Résumé : Sur les joint-ventures internationales qui utilisent souvent des équipes multinationales composées de managers venant des entreprises parentes, des études ont identifié les différences culturelles comme la cause de difficultés, conduisant à des conflits, malentendus et une faible performanc








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Titre: Le rôle de la langue en gestion interculturelle – Cas des joint-ventures franco-vietnamiennes
Auteur: VO SANG Xuan Hoang,

Centre Franco – Vietnamien de Formation à la Gestion – Ho Chi Minh Ville (CFVG-HCMV) – Université d’Economie d’Ho Chi Minh Ville

54, rue Nguyen Van Thu, District 1, Ho Chi Minh Ville, Vietnam

Tél : 84.8 38 24 10 80 ; Fax : 84.8 38 24 18 86 ;

Email : xuanhoang@cfvg.org; vosangxuanhoang@hotmail.com
Résumé:

Sur les joint-ventures internationales qui utilisent souvent des équipes multinationales composées de managers venant des entreprises parentes, des études ont identifié les différences culturelles comme la cause de difficultés, conduisant à des conflits, malentendus et une faible performance (Killing, 1983 ; Shenkar & Zeira, 1990 ; Salk, 1996). Par contre, d’autres recherches suggèrent que certaines différences culturelles peuvent être regardées comme complémentaires plutôt que conflictuelles (Shenkar & Zeira, 1992 ; Salk & Brannen, 2000).
Notre papier se concentre seulement sur le rôle de la langue comme l’un des moyens pour faciliter la gestion interculturelle dans la joint-venture. Notre étude exploratoire et qualitative (Glaser & Strauss, 1967 ; Miles & Huberman, 1991) auprès de trois joint-ventures franco-vietnamiennes permet de confirmer une fois de plus le rôle d’une langue commune dans la communication interculturelle. Une insistance sur la communication, la convergence des souhaits et l’engagement mutuel contribuent à améliorer le niveau de compréhension sociale entre les groupes de partenaires dans les joint-ventures internationales (Cyr & Schneider, 1996 ; Neupert et al ., 2005).
Même quand les managers expatriés ne connaissent que leur langue et l’encadrement local est obligé d’apprendre pour bien maîtriser cette langue étrangère (pour eux), l’utilisation d’une langue commune permet de faciliter la communication et la compréhension entre les deux parties. La formation en langue étrangère dans les joint-ventures franco-vietnamiennes a donc pour cible essentielle l’encadrement local. Et le succès est d’autant plus grand quand la Directeur Général français s’y implique et que le Directeur Général Adjoint vietnamien bénéficie aussi de ces formations. Ainsi les cadres locaux pourront mieux répondre aux objectifs de rentabilité de la joint-venture, grâce à l’accompagnement effectué par les expatriés français qui seront remplacés plus tard par leur collaborateurs vietnamiens (cf. Cyr & Schneider, 1996 ; Sergeant & Frenkel, 1998 ; Si & Bruton, 1999 ; Jassaud & Schaaper, 2006).
Mots clés : langue, gestion interculturelle, joint-venture internationale, Vietnam.

LE ROLE DE LA LANGUE EN GESTION INTERCULTURELLE – Cas des joint-venture franco-vietnamiennes


INTRODUCTION
Sur les joint-ventures internationales qui utilisent souvent des équipes multinationales composées de managers venant des entreprises parentes, des études ont identifié les différences culturelles comme la cause de difficultés, conduisant à des conflits, malentendus et une faible performance (Killing, 1983 ; Shenkar & Zeira, 1990 ; Salk, 1996).
Cependant, les joint-ventures et autres organisations internationales peuvent aussi avoir une performance élevée avec des équipes multiculturelles, comme c’est le cas d’entreprises comme ABB, Shell, Unilever. Ceci indique que la diversité culturelle ne conduit pas nécessairement à une faible performance (Salk & Brannen, 2000). Shenkar et Zeira (1992) suggèrent aussi que certaines différences culturelles peuvent être regardées comme complémentaires plutôt que conflictuelles (voir aussi Schaan & Beamish, 1988)1. Une insistance sur la communication, la convergence des souhaits et l’engagement mutuel contribuent à améliorer le niveau de compréhension sociale entre les groupes de partenaires dans des coopérations organisationnelles comme les joint-ventures internationales (Cyr & Schneider, 1996 ; Neupert et al ., 2005). Notre papier se concentre seulement sur le rôle de la langue comme l’un des moyens pour faciliter la gestion interculturelle dans la joint-venture.

Nous allons dans un premier temps entreprendre une revue de la littérature sur le rôle de la langue et les contributions de la direction générale et l’encadrement dans la gestion interculturelle au sein des joint-ventures internationales. La méthodologie que nous utilisons pour étudier la pratique de la langue dans les joint-ventures franco-vietnamiennes sera expliquée dans la deuxième partie. Une synthèse de l’étude du terrain exposée dans la troisième partie permet d’arriver à la conclusion finale sur les implications théoriques et managériales de l’étude.
1. REVUE DE LA LITTERATURE



    1.1 Langue et gestion interculturelle


Pour Terpstra et David (1991), la langue n'est pas un moyen de communication universelle, mais un moyen de communication au sein d'une culture particulière. Le point de vue et la perception du monde changent avec le changement de langue, c’est pourquoi, celle-ci devient l'une des forces les plus solides qui unifie des communautés séparées. Tandis que Czinkota, Rivoli et Ronkainen (1992) examinent quatre rôles importants de la langue dans les affaires internationales au profit des managers expatriés :


  • Collecter et évaluer les informations : le manager est plus efficace quand il peut se reposer sur ses impressions personnelles, c'est-à-dire quand il est capable de parler la langue du pays où il travaille ;

  • Avoir accès à la société locale ;

  • Faciliter la communication au sein de l'entreprise ;

  • Rendre le manager capable d'interpréter le contexte parce que la langue n'est pas seulement une méthode de communication, elle est aussi la manière de vivre et de penser. La signification d'un message peut être perdue par le processus de traduction.


D’après Villinger (1996), pour bien travailler dans l’environnement multiculturel au sein des joint-ventures internationales, les managers représentant les partenaires impliqués dans l’entreprise doivent être formés aux cultures nationales et à la langue utilisée par les autres partenaires. Ainsi, ils seront plus sensibles et ouverts à la compréhension des autres cultures et d’autres éléments dont celles-ci comportent telles que institutions nationales, mentalité, ou codes de comportement. Des blocages vis-à-vis des différences culturelles pourront être minimisés et la performance des équipes de travail multiculturelles sera améliorée. Cette vision semble largement partagée mais pourtant pas pratiquée dans la réalité, comme des études sur les filiales de multinationales ou joint-ventures internationales en Europe de l'Est l’ont constaté (Cyr & Schneider, 1996 ; Lenke & Goronwy, 1996 ; Villinger, 1996 ; Muratbekova & Besseyres des Horts, 2000).
Lenke et Goronwy (1996), ainsi que Villinger (1996), en étudiant l’apprentissage organisationnel dans les joint-ventures internationales en Hongrie, ont constaté que les expatriés reconnaissent la nécessité de parler la langue locale. Toutefois la majorité d’entre eux ne parle pas hongrois. Ils ont alors plus tendance à calquer leurs pratiques de gestion sur celles de la maison mère sans ajustement au contexte local. De plus leur ethnocentrisme2 les amène à ne pas envisager d’apprendre le hongrois. L’incertitude générée par le contexte hongrois des affaires augmente aussi le stress des managers expatriés et renforce leur peur d’être inefficace. L’ignorance de la langue locale les prive également d’information sur l'environnement du pays hôte. Ainsi, ils perdent non seulement l’opportunité d’apprendre ce qui auparavant avait bien marché, mais ils confortent aussi les managers locaux dans l’idée que les expatriés ont une insensibilité culturelle puisqu’ils ne connaissent ni l’histoire ni la langue locale (Cyr & Schneider, 1996).
La même situation se retrouve chez les managers français étudiés par Muratbekova et Besseyres des Horts (2000) dans des filiales et joint-ventures internationales au Kazakhstan. La majorité des managers français expliquent l'importance de maîtriser la langue russe pour réussir au Kazakhstan, où ils ont rencontré des problèmes très significatifs dans leur travail. En dehors des avantages de la conversation directe (gain de temps), le fait de parler la langue locale permet de mieux comprendre le comportement des gens et de devenir indépendant des interprètes. La capacité de parler la langue locale aide ainsi à créer de bonnes relations avec les partenaires et clients (Muratbekova & Besseyres des Horts, 2000).
Du côté des managers locaux, des compétences faibles en langue étrangère représentent aussi une source majeure de stress et peuvent avoir des conséquences négatives sur la communication interculturelle dont l’objectif principal, d’après Gudykunst (1988), est de réduire l’incertitude et l’anxiété. Sous le stress des changements, les cadres locaux peuvent perdre contact avec leur territoire familier (Snell & James, 1994) et, en réponse, renforcer encore plus leur identité et se justifier en se référant aux anciennes normes professionnelles du passé et du contexte hongrois. En fait, un large éventail de mécanismes de défense peut être lié aux sources spécifiques de stress, qui ne proviennent pas seulement de la résistance aux changements ou des attitudes communistes (Lenke & Goronwy, 1996).
Dès lors, parler les langues étrangères est largement considéré comme une valeur et un paramètre de mobilité sociale pour les travailleurs nationaux en Hongrie. Le manque de compétence en langues peut réduire l’image que l’on peut avoir des compétences professionnelles, induisant chez les salariés locaux de l’incertitude et un sentiment d’infériorité vis-à-vis des expatriés (Lenke & Goronwy, 1996 ; Villinger, 1996). Inversement, ceux qui maîtrisent les langues étrangères ont des opportunités de promotion beaucoup plus importantes.
Cette situation asymétrique dans l’utilisation de la langue peut être expliquée partiellement par la suprématie de la « culture dominante » dont parle Claes (2009). En effet, la communication interculturelle dans ce cas est plus qu’une communication efficace entre deux frontières culturelles, mais plutôt un acte continuel de traduction et de négociation, sur des activités reliées aux objectifs situés dans le futur, facilitant le partage des connaissances, apprentissage collectif et travail en équipe (Claes, 2009).

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