Rapport de la Mission conduite par








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1.3.1.6.1.2Les grands groupes français prennent le virage, l'année du décollage pour les mutations en profondeur

Des groupes comme Pinaut et Arnault, Vivendi et Lagardère s'étaient jetés dans la bataille des dot.com et la sélection naturelle a laissé quelques cadavres sur le tapis (e-loan europe, boo.com, worldonline, clust, …) mais on peut espérer que ceux qui ont survécu à l'épreuve du feu sont maintenant bien armés pour l'avenir:

Mais surtout des grands groupes comme Usinor, Renault, Aventis, Saint Gobain, Carrefour, Airbus, Dassault, Thalès, Snecma… commencent à utiliser les outils de l'Internet pour développer la compétitivité et la flexibilité de leur entreprise (tant pour la conception que la production) et de tout le réseau de fournisseurs et de sous-traitants qui gravitent autour d'eux. le livre blanc 2001 de novamétrie , qui résulte d'une enquête conduite auprès de 300 dirigeants de grands groupes, www.novametrie.com/html/etudes_co_grdscomptes01.html donne un éclairage très interessant sur ce point même s'il s'agit de chiffres "déclaratifs" qui peuvent enjoliver quelque peu la réalité des faits

2001 a été vraiment de ce point de vue l'année de l'amorce du décollage confirmé en 2002 et 2003, après une longue période d'incubation dans les grands groupes français

Leur internationalisation croissante les a ammené, plus rapidement que des entreprises purement hexagonales (voir l'étude Ufb-Locabail sur les PME page 55) à percevoir le côté stratégique et incontournable de cette mutation et 45% des directions e-business sont dorénavant directement rattachée à la direction générale contre 12% à la direction informatique et 76% indiquent que la stratégie est définie au niveau DG pour 2% à la direction informatique et on ne parle même plus des directions de la communication qui au départ, du temps ou internet était assimilé à un média, géraient l'essentiel des budgets "internet". Lors de notre mission à chicago en mai 2002 http://www.yolin.net/Chic0426.zip nous avons pu constater dans toutes le entreprises rencontrées (Boeing, Proctel & Gamble, Daimler-Chrysler, Quaker Oats, General Electric, General Motor, Tower Automotive…les responsables e-business étaient systématiquement Vice-Président Groupe et rapportaient donc directement au patron "it's a C-Level challenge" "C" = "Chief" : CIO, CTO, )

88% considèrent qu'ils vont devoir repenser l'organisation de l'entreprise et 62% les processus principaux qui structurent leur activité. 83% estiment que cela va modifier la nature de leurs relations avec leurs clients, 50% avec leurs fournisseurs et 53% leurs produits ou services,

44% estiment qu'ils vont pouvoir baisser leurs coûts et 31% développer leur chiffre d'affaire.

83% pensent que cela va modifier la contrainte "temps et 72% la contrainte géographique:

La lourdeur de leur structure les condamne néanmoins à une évolution étalée dans le temps pour être sociologiquement supportable. Les freins prévus : "la résistance au changement" (56%), l'organisation (51%), la technologie (52%), le cout vient en dernier (45%). Mais à ces freins internes se rajoutent celle des clients (41%).

17% utilisent déjà les market places autant pour vendre que pour acheter et 34% y ont investi: plus que les prix sont mis en avant l'intégration informatique et logistique entre fournisseur et acheteur (donc la rapidité, la flexibilité et les couts administratifs). Pour les ventes ils sont plus réservés considérant que l'exercice de transparence qu'implique cet exercice pourrait être préjudiciable à leurs marge (et ceci d'autant plus quand l'entreprise a le sentiment d'être incontournable) "les entreprises préfèrent mettre la pression sur leurs fournisseurs, bien qu'ils s'en défendent, plutot que d'avoir à la subir de leurs clients"
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