L’organisation scientifique du travail, l’OST
La démarche de F.W.Taylor
Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail
Les limites de l’organisation scientifique du travail
Les nouveaux principes d’organisation du travail
L’École des Relations Humaines
Les insuffisances de l’École des Relations Humaines
La Direction par Objectif, la DPO
La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs)
L’organisation scientifique du travail, l’OST
Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au cours du 19ème siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel dans lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser l’ensemble des opérations liées à la production d’un bien ou d’un service.
La démarche de F.W.Taylor [som]
F.W.Taylor, ingénieur américain (1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation du travail qui est en train d’émerger à la fin du 19ème siècle et constate que les ouvriers dans les usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive. Il engage donc une démarche fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir une « démarche scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur travail.
Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail [som]
F.W. Taylor définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui s’appuie sur les principes suivants :
Une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite : en ce sens, le mode de production est organisé en amont par des services spécialisés qui ont pour mission d’organiser de manière scientifique le mode de production qui sera adopté par l’entreprise. En aval, il ne restera plus aux services opérationnels qu’à appliquer les recommandations faites par le bureau des méthodes (l’ouvrier devient alors un simple exécutant).
Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter, l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches spécialisées.
Une organisation de la production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un point de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier).
Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-à-dire que le respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément valorisant de la rémunération du travailleur
Les principes d’organisation du travail définis par J.W.Taylor trouvent une application concrète dans le cadre d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford.
Les limites de l’organisation scientifique du travail [som]
Ces limites sont de natures diverses.
Limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et démotivant. Le taux d’absentéisme augmente donc régulièrement au fur et à mesure que la recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production.
Limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de consommation de la part des clients (consommation différenciée).
Limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite d’une part à la baisse de motivation des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères qualitatifs) et à la saturation des principaux marchés de consommation de masse.
La crise des années 70 révèle les limitent de ce modèle d’organisation de la production puisque les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de productivité. Mais bien que remis en cause, l’organisation scientifique du travail est un modèle de production qui reste valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en grande série un ou des produits standardisés. Les nouvelles formes d’organisation du travail sont nées avant tout d’une remise en cause des modes de consommation.
Les nouveaux principes d’organisation du travail [som]
La remise en cause du modèle fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en recherchant :
De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples fonctions opérationnelles), l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail).
- La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur. De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise.
- La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans le cadre d’une approche quantitative de la production.
- Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande réelle est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de production permettant de mieux satisfaire la demande.
Ces nouveaux modèles d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés principalement par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de « Toyotisme » (en opposition au « fordisme »).
L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes de gestion de la qualité que de l’assurance-qualité.
Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :
Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication de manière à éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire. Le contrôle de la qualité du processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du processus productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production.
Zéro panne : la recherche d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des gains de productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance préventif qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois celles-ci constatées (ce qui entraîne alors un arrêt temporaire de la production).
Zéro délai : les gains de productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un système de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible se traduit par l’élaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables.
Zéro stocks : des gains de productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise. La production va donc être organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ».
Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes qui ralentissent le processus de décision. Le système d’information devient donc moins formel et moins vertical.
La double problématique « productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une application au sein de l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros »
La mise en application de ces principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion de chaîne de production, réoriente le processus de production autour du concept de juste-à-temps (appelé aussi production en flux tendus).
Le concept du « juste à temps »
Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des fonctions de production repose sur un système de pilotage par l’aval du cycle de production. Ce principe s’applique à la fois au cycle de production qui doit se contenter de produire la quantité réelle de biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui doivent coller aux variations du volume de production.
La première conséquence d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de produits finis ou de produits intermédiaires ne constituent plus une variable classique d’ajustement mais sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut solutionner.
La seconde conséquence est que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur mode de production selon les principes du « juste-à-temps ».
La troisième conséquence est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un certain degré de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce soit en terme de volumes (les capacités de production doivent garder un potentiel d’accroissement de la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent être polyvalents et permettre d’alterner différents types de production).
La quatrième conséquence est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face à des problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de production (plus grande flexibilité des hommes).
La cinquième conséquence réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se doit d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale (pour permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les différents ateliers : exemple du Kanban).
Enfin, la mise en place d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil productif fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de mode de production.
Caractéristique
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Fordisme
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Toyotisme
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Principe général d’organisation
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Organisation scientifique du travail
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Qualité totale
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Principes de fonctionnement
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Séparation des tâches fonctionnelles et opérationnelles
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Organisation de la production en une succession de tâches élémentaires
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zéro défaut
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zéro délai
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zéro stocks
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zéro panne
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zéro papiers
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Mode de pilotage
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Par l’amont
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Par l’aval
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Circulation de l’information
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Verticale (de haut en bas)
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Verticale et horizontale (kanban, cercles de qualité)
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Organisation du travail
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Spécialisation des travailleurs sur un nombre de tâches élémentaires réduit
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Travail à la chaîne
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Flexibilité des travailleurs
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Élargissement et approfondissement des tâches
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Type de production
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Standardisée et de masse
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Production différenciée et modulable selon la demande
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Mode de décision
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Centralisé et rigide au niveau du sommet hiérarchique
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Décentralisé et coordonnée au niveau des fonctions opérationnelles
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Type de structure
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Fonctionnelle ou divisionnelle
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Matricielle ou staff and line
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Flexibilité de la structure
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faible
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Forte
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Mode de contrôle
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Vertical, centralisé et axés sur les aspects quantitatifs de la production
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Vertical et horizontal, décentralisé axés sur les aspect quantitatifs et qualitatifs de la production
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