sur le pilotage de l'entreprise autour des activités, des processus et des compétences. L'auteur en présente toutes les méthodes modernes, les critique à l'occasion et relativise la place des outils par rapport au rôle des hommes.

Les fondements de la comptabilité, Bernard Colasse, éd. La Découverte, 2007.

A l'origine simple instrument d'enregistrement des recettes et des dépenses, la comptabilité s'est transformée en un outil de modélisation de l'entreprise dans toutes ses dimensions.

La gouvernance et ses problèmes

Le gouvernement de l'entreprise. Modèles économiques de l'entreprise et pratiques de gestion, Pierre-Yves Gomez, éd. Dunod, 1996.

Une approche puissante de la question de la gouvernance par la théorie économique.
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