Gestion des ressources humaines
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 Gestion des ressources humaines.
I – La raison d’être des organisations : deux explications théoriques. II – Qu’est ce qu’une organisation ? III – L’évolution des modèles organisationnels, d’une révolution industrielle à une autre. IV – Les principales variables organisationnelles. V – Le management : fondements et principes. VI – Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations. VII – Le management dans les structures matricielles.
Comment vais – je structurer mon organisation pour qu’elle marche sur tous points de vue ? Jusqu’au XIX ème siècle, les organisations étaient construites autour d’une vision technique (régis par des traités de comptabilité) puis ces mêmes organisations furent construites autour d’une approche militaire (avec des ouvrages relatant des arts de la guerre) et enfin, elles se mirent sous l’influence de la politique (avec par exemple, une œuvre majeur pour cette approche ; Le Prince de Machiavel). A l’époque ou les organisations sont construites autour d’une vision militaire, nous remarquons que les anciens officiers de l’armée sont souvent les directeurs du personnel de ces organisations. Ils occupent les postes stratégiques pour mettre en œuvre leur vision coercitif du travail. Par la suite comme nous le disions, ce sont les hommes politiques qui les remplacent et qui prennent les reines de l’organisation, les postes de commandement sont alors en étroits lien avec la politique. Nous remarquons en outre, qu’à cette époque, si l’organisation veut atteindre ces objectifs il faut toujours structurer d’avantage le personnel sous forme d’une hiérarchie claire. Il faut savoir prendre les bonnes décisions aux bons moments. Après la révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne ainsi que de la Bureaucratie Publique va changer toutes ces donnes. C’est alors que la coordination des actions humaines devient un but majeur et une préoccupation sociale. C’est pourquoi à cette même époque c’est à dire à la fin du XIX et au début du XX ème siècle, nous voyons apparaître le management des organisations qui fait lui même l’objet d’enseignement et de recherches universitaires (ex : travaux de Taylor, de Fayol, de Barnard …) Entre pragmatisme (art et idéologie – ne pas arriver avec des idées toutes faites) et corpus théoriques (science et techniques), le management peut alors se définir comme,
Les émetteurs du discours managérial sont : Chercheurs Praticiens Théorie Modèles. Politique Journalistes Débats de Sociétés Analystes. Consultants. Récits des managers.
A – L’explication technico – économique : l’organisation comme alternative au marché. Cette explication s’appuie sur les ressources, le but est de rassembler les ressources et d’assurer la coordination de leur agencement pour accomplir des tâches que les individus isolés ne pourraient réalisé seule car en fait :
B – L’explication socio – cognitive : l’organisation comme une entité complexe disposant de caractères uniques et qui émerge de l’interaction entre les individus qui la composent. L’organisation en plus d’être un moyen de s’unir pour améliorer nos performances est aussi un moyen de construire une vie collective saine :
Une organisation est quelque chose de très complexe mais aussi à la fois de très simple, cela dépend de comment nous l’entendons.
Les organisations sont des entités finalisées qui poursuivent un ensemble de buts dont en particulier l’accomplissement et la coordination des ressources. Nous pouvons distinguer trois buts majeurs pour ces organisations :
Les buts sont pourtant que généralement, partiellement partagés par les membres de l’organisations d’où, nous voyons apparaître la coexistence au sein de l’entreprise de situations de coopération et de consensus, ainsi que de conflits de négociation entre principalement les actionnaires, les dirigeants et la force de travail, qui sont les exécutants dans la grande majorité des cas. La performance que recherche chaque organisation peut se mesurer selon des critères complémentaires :
Intrants Extrants Main d’œuvre Biens ou services ayant Ressources financières une valeur pour des Matières premières et clients ou des groupements composants d’entreprise. Technologie Processus de Information transformation des inputs et des outputs. Influence de l’environnement. L’organisation : un système ouvert, en interaction avec son environnement. Réseaux d’acteurs en interaction. Culturel Légal L’organisation. Politique Physique Social Economique Technologique
Le marché du travail et politique de l’emploi (ex : papy boom). Le marché financier et les systèmes bancaires (ex : taux d’intérêt). La répartition privée / publique. Les politiques économiques et fiscales (ex : intervention de l’état). Les niveaux et types de consommation. (ex : demande et investissement, loi de l’offre et de la demande). Les incitations ou les barrières aux échanges internationaux (ex : taxes, l’euro une monnaie forte) Les politiques énergétiques et les télécommunications.
La démographie et la mobilité de la population. Les stratification en classes. Les institutions sociales traditionnelles (éducations, religions, professions …). Le niveau de formation des individus.
Les politiques de recherche et les innovations. Les connaissances scientifiques. Le rythme des évolutions technologiques.
Les ressources matérielles. Les conditions climatiques et les catastrophes naturelles. Les infrastructures et les risques technologiques.
L’histoire et les traditions du pays. Les attentes comportementales. Les valeurs sociétales, le style de vie.
Les lois civiles et pénales, les lois relatives aux affaires, à la concurrence, à la consommation, à la fiscalité, aux échanges avec l’étranger et enfin au droit du travail. Le niveau de régulation et de dérégulation. Les institutions, répartition et concentration du pouvoir Le niveau et le type d’intervention du pouvoir politique dans la société et l’économie. L’organisation : son environnement et ses acteurs. Cadres, dirigeants, actionnaires. Structure Fournisseurs, concurrents, partenaires, et clients. Syndicats. Ressources Comportement et compétences. Culture Personnel permanent et personnel temporaire.
Les modèles organisationnelles des entreprises ont fréquemment changés, nous pouvons en retenir des majeurs :
Le développement d’une nouvelle classe moyenne d’ingénieurs et managers encadrent le travail de nombreux employés dans de grandes organisations structurées autour d’une logique avant tout fonctionnelle. Pourtant, malgré la naissance de cette entreprise moderne et son essor fulgurant, nous voyons qu’elle ne tarde pas à devenir désuète, et à se faire remplacer par une organisation davantage immatérielle et moins coercitif. (La fin de l’entreprise moderne). Fin du XIX ème. Début du XX ème Organisation Organisation Bureaucratique Les années matérielle, par projets Fonctionnelle 1970 à 1980. en réseaux et décisionnelle virtuels Moment de cassure.
Son but est de concevoir, produire et organiser son activité ; l’objectif est de vendre ce que l’on a produit. Les principaux axes de ce type d’organisation sont les suivantes :
Les gains de productivité par la substitution du capital au travail fléchit dans les années 78 et 79 à cause du second choc pétrolier. D’autre part, les produits standardisés ne sont plus adaptés avant c’était pour un premier achat maintenant, c’est pour un renouvellement d’achat ou un remplacement par conséquent la demande change pour des produits plus différenciés, donc l’entreprise plus immatérielles nées.
Son but est d’améliorer la performance de l’entreprise grâce aux individus et non plus aux innovations, il faut trouver le moyen d’impliquer les membres de l’entreprise dans l’objectif de l’entreprise ; maintenant le slogan est produire ce que l’on vend et non plus vendre ce que l’on produit. Les principales caractéristiques sont :
Les principales variables organisationnelles sont entre autre les ressources et les compétences.
Architecture des compétences. Niveau - Compétence inter fonctionnelle Supérieur Développement de produits, gestion des relations client, management de la qualité. - Compétence managériale Processus de finalisation, processus de coordination et de contrôle. Niveau - Compétence fonctionnelle Intermédiaire R & D, production, marketing, savoir faire Niveau - Compétence opérationnelle Elémentaire Capacité individuelle (communication, savoir être) connaissance et savoir faire Technique. Une organisation formelle est composée de règles, de lignes hiérarchiques, de procédures de politiques générales. Une répartition des tâches et des responsabilités est faite et est surtout appliquée à la lettre. Une organisation informelle est plutôt composée quant à elle à des relations interpersonnelles à une culture nationale ou encore professionnelle, au pourvoir et au prestige réel ainsi qu’au climat social. La structure est un cadre prescrit, c’est à dire une configuration formelle de rôles et de procédures destinée à orienter les comportements des membres de l’organisation. L’organigramme d’une entreprise permet de comprendre l’organisation formelle de l’entreprise :
Henri Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre celles – ci ». Une structure est donc l’ensemble des facteurs et des relations déterminant formellement les fonctions que chaque unité doit accepter et les modes de collaboration entre ces unités. Mais pourquoi une structure ? Pour répartir Pour répartir Pour répartir les règles l’autorité. les responsabilités. et les procédures Hiérarchie Division du travail. Coordination. La structure doit favoriser le développement économique de l’entreprise et les options stratégiques qu’elle a choisi. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant à la direction générale. C’est une décision délicate car on doit réfléchir à plusieurs choses, on doit prendre en compte la taille de l’entreprise ainsi que la stratégie qu’elle a pris sans oublier l’environnement qui l’entoure. Une culture, c’est le reflet de la culture dominante de l’entreprise car elle traduit des jeux de pouvoirs et la hiérarchie sociale. La relation entre la taille et la structure de l’entreprise est plus évidente :
La relation entre stratégie et structure développé par Chandler qui montre que chaque changement de stratégie inclus forcément une modification de structure est bien réel. Les organisations sont ouvertes et se comporte de manière à être en symbiose avec l’environnement. L’analyse de Mintzberg permet de savoir auparavant comment on faisait le travail (division du travail).
La structure d’une entreprise possède trois caractéristiques, trois dimensions principales:
Mais malheureusement, il n’y a pas une structure que l’on peut adapter à une entreprise, l’entreprise est beaucoup trop complexe pour cela, il faut toujours des structures différentes pour chacune de ces organisations. Il y a deux cas particulier ; le cas de Thalès avec une organisation par marché et par zone d’activité. Le cas de Général Motors est une organisation divisée par marque. La spécialisation pose le problème de trouver un équilibre entre la différenciation et l’intégration. La différenciation est un processus dans lequel les différents organisation de l’entreprise vont être spécialisé et donc le problème majeur est de coordonner le tout. Il faut que l’ensemble atteignent l’objectif général de l’entreprise. Chaque établissement va vouloir davantage de choses que les autres établissements. L’intégration, c’est en fait la communication entre les différents établissements. Aujourd’hui on travaille plus sur la dédifférenciation. Il s’agit d’inverser ce processus de différenciation et donc d’accroître l’intégration, c’est à dire la coordination des entreprises.
Cette cohérence passe par la recherche de l’efficacité de l’entreprise. Cela signifie que toutes les composantes doivent avoir les mêmes objectifs. Ce qui est difficiles, c’est que les composantes peuvent avoir des intérêts divergents mais il est bien évident que les composantes économiques de l’entreprise va forcément être contre les composantes sociales des salariés. Mintzberg a identifié trois mécanismes d’intégration des salariés, des fonctions :
Mais on peut aussi ajouter des fonctions d’acteurs intégrateur. Ce sont ceux qui vont renforcer l’intégration des services les uns aux autres, et qui permettent de lier les buts de l’entreprise entière. La coordination pourtant pose des problèmes entre la centralisation et la décentralisation. Plus l’entreprise est centralisé plus les informations sont formelles avec la saturation des informations et une hiérarchie très grande. Nous sommes promus jusqu’à notre niveau d’incompétence. Plus l’entreprise est décentralisé plus il y a d’autonomie et plus les informations sont informelles. L’avantage de la décentralisation n’est pas de donner le pouvoir au plus bas mais de donner le pouvoir aux échelons qui sont les plus pertinent à répondre aux problèmes. Il permet de responsabiliser les salariés.
Ces caractéristiques permettent de positionner l’organisation dans un type d’organisation soit mécaniste, à une forme d’organisation organique. Quand on veut structurer une organisation, on navigue entre la centralisation et la décentralisation entre le contrôle ou l’autonomie, entre la standardisation et la différenciation et entre l’intégration et la différenciation. Plus largement on navigue entre une organisation mécaniste et organique. L’organisation mécaniste correspond au modèle de Weber, au modèle démocrate, la direction des ressources humaines serait très militaires, avec une grande formalisation, une spécialisation des tâches. Cette organisation est lourde à gérer vis à vis de l’environnement. C’est une organisation très rigide. On le mettait en place quand l’environnement était stable. Ce modèle se retrouve dans les organisations d’hier ainsi que très importantes. A partir des années 1970, le modèle fordien commence à ne plus marcher un peu, donc il a fallu qu’on mette en place des structures moins formalisées moins proches du terrain même si cela est un peu moins claires du points de vue de l’organigramme. On passe aux conceptions organiques de l’entreprise pour réagir face à l’environnement. Pour cela :
Les organes qui composent l’entreprise sont divisés en trois :
La typologie traditionnelle des structures d’entreprises peut être situés au travers de trois modèles types :
Chaque action managériale se fonde sur des bases de suppositions, de généralisations et d’hypothèses. Le mangement est donc basé sur des théories, les suppositions sont souvent explicites. Les deux sont inséparables les suppositions et les théories. Plusieurs approches fondent le management. Le premier but est de pouvoir atteindre ces objectifs et dans ces structures, l’individu doit s’adapter à la structure. Notre motivation est liée à notre rétribution, c’est à dire aux salaires. C’est le principe du Taylorisme. Pour Taylor, il a fallu rationaliser l’organisation du travail pour améliorer la productivité. (décomposition des tâches, sélection des salariés, et un flicage…) Taylor a proposé de séparer les travaux entre les exécutants et les concepteurs. Ford n’a fait que mettre en place le travail à la chaîne. Problème, partage de la valeur ajoutée. Fayol a mis en place cinq principes et la coordination en particulier. Les principes du management pour Fayol sont les suivants :
Les idées de Fayol ont trouvé peu d’échos en France, c’est pourquoi, il est parti pour les Etats – Unis. En revenant en France, Fayol a donné naissance à la planification stratégique, c’est à dire la mise en place de structure sûre pour les stratégies futures des entreprises. En outre, Fayol a mis en place la finalisation des structures ainsi que l’intérêt des missions de coordination dans la bonne santé d’une organisation. L’émergence de l’école des ressources humaines avec Elton Mayo et son expérience de la Western Electric a permit de montrer que de bonnes conditions de travail ne suffisent pas à motiver le personnel (conditions formelles) mais que ce sont les relations interpersonnels qui motivent les salariés (conditions informelles). Le manager doit donc responsabiliser les salariés, il doit transmettre les valeurs de l’entreprise à son équipe. Il faut fixer des objectifs clairs pour que les employés soient davantage motivés. L’évolution classique du management des années 20 à nos jours. Modèles bureaucratiques. Fonction administrative. OST. Le management peut être défini comme un ensemble articulé et cohérent reposant sur un processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle :
Efficacité & efficience. Finalisation. Cohérence & pertinence. Animation. Organisation. Incertitude & équité. Contrôle. Organisation favorable à la Coopération. Le management s’assure de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l’on fixe et des moyens que l’on alloue afin de les atteindre. Il faut créer un contexte socio – organisationnel favorable aux comportements de coopération. La création d’un contexte de coopération n’est possible que si on se remet en cause, en question, c’est pourquoi avant toutes prises de décisions,
Il faut aussi avoir confiance car ;
La logique a reprendre est d’analyser tout d’abord l’environnement puis d’élaborer une stratégie. Ensuite, nous devons donner un sens et du cadre à l’action, puis développer des réseaux relationnels. Enfin, il faut forcément fédérer et faire adhérer avant d’évaluer équitablement et de piloter le changement. Le rôle des managers, enfin ce qui l’est influence est en réalité :
Missions et projets L’organisation formelle. Uniques et identiques Pour tous. Division du travail Rôle de coordination. Différenciation des Intégration dans Rôles et des fonctions l’entreprise Motivation L’organisation informelle. Relation inter - Personnel. La coopération est nécessaire, mais difficiles car il existe toujours des conflits. En effet, il existe plusieurs sources de conflits comme :
Mais pour autant, nous pouvons mettre en évidence deux grandes familles de conflits :
Les deux logiques de conflits peuvent interférer. Ces relations de conflits ou de coopérations ne sont pourtant pas irréversibles. Le conflit est seulement souhaitable car il fait avancer. Le rôle du manager :
Favoriser la coopération revient à agir selon la logique d’intérêt, ce qui favorise la coopération sont :
On agit sur les individus pour les orienter vers une logique de coopération qui nous est plus favorable, il faut donc donner du sens au travail et montrer l’exemplarité des responsables. Tout ceci correspond à la capacité du leadership, du dirigeant et de l’encadrant à maintenir une situation bonne au sein de l’entreprise.
Les métiers ne sont plus alors dans les postes stratégiques de l’entreprise. Mais l’importance du client et des fournisseurs fait sont apparition. En outre, chaque responsable d’une direction est rattaché à la direction générale qui arbitre les allocations de ressources. La structure matricielle par définition est mouvante, adaptable ; cela signifie que les responsables doivent faire preuve d’initiative, il faut qu’il soit capable d’être chef.. Il faut qu’il soit capable de sortir des logiques traditionnelles avec la mise en place de relations. L’évolution des entreprises est la suivante : Structure par métier structure organique structure par matrice. Le fonctionnement d’une structure matricielle suppose que le conflit est inhérent. Le conflit est sein et indispensable. C’est ce qui nous fait avancer dans l’entreprise. La résolution des tensions constitue un processus d’apprentissage qui nous servira pour le futur. On travaille dans les structures matricielles en négociant, on pose une problématique à laquelle il faut répondre. Le fonctionnement de cette structure suppose que la hiérarchie perde un peu de pouvoir. Dans cette structure, l’incitation appartient aux subordonnés. Le subordonné va transmettre sa décision par arbitrage à son supérieur mais pourtant il ne l’es pas obligé car cette décision n’a été prise que par lui et lui seul. Une structure matricielle est égale à la transformation des relations de la coopération entre le chef et le subordonné. Nous pouvons courcircuiter la hiérarchie, mais avant tout, on attend surtout de la réactivité et non forcément de l’obéissance. Une structure matricielle = responsabilité collective. Une structure organique = responsabilité individuelle. Conclusion : Le manager peut mobiliser plusieurs logiques avec différentes stratégies comme des stratégies comportementales fondées sur le contrôle avec le contrôle des ressources, des réseaux interpersonnels, mais aussi avec le contrôle des zones d’incertitude toujours dans l’interprétation des règles qui signifie qu’il y a des normes et des valeurs. Tout ceci va permettre la mise en place d’un système de coopération et de négociation. C’est ce que l’on appelle les jeux de pouvoirs. C’est la logique de pouvoir. Le manager doit aussi mettre en place la logique des valeurs. Elles doivent apparaître comme légitime :
Il utilise aussi une logique des sentiments qui doit conduire à donner envie de le suivre :
Ces trois logiques constitue les sources d’un management coopératif. Pour finir, ce n’est pas en paniquant ou en ayant des remords qu’on peut régler un problème, c’est en réfléchissant. Il n’y a pas de problèmes mais que des réponses et des solutions. L’émotion à sa place dans l’entreprise mais ne doit pas être omniprésente. Quand on fait une erreur, nous devons assumer, c’est ce qui fait avancer l’entreprise. La gestion n’est pas de la théorie car quand nous gérons des personnes, elles doivent vraiment être consciente d’où l’on va. On doit plus adhérer que démontrer notre pouvoir. On n’est pas parfait et il faut donc du respect au sein de l’entreprise. I – La fonction ressources humaines de nos jours. |
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