Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial.








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Gouvernance de l’entrepreneuriat familial :

Quelques leçons à tirer de Franz Haniel & Cie
Albert B.R. LWANGO

Groupe ESC Troyes

217, Av. Pierre Brossolette

BP 710 - 10002 Troyes cedex-France

Tel + 33 (0)3 25 71 22 79

Fax + 33 (0)3 25 71 22 38

albert.lwango@get-mail.fr
Résumé :

L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. Pour ce faire, contrairement à la littérature qui a largement étudié le modèle de gouvernance actionnariale, nous partons de trois modèles-types de gouvernance de l’entrepreneuriat familial : le modèle singleholder (propriétaire-gestionnaire), le modèle stakeholder (parties prenantes) et le modèle shareholder (détenteurs de parts sociales). Le passage de l’un à l’autre de ces modèles nous permet d’examiner le cas de la gouvernance de Haniel & Cie. Créée en 1756 par Jan Willem Noot, Haniel & Cie est devenue aujourd’hui une holding familiale avec des divisions autonomes dirigées par des membres non familiaux. Les résultats de ce papier montrent que d’une part l’altruisme qui caractérise les relations familiales n’est pas nécessairement incompatible avec les objectifs de maximisation de la valeur de l’entreprise ou de son développement. D’autre part avec les changements au sein de l’entreprise, la séparation entre la propriété (familiale) et le management (non familial) ne signifie pas nécessairement une perte de pouvoir de la famille sur la direction de l’entreprise. A traves le temps, Haniel & Cie s’est toujours assuré la présence d’un personnage central familial qui supervise l’équipe de gestion. La création d’une holding familiale avec des divisions autonomes a été un moyen de répondre à la fois aux exigences de séparation entre la propriété et la gestion et au besoin de l’ouverture des divisions aux compétences et capitaux extérieurs pour le développement de l’entreprise, sans que la famille ne perde de son pouvoir.
Mots clés :

Entrepreneuriat familial, gouvernance, développement et autonomie
Gouvernance de l’entrepreneuriat familial1 :

Quelques leçons à tirer de Franz Haniel & Cie


  1. Introduction

L’entreprise familiale est la plus ancienne des formes d’organisation. Elle demeure également très répandue dans le monde. Les statistiques disponibles actuellement confirment cette prédominance dans plusieurs économies. L’entreprise familiale compte pour 90 % des entreprises aux Etats-Unis et y participe de moitié aux salaires versés (Davis, 1983 ; Ward, 1987 ; Ibrahim et Ellis, 1994). En Europe occidentale, entre 45 % et 65 % du produit national brut et de l’emploi sont assurés par des entreprises familiales (Allouche et Amann, 2000) où elles représentent la majorité de toutes les entreprises : 93 % en Italie, 80 % en Grèce, 79 % en Suède, 75 % en Espagne, 70 % en Belgique, plus de 60 % en France, 60 % en Allemagne, … (IFERA2, 2003). Ces chiffres signifient-ils que l’entrepreneuriat familial est une forme de gouvernance naturellement plus efficiente ?

Les approches socio-psychologiques, en l’occurrence la théorie de l’intendance, en mettant en évidence la subordination au collectif et les relations de confiance (Davis et al., 1997), pourraient expliquer les avantages d’une gouvernance basée sur la famille. Mais Schulze et al. (2001) proposent de dépasser cette vision angélique de la gouvernance familiale et de considérer les menaces que font peser le « self-control » et l’altruisme du propriétaire-gestionnaire sur une entreprise fortement marquée par l’empreinte familiale. En effet, le « self-control » et l’altruisme, c’est-à-dire respectivement cette capacité qu’a l’entrepreneur familial à être à la fois juge et partie et sa motivation ou sa capacité à décider contre ses intérêts personnels ou contre les intérêts de certains propriétaires minoritaires non familiaux au profit de sa famille, compliquent davantage la résolution des problèmes d’agence rencontrés aussi par l’entreprise familiale. Certains des attributs de l’entrepreneuriat familial, liés notamment aux structures hiérarchiques et aux normes de responsabilités particulièrement ancrées dans la famille peuvent constituer des entraves (Sirmon et Hitt, 2003 ; Hitt, 2003 ; Carney 2005). En clair, l’entreprise familiale possède également des spécificités désavantageuses qui peuvent sérieusement freiner le développement de l’organisation et rendre inadéquats les mécanismes de contrôle externe. Landes (1949) et Chandler (1977) ont ainsi relevé les retards respectifs des économies française et britannique dus à l’inadéquation de la prédominante entreprise familiale pour accompagner la forte croissance économique du XIX ème siècle.

Cependant, si de plus en plus les avantages et les désavantages associés aux spécificités de l’entreprise familiale sont abordés dans la littérature actuelle, la nécessité d’une gouvernance qui s’adapte à l’évolution des relations entre l’entreprise et la famille n’est pas mise en évidence. Ce papier se fixe comme objectif de montrer qu’une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir la croissance de l’entrepreneuriat familial. Pour ce faire, nous considérons la dynamique fondée sur trois types de gouvernance de l’entrepreneuriat familial : le modèle unipersonnel, le modèle en réseau et le modèle orienté marché. Nous montrons que dans une vision dynamique, la gouvernance de l’entrepreneuriat familial devra tirer les avantages initiaux d’une structure simple où la propriété et la gestion sont concentrées dans les mains d’un seul individu, avant d’aller au-delà des entraves du réseau familial et par après accompagner la croissance durable de l’entreprise familiale vers un modèle capable de répondre à l’expansion des marchés. Par conséquent, en plus des modèles « stakeholder » (parties prenantes) et « shareholder » (détenteurs de parts sociales) retrouvés dans la littérature, nous considérons un premier modèle dit « singleholder » (propriétaire-gestionnaire) pour caractériser la dynamique fondée sur trois archétypes de gouvernance de l’entrepreneuriat familial : le modèle unipersonnel, le modèle en réseau et le modèle orienté marché. L’illustration de cette dynamique s’appuiera sur Haniel & Ciei, une entreprise familiale allemande qui, créée en 1756, a su adapter sa gouvernance aux contraintes internes et aux évolutions du marché, pour assurer sa longévité et son développement. Cette entreprise familiale qui n’était à l’origine qu’un magasin de stockage des marchandises en provenance de Pays-Bas s’est vite transformée en un véritable centre de négoce de thé, café et épices. Elle a également participé activement à l’industrialisation de la région de la Ruhr. On lui doit notamment la construction de la première locomotive de la région de la Ruhr en 1839 et le premier remorqueur à vapeur allemand en 1854. Actuellement, Haniel & Cie est une holding totalement familiale dont les divisions dirigées par des membres non familiaux réalisent 27,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel avec 58.141 employés (chiffres de 2010).

Dans la suite, nous commençons alors par préciser ce qu’est l’entrepreneuriat familial et ses objectifs liés aux relations entre l’entreprise et la famille. Ensuite, nous présentons les caractéristiques de ces trois types de gouvernance de l’entrepreneuriat familial. Puis, nous présentons la dynamique de gouvernance de Franz Haniel & Cie. Enfin, nous en tirons quelques recommandations sur l’harmonisation nécessaire entre les objectifs économiques et familiaux pour soutenir la croissance de l’entreprise familiale et l’adaptation de sa structure de gouvernance.


  1. L’entrepreneuriat familial et ses objectifs

Comme champ d’étude, l’entrepreneuriat est très vaste et peut être subdivisé, selon Stevenson et Jarillo (1990), en trois catégories délimitées chacune par une question : 1) qu’arrive-t-il lorsque les entrepreneurs agissent ? 2) pourquoi agissent-ils ? 3) comment agissent-ils ? En y ajoutant une quatrième question, à savoir « qui est à la base de l’entrepreneuriat ? », nous observons avec Carland et al. (1984) que l’entrepreneuriat se réfère à la création d’une organisation qui n’existe pas préalablement et reste assimilé à la propriété / gestion le plus souvent de la petite entreprise. C’est pourquoi la littérature tend à assimiler l’entrepreneur au propriétaire-gérant qui initie sa propre entreprise, par opposition au manager qui reçoit plutôt mandat des propriétaires pour gérer une grande entreprise. Or, ce sont les familles qui sont à la base de la création et du démarrage d’un grand nombre d’entreprises nouvelles de petite taille. La plupart de ces nouvelles entreprises se créent par regroupement des ressources financières et humaines familiales (Chrisman et al., 2003). Astrachan (2003) affirme alors que l’entreprise familiale est clairement un sujet important de l’entrepreneuriat et Chrisman et al. (2003) reconnaissent, quant à eux, que la recherche entrepreneuriale existante n’a pas totalement laissé de côté l’entreprise familiale. Ils déplorent toutefois que cette recherche ait utilisé des angles de vue très sélectifs qui ne voient pas souvent la dimension familiale. Si cela explique que les recherches en entrepreneuriat et en entreprise familiale aient évolué dans des voies relativement différentes, ces voies peuvent trouver des points de convergence. D’abord, l’entrepreneuriat et l’étude de l’entreprise familiale ont en commun l’entreprise comme principal système sous étude ; ensuite, ils se penchent sur l’entreprise dans ses aspects stratégiques, sa gestion, sa production et sa performance ; et enfin, ils portent leur attention sur les dimensions temporelles, telles les phases et transitions, incluant le démarrage, la croissance, la maturité et la disparition de l’entreprise (Rogoff et Heck , 2003). Aussi, les valeurs et aspirations de l’entrepreneur doivent être soulignées pour comprendre comment celui-ci agit. Ses raisons d’agir incluent le profit et ses déterminants, mais aussi d’autres besoins qui ne sauraient être saisis en terme monétaire et qui concernent les motivations familiales. L’entrepreneuriat familial doit par conséquent capter les aspirations et besoins économiques et non économiques et il devra rendre compte de l’échange entre la famille et l’entreprise. La famille a une influence sur les activités de l’entreprise à travers les valeurs et aspirations. Son soutien permet d’atteindre les objectifs de l’organisation mais en retour l’entreprise devra permettre à la famille d’atteindre ses propres objectifs sociaux. D’où un lien potentiellement symbiotique entre la famille et l’entreprise : la famille soutient et influence les activités et le type d’entrepreneuriat et l’entrepreneuriat appelle à comprendre comment les ressources de la famille peuvent être exploitées et à comprendre aussi la performance de l’entreprise (Chrisman et al., 2003). Toutefois, il est nécessaire de souligner que lorsque l’entreprise grandit, les enjeux deviennent importants et tendent à échapper au contrôle étroit de l’entrepreneur et de sa famille. Par ailleurs, la croissance même de l’entreprise familiale est susceptible de provoquer des modifications dans les attentes des membres engagés. Ward (1987) a ainsi montré que le passage d’une petite structure à une grande organisation complexe, modifie les attentes financières et les objectifs de la famille. De la réussite de l’entreprise, les objectifs passent aux besoins de croissance, développement, confort et éducation des enfants, voire à l’harmonie et l’unité familiale. La gouvernance de l’entrepreneuriat familial devra par conséquent s’adapter à l’évolution des relations entre l’entreprise et la famille et à la coexistence des objectifs aussi bien économiques que sociaux. Le mode de gouvernance de l’entrepreneuriat familial devra tenir compte des intérêts économiques de l’entreprise mais aussi d’autres intérêts subjectifs liés à la perception et à la signification que la famille et le créateur assignent à l’entreprise comme le prestige et l’image de la famille et de l’entreprise ou la justice et l’équité entre les membres de la famille détentrice du capital, …

En effet, les actions économiques de l’entrepreneuriat familial répondent non seulement au principe de l’échange marchand mais aussi à celui de réciprocité avec comme objectif de renforcer les liens sociaux entre les membres d’une famille. A ce propos, les entreprises familiales, comme le soulignent Chrisman et al. (2003), ont de fortes chances d’avoir d’importants buts et contraintes non économiques tels que le maintien de l’harmonie familiale et la création de l’emploi pour les membres de la famille. En ce sens, Steier (2003) propose d’étudier la manière dont l’entreprise familiale coordonne deux types de rationalités, à savoir d’une part une rationalité « altruiste » ayant sa source dans et orientée vers les besoins de la famille et d’autre part une rationalité formelle liée aux contraintes et opportunités du marché. Steier (2003) définit un continuum entre les deux types de rationalités. Ce continuum est structuré autour des éléments clés que sont la source des fonds, les critères d’évaluation, le niveau de structuration et les modes de contrôle et d’évaluation des activités post-investissement. Ceux-ci précisent les objectifs et la stratégie d’arrêt qui, en fin de compte, définissent le mécanisme générique de gouvernance de l’entreprise familiale. Il s’agit là de deux tendances différentes sur lesquelles se fonde l’utilitarisme selon Becker : l’altruisme qui est le propre des relations de famille et l’égoïsme qui caractérise les échanges sur le marché (Bawin-Legros, 1996).
Figure 1 : Objectifs et mécanismes de gouvernance entreprise familiale
Objectif /

Stratégie Soins aux membres de la famille Maximisation

de sortie Soins aux relations familiales Valeur / Profit


Mécanisme

de gouvernance Altruisme / Confiance Marché / Profit

générique
Source : d’après Steier (2003).
Ainsi, lorsque les membres décident d’investir dans les activités d’autres membres familiaux, Steier (20003) note que la gouvernance des relations d’échange entre eux varie sur ce continuum partant de la rationalité altruiste basée sur la confiance et les soins aux membres vers la rationalité du marché avec comme objectif la maximisation du profit et de la valeur de l’entreprise. Dans ce prolongement, nous montrons qu’à partir de ces deux types de rationalités, nous pouvons préciser les trois types de gouvernance de l’entreprise familiale dans une dynamique partant de la concentration à la dispersion du pouvoir et de la propriété en passant par un modèle en réseau.


  1. Les trois types de gouvernance de l’entrepreneuriat familial

Si le mécanisme de gouvernance fondé sur l’altruisme et la confiance correspond à une structure simple où le pouvoir et la propriété sont concentrés dans les mains d’un seul individu, avec la structure plus complexe de la grande entreprise, le mécanisme de gouvernance s’appuiera sur les exigences du marché et le besoin de maximisation de la valeur. Aussi, dans la dynamique de la croissance ou de la succession, avec un pouvoir et une propriété partagés entre les membres d’un réseau familial, le mécanisme de gouvernance en réseau passera par un mélange altruisme / confiance et maximisation / profit, autrement dit un mix entre la nécessité des soins entre membres familiaux et la réponse aux contraintes du marché. Nous en déduisons les trois archétypes de gouvernance de l’entreprise familiale suivants (tableau 1).

Tableau 1 : Types de gouvernance de l’entrepreneuriat familial.




Individu :

Modèle singleholder

Réseau :

Modèle stakeholder

Marché :

Modèle shareholder

Influence, structure et protection des actionnaires

Structure informelle, forte influence de l’entrepreneur

Système de cogestion, faible protection des minoritaires

Forte influence sur le gouvernement de l’entreprise, protection des minoritaires

Influence des salariés

Faible, modèle paternaliste

Forte, modèle de cogestion et familial

Faible, absence d’un modèle de cogestion institutionnalisée

Influence des banques comme stakeholder

Faible, mobilisation des ressources familiales

Influence élevée à cause des participations des banques dans le directoire et/ou dans le conseil de surveillance

Faible, rôle des banques concerne davantage le financement à plus court terme

Financement

Prédominance des ressources familiales

Prédominance du crédit bancaire

Prédominance de la finance directe

Contrôle du management

Personnalisé (forte empreinte du propriétaire)

Interne (absence d’un marché de contrôle efficace), information moins stricte d’informations au public

Formel (investisseurs impliqués dans le management ou dans les organes de contrôle)

Organisation interne du management

Modèle moniste, aucune séparation entre la gestion et le contrôle

Modèle dual avec séparation entre le directoire et le conseil de surveillance

Modèle basé sur un conseil d’administration avec directeurs exécutifs et non exécutifs contrôlant les premiers

Rémunération des managers

Incitations pécuniaires non nécessaires

Incitations pécuniaires limitées

Incitations pécuniaires fortes y compris par un système de stock-options

Législation en cas de faillites

Protection des droits des créanciers, au détriment du patrimoine du propriétaire-gestionnaire

Priorité donnée à la protection de l’entreprise débitrice

Législation qui protège les droits des créanciers

Evolution et orientation de l’activité

Engagement à la réussite de l’entreprise

Stratégie de long terme, stabilisation et expansion

Bénéfices à court terme, maximisation du profit, principe du shareholder value (création de valeur)

Capitalisation boursière

Inexistante

Faible

Elevée

Sources : Adapté de Steier (2003, p. 612) ; Coeurderoy et Lwango (2009, p. 25).

Après avoir présenté les caractéristiques de ces archétypes de gouvernance de l’entrepreneuriat familial, nous illustrons dans la suite comment la dynamique de gouvernance de Haniel & Cie a su concilier les objectifs à la fois économiques et sociaux de l’entreprise familiale.


  1. Une dynamique de gouvernance illustrée par Franz Haniel & Cie

Dans la suite, nous montrons à travers les phases de démarrage et de développement de Haniel & Cie les caractéristiques de ces trois types de gouvernance.

4.1. Phase de gouvernance singleholder

L’origine de Haniel & cie remonte à 1756. En cette année, Frédérick II (dit le Grand) de Prusse, signe la charte de fondation qui accorde à l’inspecteur des douanes Jan Willem Noot un droit de bail héréditaire sur une maison d’emballage des marchandises ouverte dans les jardins royaux.

Trois dirigeants successifs symbolisent le modèle de gouvernance singleholder de cette entreprise familiale. D’abord, Jan Willem Noot (1708-1770), qui fonda la maison d’emballage en 1756. Ensuite, son gendre Jacob W. Haniel (1734-1782) qui lui succéda en 1772. Enfin, la veuve de ce dernier et fille du fondateur, Aletta Haniel (1742-1815), qui pris le relais en 1782 au décès de son mari et qui développa les activités de négoce du charbon et de transport des marchandises notamment le fer et l’acier. Pendant leur gestion, les ressources de la famille sont largement mises en contribution. Le « Packhaus » construit par Noot sert à la fois comme entrepôt pour l’entreprise et habitation de la famille. Pendant ces périodes successives le pouvoir est concentré dans les mains d’un seul individu et le modèle de gestion est paternaliste. La légitimité est fondée soit sur la création de l’entreprise (c’est le cas de Noot), soit sur l’héritage comme ce fut le cas pour Jacob W. Haniel et Aletta Haniel. La réussite de l’entreprise dépend fortement de l’implication et de la personnalité du dirigeant. C’est ainsi que Noot, le fondateur, parvint à convaincre Frederick le Grand de lui concéder un droit de propriété héréditaire sur le Packhaus ouvert dans les jardins royaux. Jacob W. Haniel n’a pas non plus hésité à joindre à la succession son précédent commerce florissant des vins. Et en particulier, l’implication de Aletta dans le développement de l’entreprise est d’une telle ampleur qu’elle meurt à la maison d’emballage dans Ruhrot, Duisbourg, d’épuisement à l’âge de 73 ans en 1815.

Nous retrouvons ainsi les caractéristiques précédemment énoncées d’un modèle de gouvernance singleholder : forte influence de l’entrepreneur, forte mobilisation des ressources de la famille, aucune séparation entre la gestion et le contrôle, un engagement à la réussite de l’entreprise et aucune capitalisation boursière.

    1. Phase de gouvernance stakeholder

Après le décès de Aletta, ses avoirs furent partagés entre ses enfants Gerhard, Franz et Sophia. Son fils Wilhelm, en faillite dans ses propres affaires depuis 1810, fut exclu du partage. Le Packhaus et ses dépendances mis aux enchères furent achetés par Franz Haniel. Au-delà du commerce et du transport maritime, Franz Haniel (1779-1868), le petit fils de Noot, diversifia les activités dans l’industrie minière et plus particulièrement dans la sidérurgie.

Les mariages arrangés entre proches et les alliances politiques permirent de développer et de conserver le patrimoine dans un réseau familial. C’est ainsi qu’en 1800, Johanna Sophia la sœur de Franz épousa Gottlob Jacobi le directeur de la ferronnerie St. Antoni et Neu de Essen. C’est par l’intermédaire de Heinrich Huyssen, aussi beau-frère de Franz et Gherard, que l’entreprise acheta l’usine sidérurgique la Bonne Espérance aux mains de la veuve Krupp en 1808. Franz avec son frère Gerhard Haniel et ses deux beaux-frères Heinrich Huyssen et Gottlob Jacobi (ferronnier), fondèrent la Hüttengewerkschaft und Handlung Jacobi, Haniel & Huyssen (JHH) en 1808. Celle-ci regroupe les trois usines sidérurgiques qui se faisaient concurrence dans la région de la Ruhr. Sophia, la fille de Wilhelm épousa Lueg en 1819, un précepteur des enfants de la maison de Franz auquel un poste de manager fut offert. Lueg s’occupa également de la part de Jacobi lors de son décès. Les quatre partenaires mirent en place un système de gestion rotatif à raison d’un quart de l’année de gestion pour chacun : Franz Haniel (avril, août et décembre), Gherard Haniel (mars, juillet et novembre) ; Lueg (février, juin et octobre) ; Heinrich Huyssen (mai, septembre et janvier) (Harold, 2006).

Avec les querelles et les suspicions particulières de Franz Haniel sur les dépenses extravagantes de ses associés, deux structures parallèles furent créées : l’entreprise métallurgique de Jacobi, Haniel & Huyssen et l’entreprise de transport de Franz Haniel. Mais curieusement, d’un côté, l’entreprise métallurgique connut une croissance fulgurante, ajoutant un laminoir à partir de 1830 et une usine de traitement de l’acier à partir de 1835. D’un autre côté, Franz Haniel continua à tirer des rentes de la fraude avec l’occupation française et de la livraison des bombes, des munitions à l’armée et aux navires françaises. La prospérité de Franz Haniel fut en grande partie liée à son amitié de longue date avec Ludwig von Vincke, président de la province de Westphalie. C’est ainsi qu’il obtint de celui-ci la permission de construire un grand port dans la région de la Ruhr en 1820.

Jusqu’en 1914, les mariages entre cousins ou proches continuèrent comme un moyen de conserver les liens familiaux et la cohésion au sein de l’entreprise : Clara Haniel (née en 1848) épousa son cousin au second degré Max Berthold Haniel ; August Haniel épousa en 1880 Eugenie Wiesner, la fille unique de sa tante maternelle ; Gerda, la fille d’August Haniel, épousa en 1904 le cousin au second degré de son père Franz Liebrecht ; en 1912 Erich Haniel épousa la cousine au second degré de son beau-frère, etc.

Pendant cette période, Franz Haniel demeure le personnage central du réseau qui s’est structuré autour de l’entreprise familiale. Après avoir développé une véritable chaîne de valeur en diversifiant les activités dans le secteur minier, il a fait preuve d’une créativité et d’une flexibilité lors de la stagnation de l’industrie du charbon et du fer. Il s’est orienté vers la production d’huile végétale et le commerce de bois avec l’Angleterre. Même son aversion contre le financement externe est devenue une tradition au sein de cette entreprise familiale. Il a pu diversifier les activités de l’entreprise familiale dans l’industrie, les mines, le commerce et le transport laissant ainsi un héritage conséquent à ses héritiers.


    1. Phase de gouvernance shareholder

En 1870, les héritiers de Franz Haniel mettent en place un partenariat au nom de Franz Haniel & Co. Pour éviter la guerre des prix, ils adhèrent au syndicat du charbon de Rhénanie-Westphalie en 1893. Ils étendent les activités dans l’industrie chimique et dans la navigation internationale en 1900. Pour faire face à la crise, l’entreprise investit dans l’innovation. C’est ainsi que l’entreprise construit un dock flottant pour les grands navires à Tsingtau (Chine) en 1905 et aussi un des plus grands chantiers navals à Walsun (Rheinwerft Walsum) en 1919.

En 1917, en plein milieu de la première guerre mondiale, Haniel & Cie GmbH est créée. Celle-ci est une fusion des activités de commerce et de transport de la GHH (Gutehoffnunshütte stock corporation) et des mines de charbon appartenant à la famille. Cette fusion permet de renforcer la position de l’entreprise familiale dans le syndicat régulant les volumes des productions. Elle lui permet d’augmenter la cadence de production et aussi d’éviter les taxes exigibles après la guerre aux mines de charbon dépourvues de sociétés commerciales. C’est aussi à cette période que la nouvelle structure séparant la famille et le management fut introduite. Ainsi, de 1917 à 1944, John William Welker occupa le tout premier poste de directeur général non familial. Au commerce et transport de charbon, Welker ajouta le commerce de bois et l’utilisation des engrais, l’exploitation et le commerce de la tourbe, de l’huile et des explosifs.

A la demande de la famille Haniel, John William Welker reprit la présidence du conseil de surveillance de l’entreprise en 1957. L’interaction entre le management externe avec la famille Haniel a été à la base du succès de l’entreprise. En 1967, GHH prit la résolution d’augmenter son capital. Ce fut une occasion pour limiter davantage l’influence de la famille sur le management de l’entreprise. La famille Haniel conserva 44 % du capital. Dans cette même période, Klas Haniel négocia avec Allianz, une compagnie d’assurance munichoise, l’achat d’une partie de la participation de la famille Haniel tout en conservant une influence de la famille à travers une minorité de blocage. Peu à peu, l’expansion de l’entreprise et la diversification au-delà des frontières allemandes demanda une nouvelle restructuration. La diversification des activités et l’expansion en Allemagne et au-delà des frontières nationales transforma le modèle de gestion basée sur un siège unique (Packhaus). A partir de 1980, l’entreprise adopta une structure basée sur des divisions autonomes. Les différentes divisions de Haniel & cie se concentrent actuellement dans le commerce et les services. Il s’agit, comme le souligne Harold (2006), des divisions où existe un noyau des clients stables et loyaux retrouvés dans un réseau de relation  : Celesion dans la distibution pharmaceutique, CWS-boco dans la location et livraison des produits de l’hygiène sanitaire, tapis de propreté (CWS) et vêtement de travail (boco), ELG pour la négoce et la transformation des matières premières pour l’industrie de l’acier, TAKKT spécialisée dans la vente à distance (B2B) des équipements pour les entreprises et METRO GROUP dans la distribution alimentaire. Ces divisions de Haniel s’étendent en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. En 2010, Haniel & Cie réalisent 27,4 milliards d’Euros de chiffre d’affaires et emploient 58.141 employés sous supervision de trois membres de son conseil de gestion n’appartenant pas à la famille Haniel.

La séparation entre le management et la propriété demeure un principe de gouvernance de l’entreprise. Cette séparation répond aux exigences de la loi qui gouverne les sociétés anonymes, cotées en Allemagne. Cependant, en dépit de nombreuses restructurations, la famille a su garder son influence à travers le conseil de surveillance et le conseil consultatif. Haniel & Cie a adopté une structure organisationnelle qui certes sépare le management de la propriété mais qui assure une propriété entière de l’entreprise à la famille au niveau de la holding et une représentation de la famille aussi bien au conseil consultatif qu’au conseil de surveillance (Figure 2).











Figure 2. Organigramme Haniel & Cie (2010)
Il s’agit donc d’un modèle shareholder, où toutefois la totalité de la propriété appartient aux membres familiaux. Il y a donc a priori prédominance de la finance directe et les investisseurs familiaux sont impliqués dans le management. Le conseil d’administration comprend trente directeurs non exécutifs dont neuf à dix constituent le « Cercle restreint ». Huit de ces derniers sont des délégués spéciaux de l’ensemble des propriétaires familiaux au conseil de surveillance. Ils participent à la définition de la politique générale de l’entreprise et à la définition de la stratégie d’ensemble. Le président du conseil de surveillance est toujours un membre de la famille Haniel. A l’instar de toute grande entreprise cotée, le conseil de surveillance comprend autant de représentants du personnel et des propriétaires. Ce conseil de surveillance nomme, démet et supervise le conseil de gestion. Le conseil de gestion actuel est composé de Jürgen Kluge, président du conseil de gestion et responsable des divisions Celesio et Metro Group ; Stefan Meister qui supervise aussi CWS-bocco et ELG ; Klaus Trützschler qui est à la tête de la division TAKKT. L’ensemble des trois membres du conseil de gestion n’appartiennent pas à la famille Haniel.


  1. Conclusion

L’historique de l’entreprise familiale Haniel & Cie illustre le passage d’une gestion singleholder (individuelle) vers une gestion shareholder (marché) en passant par un modèle stakeholder (en réseau). Cependant, ces formes de gouvernance ne sont pas nettement séparées et le passage de l’une à l’autre n’est pas linéaire. Par ailleurs, le contexte à la fois historique et réglementaire influe sur la forme de gouvernance adoptée. Ainsi, nous retrouvons dans les différentes phases de la vie de Haniel & Cie la forte influence d’un personnage central au réseau : Jan Willem Noot le fondateur, Jacob W. Haniel, Aletta Haniel, Franz Haniel et enfin, de manière institutionnalisée, le président du conseil de surveillance appartenant nécessairement à la famille.

La croissance de l’entreprise et la règlementation relative aux sociétés cotées ont nécessité le rééquilibrage des pouvoirs et notamment la séparation entre la propriété et la gestion. La structure organisationnelle de Haniel & Cie répond à ces exigences tout en assurant un pouvoir discrétionnaire important au réseau familial. Le président du conseil de surveillance et les propriétaires familiaux influencent la conduite de l’entreprise à travers la mise en place d’une politique d’entreprise et d’une stratégie générale. Par ailleurs, les trois membres du conseil de gestion de la holding sont également déjà responsables des divisions autonomes. Parviennent-ils à régler aisément les conflits entre les politiques au niveau de leurs divisions respectives et la politique générale de la Holding (juges et parties) ? La structure organisationnelle de Haniel & Cie laisse penser que la position des membres familiaux leur accorde plus de pouvoirs et d’indépendance pour influencer les choix stratégiques de l’ensemble.

Enfin, l’historique de Haniel & Cie reflète comment, au sein même du réseau familial, un personnage central peut influer fortement sur une entreprise familiale. Franz Haniel a su arranger un mariage entre la fille de son frère Whilelm en faillite avec Lueg un précepteur de ses enfants. Par la suite, Lueg accèda au poste de direction. Preuve que les soins aux membres ou les relations de la famille peuvent être conciliés avec les objectifs de maximisation de valeur et que la confiance et l’altruisme familial ne sont pas nécessairement incompatibles avec les objectifs du marché. La recherche simultanée du profit et l’altruisme familial permettent de combiner l’utile à l’agréable. Par ailleurs, même dans la phase de gouvernance shareholder, il subsiste l’influence du réseau familial et d’un personnage central appartenant à la famille. D’où une coexistence complexe des liens familiaux avec les exigences du marché.

La propriété totalement familiale sur la holding Haniel & cie accorde plus de marge de manœuvre à la famille. Cependant, les différentes divisions restent autonomes. Les parts détenues par la famille au niveau des différentes divisions varient : 100 % dans CWS-boco et ELG, 70,44 % dans TAKKT, 54,64 % dans Celesio et 34,24 % dans Metro Group (en 2010). Haniel & Cie illustre une structure de propriété totalement familiale mais qui ne prive pas les différentes divisions de moyens d’action externes qui peuvent participer à la croissance de l’entreprise. La gouvernance de Haniel & Cie a donc évolué pour répondre à la fois aux exigences de la croissance et aux règles de séparation entre la propriété et le contrôle, sans pour autant priver la famille de son influence déterminante sur le fonctionnement de l’entreprise.

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Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconComment nous connaissons-nous les uns les autres comment percevons-nous...
«l’être avec lequel je parle est-il d'une façon ou d'une autre conscient ou intelligent ?», n’est plus une question rhétorique posée...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRésumé L’objectif de cette communication est de mettre en exergue...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRÉsumé Ce papier a pour but de présenter une architecture et une...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRésumé : Le domaine des eiah est propice à de nombreuses recherches...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRésumé Le tourisme urbain est en pleine croissance. Depuis environ...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRésumé : L’objectif de cette recherche est de présenter l’avantage...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconUne ville dynamique Ou? Toulouse est dans la région Midi-Pyrénées....

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconRésumé : Dougherty et Dune (2011) montrent que pour développer les...

Résumé : L’objet de ce papier est d’illustrer comment une gouvernance dynamique est nécessaire pour soutenir le développement de l’entrepreneuriat familial. iconNon signalé au catalogue ou verbalement le jour de la vente par l’expert
«non collationné». Pour les autres, c’est-à-dire la majorité, les planches hors texte font l’objet d’une vérification mais le texte...








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