I. Pourquoi parler d’action publique et non de politique publique?








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B/ Les méthodes





  • Généralisation de l’évaluation. Ex : la LOLF (Loi Organique sur la Loi de Finances) est une nouvelle méthode de décision budgétaire. Alors qu’avant, il existait un système de services votés, qui faisait que certains budgets étaient annuellement reconduits (certaines dépenses étant considérées incompressibles), la LOLF est une véritable révolution avec sa logique d’évaluation continue qui suit un objectif de transversalité. On raisonne désormais sur une mission, non plus sur un service, ce qui permet également de faire des économies d’échelle car des personnes de différents services vont coopérer.

  • Mise en place d’indicateurs de qualité et de performance.

  • Mise en place d’une logique d’incitation : c’est l’idée que les plus performants sont les mieux notés, au risque de creuser des écarts de performance entre les organisations. Mais c’est aussi un moyen de rationaliser, avec une logique de sélection adverse (en matière d’obtention des marchés aussi + avec les enchères, notamment pour allouer des moyens aux services de télécommunication).

II. Les effets de la mise en œuvre



On s’interroge aujourd’hui sur les effets du New Management Public, étant de plus en plus critique depuis 5-6 ans, notamment parce qu’on assiste à des problèmes de sélection, de standardisation, de marchandisation.


  • Effets de sélection. Ils sont drastiques, bien que parfois les instruments d’action publique produisent des effets de sélection de manière non consciente. (avec C. Politt, G. Bouckaert notamment). Avec la logique d’économie incitative, les gouvernements arrivent de plus en plus à faire disparaître un certain nombre de services publics qui pouvaient avoir une utilité sociale.

Ex : fermer les maternités dans des zones rurales au nom d’une analyse coût/bénéfice, a des effets sur la vie sociale avec des problèmes d’accès à ces services. De plus, cela entraine des effets de discrimination, car l’inadéquation des instruments d’évaluation crée des aberrations du fait du peu de maitrise.


  • Effets de standardisation. Avec Chris Hood, qui rendit un rapport sur la performance des services d’ambulance au UK, dans lequel la moyenne de réponse à une urgence était de 8 minutes. Or dès ce moment là, il y eut une uniformisation autour de 8 minutes (les interventions plus près poussant les services à prendre leur temps, et celles plus lointaines les faisant s’activer davantage). Ainsi on produit de nouvelles normes d’action publique qui bouleversent les métiers et expériences professionnelles.




  • Effets de marchandisation et privatisation par la segmentation. Un certain nombre d’activités ou de biens communs font objet d’une marchandisation pour augmenter le bénéfice. Ex : l’accès au patrimoine historique.


Remises en cause.

Ces méthodes d’évaluation sont inappropriées, surtout parce qu’elles sont sous-tendues par l’individualisme ; elles ont donc une utilité individuelle.

De plus, les modèles d’efficacité sont discutables au regard des externalités. Les indicateurs quantitatifs ne sont pas toujours pertinents, et sont même parfois absurdes (ex : sur la qualité du paysage : le calcul peut parfois être fait de telle manière qu’une installation électrique rentrera dans la partie bénéficiant au paysage).

 Il y a une espèce de retour de balancier : il est difficile de trouver la bonne mesure.


III. Les réformes hospitalières



Une réforme nécessite plusieurs étapes, une véritable dynamique.
L’hôpital est le domaine dans lequel on a vraiment initié des réformes en France.

Au début des 80s, la Direction Générale de la Santé introduit un nouveau système d’analyse des séjours d’hospitalisation : importation des USA d’une méthode « des groupes homogènes de malades » : le DRG (= diagnostic relative group).  Programme de Médicalisation des Systèmes d’Information (PMSI) : on cherche à comprendre les cas traités par les différents hôpitaux.

En 1991, on fait une réforme règlementaire : les hôpitaux doivent désormais constituer un « résumé de sortie standardisé » (RSS). Pour chaque patient, on doit expliquer son âge, la durée de son séjour, le service auquel il a eu accès…

 On passe d’une logique interne d’évaluation à une logique de comparaison des systèmes d’activité de ces hôpitaux, avec la création d’une nomenclature de diagnostics (540 types de pathologie de soin), grâce à laquelle on sait que pour une pathologie donnée, il y a un coût moyen, un temps de séjour moyen, etc. Puis on fait l’étude nationale des coûts, puis une comptabilité analytique : on crée un indicateur, l’ISA (Indice Synthétique d’Activité), que chacun doit pouvoir produire. Cette valeur ISA, ou point ISA, doit pouvoir se comparer, notamment au regard de la moyenne (le point ISA national).
Mais une logique incitative est greffée sur cette comparaison : par un équivalent monétaire, on calcule l'allocation des budgets en fonction du point ISA. Ainsi, on voit une concentration hospitalière : effet de fermeture des services les moins rentables (au regard du point ISA) et de concentration dans les grands centres pour une activité économiquement assurée.

La question de la concurrence se pose, par le système dual entre soins privés et publics. Et par ces effets de sélection, l’accès aux soins est de plus en plus différencié en fonction du niveau de revenu.
Les réformes universitaires :

A l’échelle mondiale, on a le classement Shanghai qui produit un indice synthétique de la performance des universités.
Le Nouveau Management Public est donc pour le meilleur et pour le pire, par le biais de la rationalisation.
LES PARTENARIATS PUBLIC-PRIVE

BILAN ET CRITIQUES

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