Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines
TITRE : Orientation parties prenantes internes et RSE,
Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines
ELAbbadi Bouchra/ Enseignante-chercheur à l’ENCG Tanger/ elabbadib@yahoo.fr
Berrada kaoutar / Doctorante à l’ENCG Tanger/ kawtarberrada@yahoo.fr / 06 61 58 15 47
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance organisationnelle.
Abstarct: International rankings of universities, the diversity of stakeholders, the emergence of competition at National and International Massification, professionalization Studies, diversification of funding sources, empowerment and contracts are nowadays a great pressure on the international universities, as in the case of Morocco to seek new strategies entering the search quality of the educational system in Morocco it is in this context that fits the subject of our communication.
The purpose of this work is to find areas of convergence between market orientation, social responsibility and human resources management in the case of Moroccan universities and convince a mixed approach of all these elements could lead to a organizational performance, namely for those universities in Morocco.
Keywords: Orientation market transversality, guidance personnel, for universities in Morocco, Social Responsibility, Human Resources Management, Organizational Performance.
TITRE : Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines
Une nouvelle culture d’organisations s’impose
Résumé :
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance organisationnelle.
Introduction
Depuis l’aube du Commerce, Beaucoup d’organisations marchandes et non marchandes, dans les pays développés et même dans les pays en voie de développement ont bien compris, l’importance du Marketing relationnel ou au moins quelques méthodes d’écoute clients.
Néanmoins, les clients ne sont pas les seuls acteurs pionniers pour le bon déroulement de ces organisations. En effet, il existe d'autres cibles envers lesquels il faut porter plus d’attention pour assurer leur survie sur le long terme. En effet, il s’agit des parties prenantes1 qui méritent d'être intégré dans la Réflexion stratégique en vue d'une meilleure performance organisationnelle.
Peut être que ‘le client’ est un acteur principal pour l'organisation, mais le devenir des organisations reste relié aussi à l’impact d’autres entités qui sont loin d’être moins importantes. par exemple dans le domine de la grande distribution, on a développé un nouveau type de marketing qu’on appel le Trade Marketing du fait de l’importance de la relation entre les Fournisseurs et les distributeurs. Par conséquent, il ne suffit plus d'être uniquement orienté client, mais il serait encore intéressant d'étudier l'intégration d'autres orientations à savoir ‘l'orientation concurrence’, ‘L'orientation fournisseur’, ‘l'orientation Distributeur’... Bref, il s'agit d'une orientation vers le Marché en général !
« L'orientation Marché2 est un thème fondamental dans la recherche marketing contemporaine qui a souvent été corrélée positivement avec la performance organisationnelle le long de la littérature ».
Ainsi, Kohli et jawroski (1990) ont eu l’idée de développer pour la première fois un nouveau paradigme en marketing qu’ils ont nommé : « L’orientation marché ». En fait, il visait deux objectifs :
Le premier touchait l’environnement interne de l’organisation : Ils voulaient, faire participer tous les membres de l’organisation d’une façon horizontale et verticale dans le développement des stratégies Marketing
Le second touchait cette fois l’environnement externe de l’organisation : ils tenaient à Convaincre les organisations à intégrer une nouvelle sorte de partie prenante à part les clients : les concurrents
Assurément, Le cadre conceptuel de« l’orientation vers le marché » fut développé alors avec l’article pionnier de Kohli et Jaworski en 1990. Mais depuis cette date et à l’initiation de certains chercheurs (Webster, 1988 et 1992 ; Shapiro, 1988) d’importants efforts ont été mis en œuvre pour combler les lacunes théoriques et empiriques donnant naissance à ‘un véritable courant de recherche en Marketing’.
Néanmoins malgré l'existence de nombreux spécialistes qui ont fourni des preuves abondantes dans la littérature existante reliant l'adoption de l'orientation Marché avec la performance organisationnelle, (Day, 1994, 1998; Jaworski et Kohli, 1993; Narver & Slater, 1990, 1995, Narver, Park & Slater, 1994; Ruekert, 1992; Pelham, 1997, 2000), d'autres postulent que l'organisation et l'environnement peuvent influencer l'implémentation de l'orientation marché en particulier dans les pays en développement (Sandri & Williamson, 1989; Okoroafo & Russow, 1993; Diamantopoulos & Cadogan, 1996) .
Le cadre conceptuel de l’orientation Marché
Que signifie d'abord une orientation Marché ? Les articles de Kohli et Jaworski (1990) et de Narver et Slater (1990) apparaissent comme les travaux structurant du champ, en proposant les deux approches aujourd’hui coexistantes et concurrente dudit concept. Les premiers définissent le concept comme « la production d’informations des besoins actuels et futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans les différents départements de l’organisation, et la réaction de l’organisation à ces informations » s'inscrivant ainsi dans une approche comportementale. Les seconds Choisissent plutôt une approche culturelle et définissent le concept d'orientation Marché comme « la culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients »3. En Résumé on peut dire que quelle que soit l'approche adoptée par les auteurs, l'orientation marché peut être résumée en deux définitions:
« l'orientation marché est l’implémentation de l'état d'esprit marketing au sein de l’organisation ».
« l’orientation marché est nouvelle ‘culture’ d’organisation qui visent à faire participer le personnel de l’organisation quelque que soit le département et quel que soit leur niveau hiérarchique (‘un comportement’) à avoir comme principal objectif de satisfaire les besoins du marché ».
Une approche comportementale
Kohli et jaworski (1990) ont remarqué qu’avant cette date, peu d’intérêt à été consacré à « l’implémentation du concept Marketing » au sein des organisations. Pour ce, ils ont essayé à travers leurs article pionier « Market orientation : the construct, research propositions, and managerial implication » (1990) de clarifier le domaine du construit de l’orientation marché, de développer des propositions de recherche, ainsi qu’un cadre théorique dudit concept. Ces auteurs ont alors été les initiateurs de la théorie de l’orientation Marché. L’orientation Marché été définit par Kohli et jaworski (1990) en essayant de répondre à la question suivante : ‘quels sont les comportements d’une organisation orientée marché ?
Le concept a été définit alors selon une perspective comportementale. Ainsi, A travers une revue de littérature ainsi 62 entretiens semi – directif auprès de cadre nord-américains, ils ont distingué trois comportements caractéristiques : la génération de l’information sur le Marché (Market intelligence génération), la dissémination de l’information (intelligence wide dissémination) et la réponse organisationnelle au marché (Responsiveness).
La génération de l’information signifie que ‘tous les départements confondus de l’organisation’ participent à la génération de l’intelligence du marché (market intellignce) c'est-à-dire à la collecte des besoins actuels et futurs des consommateurs (David Gotteland ; 2005) ainsi que les facteurs exogènes qui affectent ces besoins tels que la concurrence, la régulation politique, la technologie, ainsi que d’autres forces de l’environnement. Et ce à travers un processus de veille, des études de marché, l’analyse des données et la mise en place d’un système d’écoute client, l’utilisation des techniques de Marketing one to one, l’utilisation des logiciels de CRM4…
La dissémination de l’information signifie la diffusion des informations collectées sur les clients de l’organisation entre les différents départements de l’organisation.
La réaction aux informations signifie la réponse organisationnelle à l’ensemble des informations collectées et partagées entre les différents départements.
Kohli et Jaworski (1990) à travers la définition du concept de l’orientation Marché, en plus de la génération de l’information, sa dissémination et la réponse ; ils ont aussi attiré l’attention sur les piliers de base du marketing : « L’OM est la génération de l’intelligence relative aux besoins des clients actuels et futurs, la diffusion de l'intelligence par tous les départements, et la réponse à cette intelligence. Il faudrait mettre l’accent sur ‘l’orientation client’, ‘un marketing coordonné’ et la rentabilité, ceux –ci étant les piliers de base du Marketing ».
Trois ans plus tard ; Kohli et al. (1993) ont signalé la manière de diffuser l’intelligence : « L’orientation marché est la génération de l'intelligence se rapportant aux besoins actuels et futurs de clients par l’ensemble de l’organisation, la diffusion de cette intelligence l'horizontalement et verticalement, et la réaction à cette intelligence ».
Quelques années passèrent pour que Jaworski et Kohli (1996) commencent à évoquer quelques orientations importantes comme : « l’orientation client » et « l’orientation concurrent » :
« L’orientation Marché comme le «la génération l'intelligence se rapportant aux clients, aux concurrents, et les forces les affectant, la diffusion interne de l'intelligence, et la réponse à cette intelligence d’une façon réactive et proactive ». Ils soulignent que l'intelligence du Marché peut être généré à partir interne et des sources externes.
Figure n°2 : les composantes de l’orientation Marché issus des définitions selon une approche comportementale
Une approche culturelle
De leurs part, et au courant de l’année 1990, Narver et Slater ont définit l’orientation Marché selon une perspective culturelle. En effet, ils ont essayé de répondre à la question suivante : qu’elle est la culture d’une organisation orientée Marché ?
Ainsi la définition de Narver et Slater (1990) est : « la culture qui induit les comportements nécessaires pour poser une valeur supérieure aux consommateurs d’une façon continue ».
Narver et Slater (1990) ont aussi donné une autre définition de l’orientation Marché en insistant sur les composantes de l’orientation marché à savoir ‘l’orientation client’, ‘l’orientation concurrent’ et ‘la coordination interfonctionnelle5 :" C’est la culture du personnel d’une organisation qui crée efficacement les comportements pour la création d’une valeur supérieure pour les clients ", ils affirment que l’orientation Marché" se compose de trois composantes comportementale - l'orientation client, l'orientation concurrent, et la coordination interfonctionnelle - et deux critères de décision - Vision à long terme et la rentabilité ». Selon ces auteurs, la composante comportementale touche les activités de la génération de l’intelligence du marché, la diffusion de cette intelligence et la création coordonnée de la valeur client3.
D’autres définitions peuvent être complémentaires à la compréhension de l’orientation pour plus de précision :
De leurs parts, Desphandé, Farely et Webster (1993) ont aussi porté un intérêt particulier à ce nouveau paradigme en Marketing en montrant l’importance de ‘l’orientation parties prenantes’ en plus de ‘l’orientation client’ :
« C’est une ensemble de croyances qui pose les intérêts du ‘consommateur’ en premier, tout en n’excluant pas ceux des autres ‘parties prenantes’ comme les actionnaires, les cadres et les employés, de façon à développer une entreprise profitable à long terme ».
Schein (1985) a définit l’orientation Marché comme : « un ensemble de croyances fondamentales partagées par ses membres et qui agit d’une manière inconsciente pour construire une vision partagée de l’organisation et de son environnement, considérée comme universelle ».
Day (1994) la définit de son côté comme « un ensemble de compétences supérieures dans la compréhension et la satisfaction des clients, et qui fait partie d’une culture plus profondément ancrée et diffusée dans l’entreprise ».
Harris (2002) définit OM comme «la mesure dans laquelle une organisation est perçue d'agir d’une manière coordonnée, à la clientèle et aux concurrents .il confirme les composantes de l’OM de Narver et Slater (1990) à savoir : l'orientation client, l’orientation concurrent et la coordination interfonctionnelle.
De leurs part, Amirkhani and fard (2009) définissent l’orientation Marché comme le dernier stade de croissance ou de ‘maturité organisationnelle’. Cette définition a été confirmée par plusieurs auteurs comme Baker, Kotler et Dalgic. Ces auteurs croient que l’orientation Marché a été crée pour développer plusieurs tendances commerciales (kotler, F and G.Armstrong, 2001). La culture de l’orientation Marché est une culture de groupe désignée pour créer une plus value client élevée en exécutant les actions exigées à travers les moyens disponibles de façon efficace et efficiente. A travers les définitions précédentes nous pouvons, résumer les orientations de l’orientation Marché par le schème ci-dess
Figure 3 : les premières composantes de l’orientation Marché selon une approche culturelle
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