Titre : Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines








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De l’orientation Marché à l’orientation Parties prenantes (insister sur le personnel comme partie prennate)

Depuis les premières recherches sur l’orientation Marché, La perspective culturelle a reconnue la nécessité de satisfaire un certain nombre de parties prenantes, comme les clients, les concurrents, les fournisseurs et les distributeurs en développant des orientations visant chaque partie prenante. La finalité de ces orientations est de comprendre ces parties prenantes en vue de les satisfaire sur le long terme moyennant la création de la valeur. Néanmoins ; Le management des parties prenantes vise d’étendre l’intérêt des organisations vers l’ensemble de ces parties prenantes6 qui sont par définition, détentrices de ressources stratégiques pour la survie de l’organisation (Clarkson, 1995 ; Rowley, 1997 ; Frooman, 1999). Evidemment, cette dernière subie des pressions de la part de son environnement auxquelles elle doit réagir.

Deshpandé, Farely et Webster (1993) soulignent la nécessité de ne pas négliger d’autres parties prenantes comme « les actionnaires, les cadres et les employés ». Ainsi, nous pouvons remarquer qu’on évoque ici les parties prenantes internes. Or, il existe des parties prenantes citées par la revue de littérature depuis Narver et Slater comme les concurrents, les fournisseurs et les distributeurs sont plutôt des parties prenantes externes.

Cependant les parties prenantes citées le long de littérature sur la perspective culturelle restent trop restrictive. Henriques et Sadorsky (1999) distinguent quatre type de parties prenantes : (organisationnelles, Régulatrices, civiles et Médiatiques). Les parties prenantes organisationnelles sont celles qui ont une relation étroite avec l’organisation comme : les clients, les fournisseurs, les employés et les fournisseurs et les distributeurs. Les parties prenantes régulatrices sont celles qui incluent les systèmes de gouvernements politiques, (Etat et collectivités Locales…), économiques (Banque centrale, Organisation Mondiale du commerce…) et même les associations professionnelles exerçant une veille législatives et réglementaires (Kirby, 1988). Quant aux parties prenantes civiles signifient tout groupe de pression ayant la capacité de mobiliser l’opinion publique dans un sens favorable ou défavorable à l’atteinte des objectifs de l’organisation comme les organisations syndicales et associatives. Enfin, les parties prenantes médiatiques signifient les média qui peuvent aussi la performance de l’organisation (Freeman, 1984).

La typologie des parties prenantes donnent un nombre important qui peut paraître difficile à gérer, d’où Caroll (1995) ; Freedman et Miles (2002) insistent sur la nécessité de nommer les agents susceptibles d’affecter la performance d’une organisation. D’où la définition de l’orientation Marché doit comprendre l’ensemble des parties prenantes stratégiques qui devrait faire l’objet de stratégie de segmentation, de ciblage, et de priorisation en prenant en considération l’ensemble des contraintes de l’organisation qu’elle soit financière, culturelles…

En intégrant la Notion des parties prenantes, La définition de l’orientation Marché sera : «  la génération de l’information sur les parties prenantes, la dissémination de l’information collectée au sein de l’organisation et la réponse organisationnelle ».

Une perspective mixte pour le cas de l’université au Maroc 

La perspective comportementale a donnée trois composantes principales de l’orientation Marché à savoir : la génération de l’intelligence du marché, la dissémination de cette intelligence et la réponse organisationnelle. Cependant la perspective culturelle a surtout focalisé en plus de l’orientation client sur différentes orientations à savoir l’orientation concurrent, l’orientation fournisseur, l’orientation Distributeur, l’orientation employée, l’orientation actionnaires…. Bref, cette perspective nous fait comprendre que l’organisation devrait gérer d’autres cibles afin d’assurer son existence ainsi qu’une éventuelle performance organisationnelle. De plus Le management des parties prenantes a prouvée l’importance des parties prenantes qui sont par définition, détentrices de ressources stratégiques pour la survie de l’organisation (Clarkson, 1995 ; Rowley, 1997 ; Frooman, 1999).

Les universités au Maroc se trouvent de nos jours en face de plusieurs parties prenantes dont la satisfaction à long terme via la création de la valeur pourrait les conduire à une performance organisationnelle.

Ainsi, la perspective choisie est une perspective mixte qui rassemble d’un côté, les composantes de celle comportementale à savoir : la génération de l’information sur les parties prenantes, la diffusion de ces informations entre les différents départements de l’organisation et la réponse organisationnelle. De l’autre côté, elle intègre les parties prenantes issues de l’approche culturelle ainsi que du management du management des parties prenantes.

Ainsi, nous pouvons proposer une définition de l’orientation Marché en adoptant une perspective mixte :

« L’orientation Marché est la génération de l’information sur les parties prenantes externes de l’organisation, la diffusion de ces informations à travers les différents départements de l’organisation et la réponse organisationnelle ».

La satisfaction de l’ensemble des parties de l’organisation quelle soit une université ou autre est une mission utopique du moment que l’organisation dispose de ressources financières limités d’un côté ; De l’autre côté, l’orientation Marché est une culture à inculquer. Ainsi, il faudrait engager suffisamment de temps pour un apprentissage organisationnel adéquat pour que l’implémentation de cette stratégie réussisse.

La solution logique serait alors d’adopter une stratégie de segmentation et de ciblage des parties prenantes les plus importantes pour l’organisation.il s’agit alors ‘d’un Marketing visant les parties prenantes de l’organisation d’une façon progressive en termes de temps et selon leur degré d’impact sur l’organisation’.

Depuis les années 1990 jusqu'à nos jours les auteurs de l’orientation Marché font tout simplement « le Marketing de l’état d’esprit Marketing » en montant l’existence d’une relation souvent positive entre l’orientation Marché et la performance organisationnelle. Au fil des années, Toute la revue de littérature cherche à convaincra les organisations à inculquer une culture de satisfaction des clients, et mêmes des parties prenantes de l’organisation au sein de tous ces départements. L’implémentation de Cet état d’esprit marketing se réalisera en intégrant l’ensemble du personnel de l’organisation, quel que soit leur niveau hiérarchique dans ‘la génération de l’intelligence du marché, sa dissémination à tous les niveaux de l’organisation et dans la réponse aux marché » en vue de créer une valeur ajoutée d’une façon continue pour les parties prenantes internes et externes de l’organisation. 

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Figure n°4 : Proposition d’une approche mixte basée sur les deux approches culturelles et comportementales ainsi que le Management des parties prenantes

CONSÉQUENCES DE L'ORIENTATION MARCHÉ

Cette section a pour objet d'identifier les conséquences possibles de l'orientation marché. Selon la revue de la littérature il existe quatre grandes catégories de conséquences à savoir : la performance des entreprises, l’engagement organisationnel des employés, l’esprit de corps et la satisfaction des clients. (Kohli et Jaworski, 1990; Jaworski et Kohli, 1993).

Là sont au moins trois différents types de conséquences de l'orientation du marché qui ont été identifiés à partir de la littérature orientation vers le marché, y compris la performance des entreprises, employés l'engagement organisationnel et l'esprit de corps, et la satisfaction client client régulier et (Kohli et Jaworski, 1990; Jaworski et Kohli, 1993).

Concernant la performance de l’organisation, Matsuno et Mentzer (2000) ont suggéré qu’elle devrait être considérée non seulement comme la performance économique (performance de l'entreprise) mais elle peut être aussi non économique (Satisfaction des clients, la fidélisation des clients, l'acceptation sociale, image de l'entreprise, et la satisfaction des employés…). En effet, Jaworski et Kohli (1993) ont trouvé des exemples de performance non économique à savoir L'engagement organisationnel et l'esprit de corps.

La performance économique d'une organisation peut être résumée en un certain nombre indicateurs financiers tels que la part de marché, le retour sur investissement, le bénéfice, le volume des ventes, la qualité des produits, et l'ensemble de la situation financière, tandis que la performance non-économique est plutôt qualitative comme la satisfaction des client, la fidélisation des clients et l’esprit de corps de l’entreprise (Narver et Slater, 1990; Jaworski et Kohli, 1993; Matsuno et Mentzer, 2000).

la GRH, la RSE et le développement durable
Concilier la logique d’efficacité économique avec les principes sociaux et environnementaux de la démarche de RSE/DD constitue à la fois la contribution et le défi les plus importants de la GRH.. Le rôle que joue la GRH dans les entreprises permet d’orienter, de communiquer, de former et d’intégrer les principes de la RSE/DD aux pratiques de GRH.

L’évolution du rôle de la GRH vers une perspective stratégique constitue une condition avantageuse pour les entreprises du monde industrialisé et même en voie de développement, quelles oit à but lucratif ou non, qui veulent mettre en place des actions qui servent à promouvoir les principes de la RSE/DD dans l’entreprise et ce dans une perspective sociétale. La GRH dans une orientation stratégique vise à créer une forte culture organisationnelle qui endosse les valeurs de RSE tout en reconnaissant l’importance de la qualité des produits et des services, l’innovation, la flexibilité organisationnelle et la performance organisationnelle. Les études empiriques démontrent notamment que les organisations qui possèdent une performance sociale très satisfaisante développent une meilleure attraction organisationnelle ainsi qu’une forte réputation organisationnelle (Luce et al., 2001; Greening & Turban, 2000; Smith et al., 2004; Turban & Greening, 1997).

La mise en place d’une démarche de RSE/DD semble cohérente avec les prémisses du modèle de partenaire stratégique popularisé par Ulrich, (1997). En Amérique du Nord, le modèle de partenaire stratégique émane de : (1) la croissance et la complexité des organisations, lesquelles sont influencées par des modifications appréciables de l´économie (par exemple : économie du savoir, changement continu de l’environnement interne et externe de l’entreprise, importance de l’éthique dans le milieu des affaires); (2) la législation du droit du

travail (flexibilité dans les relations de travail) et l’incidence des nouvelles technologies de l´information et de la communication (TCI) sur l’organisation du travail; ainsi que, (3) la volonté de considérer, dans le processus de détermination et d’implantation de la stratégie organisationnelle, les attentes des parties prenantes autres que celles qui étaient reconnues traditionnellement, par les actionnaires et les employés. Dans le modèle de partenaire stratégique, la GRH influence l´élaboration et le développement de la stratégie des affaires. Sa tâche centrale consiste à appuyer le développement de l´organisation au moyen de l´engagement des personnes et de la gestion du changement.

L’émergence de valeurs sociétales qui reflètent une nouvelle éthique du travail de la part des employés (comportements de bons citoyens organisationnels, mobilisation et performance) et des employeurs (valorisation du droit à la vie privée des employés, application des principes de justice organisationnelle, de respect de l’intégrité et du bien être des employés, rédaction d’un code d’éthique, définition de conditions convenables du travail) crée un nouveau territoire d’influence et d’actions pour les professionnels en ressources humaines en tant que partenaires stratégiques. Le service des ressources humaines peut vraisemblablement établir des politiques et des pratiques valorisant les principes de la RSE/DD afin de pouvoir attirer et conserver la main-d’œuvre dans l’entreprise. Une telle approche permet également d’accroître l’engagement organisationnel.

Les nouveaux arrivants sur le marché du travail, dans un contexte de mondialisation et de nouvelle économie, possèdent une sensibilité accrue à la légitimité des entreprises qui s’engagent à intégrer les principes et les valeurs de la RSE/DD dans les actions reflétant la stratégie organisationnelle. Dans ce contexte, c’est à la GRH dans son rôle de partenaire stratégique que revient la tâche de l’harmonisation des trois dimensions de la définition de développement durable : l’économique, la sociale et l’environnementale (Gendron, 2005). Cette harmonisation peut se faire par : (1) la mise en application des principes déontologiques (code de conduite); (2) la mise en place des politiques et des pratiques de GRH valorisant les valeurs de RSE/DD, tout en acceptant les contradictions du métier (développement des compétences, flexibilité au travail, santé et sécurité au travail, enjeux socio-politiques); (3) la gestion du changement pour mener à bien la démarche d’implantation de RSE/DD; (4) le déploiement des actions de RSE/DD, le suivi, le reporting et la vérification des règles de jeux.

En somme, le caractère stratégique de la GRH devient un avantage important pour les organisations qui désirent s’engager dans une orientation de RSE/DD.

Dans cette perspective, la GRH sera mieux orientée pour attirer davantage de candidats potentiels, retenir les employés, améliorer la productivité, mobiliser les employés et améliorer la réputation organisationnelle de l’entreprise. Le système de GRH dans une optique stratégique peut contribuer de façon significative à mettre en place les principes et les pratiques de responsabilité sociale dans une perspective qui vise à réconcilier d’une part son mandat de contribuer à l’efficacité économique de l’organisation et d’autre part de promouvoir l’équité sociale de sa mission qui se manifeste sous la forme d’une préoccupation à l’égard du bien-être de tous les employés.
Conciliation entre l’orientation marché, la RSE, la GRH pour le cas des universités au Maroc :

Le Maroc a connue plusieurs réformes et réformes des réformes depuis la charte nationale de l’éducation et de la formation système jusqu'à le plan d’urgence qui commence à prendre fin. Certes, les rapports des instances internationales ne sont pas apparus mais à partir des discours informels au niveau des présidences, des administrations, entre les enseignants et même entre étudiants, le système éducationnel marocain, en l’occurrence pour le cas des universités souffrent de plusieurs lacunes. L’objet de ce travail était surtout de proposer des perspectives d’évolution dudit tout en montrant les champs de convergence entre l’orientation marché, la responsabilité sociale des organisations (RSO) et la gestion des Ressources humaines.

En effet, à partir des définitions de l’orientation Marché cités plus haut, « l’orientation parties prenantes internes : à savoir « une orientation personnel » est une composante de l’orientation marché qui peut conduire à la performance organisationnelle. Ainsi si l’université est orienté Marché, elle devrait pratiquer un Marketing Ressources Humaines : c’est à les considérer comme des cibles à fidéliser tout en adoptant «  la génération de l’intelligence du marché concernant le personnel à fidéliser », « la dissémination de cette intelligence entre les services et département de l’organisation » tout en adoptant une approche transversale » et enfin « la réponse organisationnelle » c'est-à-dire les stratégies et les tactiques convenables en réponse à l’intelligence du marché.

Ainsi, l’orientation Marché apparait comme une nouvelle piste de la Responsabilité sociale des organisations et en même temps des Ressources Humaines.

Conclusion :

L’objet de ce travail est de donner des pistes de réflexions sur le lien entre l’orientation marché, la RSE (RSO) et la gestion des ressources humaines. Autrement dit, on tombe sur des pistes de recherches susceptibles d’êtres approfondis par des études empiriques afin de pouvoir valider cette hypothèse de Recherche.

On voudrait proposer aux universités marocaines d’adopter une orientation Marché en prenant comme cible à fidéliser : le personnel pour être socialement responsable comme une nouvelle méthode de gestion des ressources humaines et pour atteindre une performance organisationnelle à long terme de ces universités. On voudrait les pousser à inculquer une culture de satisfaction des employés (collaborateurs), et mêmes une partie prenante importante de l’organisation au sein de tous ces départements. L’implémentation de Cet état d’esprit marketing se réalisera en intégrant l’ensemble du personnel de l’organisation, quel que soit leur niveau hiérarchique dans ‘la génération de l’intelligence du marché, sa dissémination à tous les niveaux de l’organisation et dans la réponse aux marché » en vue de créer une valeur ajoutée d’une façon continue pour le personnel de l’organisation. 

Perspectives de la recherche :

La définition relative à l’orientation Marché que nous avons proposée pourrait être généralisée à d’autres organisations même à but lucratif, et dans des pays en voie de développement, ceci d’une part. D’autres part, le processus de la généralisation de l’intelligence, sa dissémination de l’intelligence et la réponse organisationnel pourrait aussi concerner d’autres prenantes internes et externes de l’organisation. Toutefois, il faudrait mettre un accent particulier sur ‘les employés’ aussi qui restent les parties prenantes les plus importantes de l’organisation. Effectivement, ces parties prenantes conditionnent la réussite du processus de l’intelligence relatif aux parties prenantes. Des efforts devrons être engagé afin d’aboutir à esprit de corps et un engagement organisationnel de la part de ces employés.

La définition que nous avons proposée touche uniquement les besoins actuels et futurs des parties prenantes. Naturellement, ces derniers ne sont pas toujours conscients des choses qui peuvent les Satisfaire. Cependant ; l’intégration de l’innovation devrait être intégrée dans la définition de l’orientation Marché. Ainsi une autre composante peut être ajoutée : Une orientation innovation.

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1 Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui un enjeu une attente ou un intérêt dans les activités et les décisions de l’organisation (Carroll,1991)

2 Nous signalons que l’appellation : « Orientation Marché » a été préférée à « Orientation Marketing » pour trois raisons :

Shapiro (1988) pensent que « la génération de l’intelligence » n’est pas l’affaire unique de la fonction Marketing mais plutôt celle de l’ensemble des départements dans l’organisation, ils disséminent, et prennent des mesures en réponse aux besoins des clients collectées par l’organisation. Par conséquent, l’appellation de « l'orientation marketing »est à la fois restrictive et trompeuse. D’autres parts, l’appellation « orientation Marché » est moins politique du moment qu’elle ne donne pas l’importance à la fonction Marketing plus que les autres au sein de l’organisation. En effet, cette appellation a pour objet de responsabiliser l'ensemble des services et départements d'une organisation. Troisièmement, l'appellation attire l'attention sur le marché y compris les clients et les forces qui les affectent.

3 Becker et Homburg (1999) ont suggéré l'existence d'une troisième approche : « Une perspective systémique » qui reste relativement minoritaire. Selon cette approche l'orientation Marché est considérée comme l'ensemble des systèmes de Management qui sont configurés pour configurer pour favoriser l'orientation de l'organisation vers ses consommateurs et ses concurrents. Ils définissent ainsi 5cinq systèmes important pour le développement d'une orientation marché à savoir : le système organisationnel, le système d'information, le système de planification, le système de contrôle et système de gestion des Ressources Humaines.

4 CRM signifie Customer Relationship management c'est-à-dire la gestion de la relation client

5 Conrdination inrefonctionnelle signifie la coordination entre les différents départements de l’organisation

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