Résumé : La communication conteste la possibilité de gérer conjointement les coûts et la valeur créée pour le client. Elle constate dans un premier temps qu’il n’existe pas de consensus sur la définition de la valeur.








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27ème Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité Tunis, mai 2006

Peut-on gérer le couple coûts-valeur ?
Véronique MALLERET

Professeur Associé

Groupe HEC

F 78351 Jouy-en-Josas cedex

Tél. : 01 39 67 72 02

Fax. : 01 39 67 70 86

Email : malleret@hec.fr


Résumé : La communication conteste la possibilité de gérer conjointement les coûts et la valeur créée pour le client. Elle constate dans un premier temps qu’il n’existe pas de consensus sur la définition de la valeur. Elle montre ensuite que la notion de client n’étant pas homogène, la valeur pour le client sera au minimum variable et instable. Enfin, la communication étudie deux outils (le target costing et la méthode ABC/ABM) présentés par la littérature comme susceptibles de construire une relation entre les coûts et la valeur, et elle montre que ces outils n’établissent que de façon très imparfaite un lien entre les attributs du produit qui sont à l’origine de la valeur et les coûts mobilisés pour produire ces attributs.




Mots clés : Coût, valeur, coût cible, ABC/M.

Peut-on gérer le couple coûts-valeur ?



Introduction


Depuis environ deux décennies, les spécialistes de la comptabilité de gestion ont pris conscience du fait que le contrôle des coûts ne suffisait pas pour assurer le succès économique durable de l’entreprise, l’accumulation des coûts au long d’un processus de production n’entraînant pas nécessairement la génération d’un chiffre d’affaires au moins équivalent. En particulier, durant les années 80, les industriels et les spécialistes de la gestion des opérations se sont efforcés d’éliminer les « opérations sans valeur ajoutée », comme le stockage ou les contrôles qualité, opérations qui avaient précisément comme caractéristique d’augmenter les coûts sans augmenter la valeur pour le client.

Cette prise de conscience a été suivie par une mobilisation générale visant à développer des outils destinés à gérer conjointement les coûts et la valeur, à les mettre en relation et à effectuer des arbitrages entre ces deux catégories d’éléments : « L’enjeu est d’optimiser l’offre de l’entreprise, en adaptant les coûts qu’elle engage à la valeur que son produit représente pour le client » (Bouquin, 2004, p. 139). Parmi les tentatives les plus connues, on peut citer le coût cible et le management des activités et des processus. Une certaine ambition s’observe dans ce domaine comme on peut le constater à la lecture de quelques titres d’articles ou de communications : « Le déploiement de la valeur par les processus » (Lorino, 1995a), « Simultaneaously managing cost and value: The challenge » (Lebas, Mévellec, 1999), « Cost mangement and value cration: the missing link » (McNair et al. 2001).

Mais les outils cités, les méthodes proposées permettent-ils réellement de gérer les coûts et la valeur ? Peut-on mesurer la valeur pour le client, la gérer et ensuite la relier aux coûts générés par les activités internes d’une organisation dans une perspective de management de la performance ? C’est à ces questions que nous allons nous efforcer de répondre dans cette communication.

Dans une première partie, nous essaierons de définir ce qu’est la valeur pour le client ; dans un premier temps nous essaierons de définir la notion de valeur et, en particulier, nous essaierons de voir si elle se distingue du prix payé par le client. Puis, nous montrerons en quoi la notion de client est complexe et que les clients sont en réalité « multiples, instables et volatiles » ce qui rend délicates ou à tout le moins relatives la mesure et la hiérarchisation des valeurs qu’ils perçoivent. Nous illustrerons cette première partie par l’exemple du développement du système PAX chez Michelin.

Dans la seconde partie de la communication, nous montrerons en quoi c’est la relation entre coûts et valeur qui est problématique. Pour ce faire, nous analyserons les principaux outils proposés en comptabilité de gestion pour construire cette relation, à savoir la méthode des coûts cibles et les méthodes ABC/ABM et nous montrerons leurs limites théoriques et pratiques.
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