Chapitre 1 management nrc 2








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Chapitre 1 management NRC 2

LA STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE

I –LA STRUCTURE ET SES CARACTÉRISTIQUES
1) Définition

On peut définir le terme «structure» comme étant une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise. En ce sens, l'exercice du pouvoir et la gestion des ressources humaines font partie du concept de structure d'entreprise. La structure doit favoriser le développement économique de l'entreprise et la réalisation de ses objectifs stratégiques.
2) L'entreprise, une structure productive et un groupe humain organisé

L'entreprise peut d'abord être définie comme une structure productive, avec son activité, sa technologie, et comme un groupement humain, composé d'êtres humains organisés, qui vont s'aider et se concerter en vue d'atteindre des objectifs communs.

Par ailleurs, différents termes sont associés au mot «structure» dans l'entreprise: struc­ture du capital, structure juridique, structure financière, structure de coûts, structure de gouvernement, structure de compromis, etc.
3) L'organigramme

L'organigramme d'une entreprise est une représentation schématisée et simplifiée des organes et des liaisons. C'est une formalisation fréquente et commode de la structure, mais réductrice, car elle privilégie les liaisons hiérarchiques entre individus ou services. Cette vision est donc partielle et statique, car l'organigramme ne représente que la struc­ture formelle de l'entreprise; les relations informelles (relations, règles, traditions offi­cieuses...) n'y sont pas visibles.

La structure est, en quelque sorte, le squelette ou l'architecture de l'entreprise, mais un squelette ou une architecture en devenir!
4) Les mécanismes de coordination et de contrôle des structures

Pour décrire plus précisément la structure, il est utile de l'étudier au travers de ses 3 prin­cipales caractéristiques. Ainsi, plusieurs auteurs, et notamment Henry MINTZBERG, ont mis l'accent sur la spécialisation, la coordination et la formalisation.

- La spécialisation définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l'or­ganisation par fonctions, par domaines d'activités ou par zones géographiques (voir chapitre suivant). Plus la structure est spécialisée, plus il y a de risques de cloisonnement et de rigidité; elle ne favorise pas la diffusion et l'échange des savoirs.

- La coordination, étape rendue nécessaire par l'émergence de tâches différentes qu'il faut donc bien coordonner pour préserver la cohérence de l'ensemble. La coordination par hié­rarchie reste un modèle dominant, même si la tendance est aujourd'hui à une réduction des niveaux hiérarchiques, et donc à une conception moins «pyramidale» des structures.

MINTZBERG identifie 5 mécanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des résultats, standardisation des procédures, standardisation des qualifications.

- La formalisation regroupe l'ensemble des procédures et des réglementations internes à l'entreprise et caractérise les structures formelles précisément, par opposition aux struc­tures informelles. Le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons et des modes de coordination, des tâches et des domaines de responsabilité détermine

Le degré de formalisation d'une entreprise. En revanche, l'abondance de règles et de procédures ne favorise pas la réactivité et l'adaptabi­lité, et peut scléroser l'organisation.

II - Les facteurs dE CONTINGENCE d’UNE structure
1) La structure n'est pas figée

L'observation des entreprises montre qu'il n'y a pas de déterminisme, car la structure n'est pas figée: elle évolue dans le temps. C'est pour­quoi il convient de passer d'une vision descriptive de la structure à une vision plus dynamique qui intègre notamment les facteurs de contingence qui concernent l'entreprise. De nombreux facteurs, et la volonté des dirigeants de l'entreprise, vont influencer la manière dont une entreprise se structure.
2) Les facteurs de contingence qui pèsent sur l'évolution des structures

- L'âge et la taille de l'entreprise : la complexification de la structure, corollaire de la croissance de l'entreprise et de son âge, s'accom­pagne souvent d'une certaine bureaucratisation de l'entreprise, où le poids des services annexes à la production augmente (MINTZBERG).

- Le système technique (procédés mis en place pour produire des biens et/ou des services) : plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée, plus les fonctionnels logis­tiques sont nombreux et qualifiés. Selon J. WOODWARD, il existe une relation entre le type de production et la structure. Une production à l'unité nécessite une structure organique où la technostructure et la hiérarchie sont peu nécessaires. Une production de masse conduit à une structure bureaucratique, segmentée.

- L'environnement comprend quatre caractéristiques: la stabilité, la complexité, la diversité des marchés et l'hostilité. Dans un environ­nement dynamique, la structure devient organique. Plus l'environne­ment est complexe, plus la structure est décentralisée. Un environ­nement hostile amène l'entreprise à se centraliser (P. LAWRENCE et LORSCH).

- Le besoin de pouvoir des dirigeants conduit l'entreprise à centraliser sa structure. De même, l'existence d'un contrôle hiérarchique pousse l'entreprise à se bureaucratiser.

- La stratégie (A. CHANDLER): en fonction de l'évolution de son déve­loppement, l'entreprise met en place des stratégies (croissance externe, par exemple) qui induisent des modifications organisationnelles (une spécialisation entraîne une structure fonctionnelle, par exemple).

- À ces éléments, on peut aussi ajouter la culture de l'entreprise qui dépend de variables comme la nationalité de l'entre­prise et de ses dirigeants.

III - Les PRINCIPALES CONFIGURATIONS structurelles
 Étudier les structures classiques revient à préciser les caractéristiques des différents services et les moyens qui leur sont accordés, puis à analyser les relations entre ces services.

- La structure hiérarchique : la structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement prime, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable (cf Fayol). Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations (règle­ments et directives, par exemple).

- La structure fonctionnelle : ce type de structure a été préconisé par Taylor pour qui la compétence des chefs prime: les services de l'entreprise doivent être organisés selon des critères fonctionnels; les salariés ont une pluralité de supérieurs (chaque respon­sable est un spécialiste de son domaine d'activité), ce qui implique le risque, par exemple, de contradiction entre les différents ordres reçus.

- La structure hiérarchique avec état-major (dite aussi hiérarchico-fonctionnelle ou avec «staff and Line») : ce type de structure est une synthèse entre les avantages des deux structures précédentes, en réduisant les inconvénients, car l'unité de commandement demeure, comme la nécessité de recourir à des spécialistes pour aider à la prise de déci­sions et au contrôle de leur application. Deux organes sont donc présents: des organes hiérarchiques disposant de l'autorité sur leurs domaines de compétence et des organes d'état-major, qui exercent une fonction de conseil des dirigeants, sans pouvoir de déci­sion et d'autorité.

- La structure divisionnelle : l'entreprise est organisée en divisions (ou unités stratégiques), qui sont autonomes et permettent de mieux dissocier les flux de production, de logis­tique, de commercialisation et d'informations propres à chaque activité. Cette struc­ture est particulièrement adaptée à la mise en œuvre d'une stratégie de diversification, car elle est la réplique organisationnelle des segments stratégiques retenus par l'entreprise.

- La structure matricielle : elle combine les 2 modes précédents afin de cumuler leurs avantages en faisant travailler ensemble divisions produits et divisions géographiques. L'objectif est de préserver le potentiel commun de l'entreprise (logique fonctionnelle); les ressources restent centralisées, l'entreprise réalise des économies d'échelle et déve­loppe des compétences spécialisées. Elle permet de mener des projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle) .
 L'évolution des structures s'explique notamment par l'effet de la taille ou de la diversi­fication de leurs activités:

- l'augmentation du niveau d'activité d'une entreprise se traduit par un accroissement des niveaux hiérarchiques, par une spécialisation accrue de certains services, voire par la création de nouvelles fonctions parce que le (ou les) dirigeant(s) n'arrive(nt) plus à maîtriser seul(s) la cohérence de l'ensemble. D'où l'adoption d'une nouvelle forme de structure (passage d'une structure fonctionnelle à une structure hiérarchico-fonction­nelle, par exemple);

- le choix de la diversification à un certain stade du cycle de vie de l'entreprise, après celui de la spécialisation à sa naissance, du fait de l'adaptation de l'en­treprise à de nouvelles données de son environnement, peut justifier une struc­ture organisationnelle par division du fait de la différenciation des activités (structure divisionnelle).
 La typologie classique présente des inconvénients, car elle ne rend pas compte de la grande diversité des structures et peut masquer les dynamiques possibles entre diverses formes structurelles. L'approche par configurations structurelles proposée par Mintzberg tente de pallier ces lacunes.

 Ainsi, MINTZBERG a mis en évidence les 5 parties de base d'une organisation d'en­treprise:

-le sommet stratégique, (l'équipe dirigeante);

-la ligne hiérarchique, (assure la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel) ;

-le centre opérationnel (propre à toute entreprise, production et commercia­lisation) ;

-les fonctions de support logistiques (R&D, conseil...);

-la technostructure (service comptable, contrôle de gestion...).

MINTZBERG propose plusieurs configurations-types: structure simple, bureaucratie mécaniste ou professionnelle, structure divisionnelle, adhocratie, organisation politisée.

 De même, Masahiko AOKI s'est livré à une analyse comparative du fonction­nement des firmes américaines (firmes A) et japonaises (firmes J).



Laurent Venchiarutti 2016/2017


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