Les inspecteurs des Finances et la rénovation des banques








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Les inspecteurs des Finances et la rénovation des banques
Hubert Bonin, professeur d’histoire économique à l’Institut d’études politiques de Bordeaux et à l’umr Cnrs Gretha-Université Montesquieu Bordeaux 4 [www.hubertbonin.com]

Sans effectuer une recension exhaustive du déploiement de la « cohorte » des inspecteurs des Finances au sein de la profession bancaire ni une analyse méticuleuse et prosopographique de leur activité managériale, commerciale, financière ou technique au sein des firmes bancaires, nous souhaitons esquisser une synthèse de leur contribution aux mutations vécues par cette branche des services – en nous arrêtant grosso modo aux années 1990. La percée des inspecteurs des Finances est bien identifiée1 – entre les années 1890 et les années 1930 – et sa vigueur et sa pérennité ne peuvent que suggérer que la légitimité de ce « corps » informel a dû se construire à coups de succès dans les programmes de gestion, d’action et de mutation des maisons de banque, tant privées que publiques. Cela dit, l’on pourrait prétendre que, en leur sein, ils auraient seulement assuré le fonctionnement quasi administratif de « l’organisation de firme », après y avoir « pantouflé »2, en dupliquant leur art de la rigueur d’analyse des structures et des processus de gestion de la haute administration des Finances – tout en supervisant la masse de diplômés des facultés de droit et de l’École libre de sciences politiques de Paris puis de l’Institut d’études politiques de Paris tout comme des directeurs d’administration animent les départements ministériels. Au fond, ils n’auraient été que de simples « bureaucrates », tandis que d’autres « cohortes » – diplômés des Hautes Études commerciales3, ingénieurs des grandes écoles à la française, surtout Polytechnique4 et Mines, voire Centrale – auraient conçu et réalisé l’essentiel des changements déterminants en « inventant » de nouveaux produits de banque et de finance ou en dessinant de nouveaux schémas commerciaux pour séduire les divers segments de clientèle.
Tout en admettant l’importance des initiatives prises par d’autres groupes de diplômés et le rôle clé joué par les diplômés de droit et de Sciences Po dans leur formulation juridique et pratique et dans leur mise en œuvre – sans parler des promotions de cadres sans guère de diplômes car issus de la base –, notre synthèse met en valeur la capacité de dizaines d’inspecteurs des Finances à s’affirmer en « leaders transformationnels » et à rendre plus flexibles, réactives, imaginatives et in fine compétitives les banques et établissements financiers français. Ils auraient eux aussi joué un rôle dans la capacité de la place de Paris à résister aux défis successifs lancés par les places concurrentes, tant en Europe (Londres, Bruxelles, Francfort, surtout) qu’à l’échelle mondiale (offensive américaine, puis japonaise). En précisant des étapes chronologiques au sein d’études thématiques, nous mettrons l’accent sur deux axes que nous paraissent avoir tracés les initiatives des inspecteurs des Finances : ils ont apporté leur pierre à la construction de l’édifice de l’organisation de firme bancaire ; ils ont été partie prenante des innovations de produits qui ont permis d’affûter le rayonnement commercial des banques. Sur tous ces registres, ils ont fait preuve d’« inventivité » et parfois d’innovation.
1. Contribuer à la modernisation de l’organisation de firme
Alors que la perception des inspecteurs des Finances comme « technocrates » peut encore prédominer, certains d’entre eux se sont insérés dans le mouvement de rénovation de la gestion des grandes entreprises, au nom de l’efficacité, puis du « management moderne », ce qu’on appellerait aujourd’hui parfois le reengineering5. Au fur et à mesure que des banques ont acquis une taille importante, elles ont ressenti le besoin de faire évoluer leurs structures, l’organisation des flux d’information et leur mode de gestion6 ; la fonction du dirigeant bancaire a donc dû évoluer sensiblement7, et des inspecteurs des Finances ont été recrutés pour participer à ces mutations. Pourtant, leur diplôme n’est pas un gage de réussite car certains se sont cassé les dents sur deux « modèles économiques » de banque. Joseph Ariès (if 1912), administrateur délégué de la forte banque Renauld, et Pierre Desforges (if 1898), directeur général et président de la Société nancéienne à partir de 1919, tous deux à Nancy, portent un modèle de « banque régionale » dans les années 1920 qu’ils ne peuvent maîtriser jusqu’au bout car la crise des années 1930 révèle la sur-dimension des engagements de leur maison. Le duo Étienne Chauvy (if 1898, administrateur délégué en 1924-1932) et André Luquet (if 1898, président en 1921-1932), de la banque d’affaires dynamique Crédit mobilier français s’est heurté à des prises de risque excessives en 1931-1932, d’où l’absorption par la Banque de l’union parisienne, où Sergent doit lui-même appeler en hâte un membre de la Haute Banque, Pierre Mirabaud, comme adjoint en renfort car le modèle d’une banque d’affaires menant une stratégie de croissance organique avec fort « effet de levier » s’avère dangereux en cas de retournement brutal de conjoncture8. Des hommes paraissent solides à un « moment » de l’histoire de leur maison, mais c’est sur la durée qu’il faut juger leur action.
Concevoir la gestion d’une organisation de firme bancaire

Plusieurs inspecteurs des Finances « pantouflent » pour assurer des fonctions généralistes, comme quand Paul Baudouin (if 1921) monte d’inspecteur à directeur général à la Banque de l’Indochine – où le président René Thion de la Chaume (if 1900) enracine l’Inspection des Finances –, où le rejoignent Jean Laurent (if 1923) comme inspecteur puis haut dirigeant, François de Flers (if 1921), secrétaire général, directeur général et enfin président, et Jean Maxime-Robert (if 1927), ou comme Olivier Moreau-Néret (if 1919) au Crédit lyonnais, d’abord comme secrétaire général puis comme patron des affaires mobilières. La Société générale apparaît rétrospectivement comme le creuset de l’intégration d’inspecteurs des Finances dans le monde bancaire. Après qu’un homme sans diplôme, Louis Dorizon, est devenu le directeur général de la banque dans les années 1890-1910 – avant qu’un inspecteur des Finances, André Homberg (if 1892), assure la direction générale en 1913-1919 en des temps incertains, puis la vice-présidence en 1919-1922 présidence en 1922-1932 –, ce sont surtout Joseph Simon (if 1896) (directeur général en 1919-1925, président en 1932-1940) et Henri Ardant (if 1918) qui symbolisent la percée des inspecteurs des Finances. Directeur adjoint des services financiers de la délégation française à la Commission des Réparations, celui-ci rejoint la Générale en 1921 ; il en devient l’un des huit sous-directeurs (auprès de douze directeurs et directeurs adjoints) en 1922, secrétaire général en 1926, directeur général adjoint en 1932, directeur général en juin 1935 (à 43 ans), p-dg (application de la loi de Vichy sur la présidence) en 1941-1944, soit une carrière bancaire de 23 ans et demi. Il y laisse l’empreinte d’un homme d’ordre gestionnaire, qui accélère le processus d’organisation moderne des services bancaires et financiers (22 000 salariés en 1930), alors la première banque du pays devant le Crédit lyonnais en 1921-1928, avec un grand réseau et trois grands pôles de gestion sur Paris. Ardant9 et son équipe (trois directeurs et un secrétaire général en 1935) lui font franchir l’étape de « l’industrie bancaire » : secrétaire général (fonction qui est créée pour lui et dont il a dessiné les contours dans l’action, qui « a su mener à bien une tâche considérable de réorganisation de services et de compression des dépenses »10) puis dirigeant, il structure la fonction de supervision administrative, par l’émission de codes de circulaires et d’instructions (« la bible »), par le renforcement de l’Inspection générale, posée en modèle sur la place, par le renforcement du recrutement, de la supervision et de la promotion d’un vaste corps de directeurs d’agences et de services (« le vivier »), et par la création pionnière d’un service de formation professionnelle dans le cadre d’un véritable école technique ponctuée de cycles d’enseignement et d’examens. Un peu après le Cnep mais au coeur du processus innovateur, il enclenche un puissant mouvement d’introduction du traitement électro-comptable des données de gestion (portefeuille, valeurs mobilières) par des investissements massifs au Siège et dans les grandes succursales en machines électro-comptables.
Ardant contribue, avec aussi, un temps, Bernard Brézet11 (if 1927 ; sous-directeur en 1932, directeur adjoint en 1933, directeur en 1942), à élargir la réputation des inspecteurs des Finances comme bons praticiens de banque. Il recrute une cohorte générationnelle12 destinée à (bien) gérer la Société générale jusqu’aux années 1960. L’on parle alors d’une « culture Société générale » spécifique, qui équilibre rigueur gestionnaire et souplesse dans la mobilité commerciale, ce qui constitue en soi un « modèle de gestion » innovant. Maurice Lorain (if 1921) (secrétaire général adjoint en 1927, directeur en 1932, directeur central en 1936, fonction qui se substitue en plus large à celle de secrétaire général, directeur général en 1943-1958, président en 1958-1967) est le transmetteur de la culture de rigueur de gestion qui s’identifie à la culture d’entreprise de la maison, devient le symbole du redéploiement de la banque des années 1940 aux années 1960, et il s’affirme en pilier intellectuel de la place bancaire et financière. Jacques Ferronnière (if 1929, cadre en 1935, sous-directeur en 1935, secrétaire général en 1942, dga en 1950, directeur général en 1958-1966), devient en outre l’un des grands experts de la place pour l’analyse des crédits et la formation des cadres bancaires dans cette spécialité13, Cette culture d’ouverture internationale n’est donc pas cantonnée dans le monde des banquiers issus de promotions internes.
Le Crédit industriel et commercial (Cic) consacre le rôle innovateur des inspecteurs des Finances dans les années 1910-1930, sous la houlette du président (1894-1927) Albert de Montplanet14, qui est moins un banquier qu’un stimulateur de gestionnaires inventifs, parmi lesquels plusieurs inspecteurs des Finances et de réformes visant à durcir la gestion d’une maison manquant de maîtrise de ses risques quand il y entre. Joseph Deschamp (if 1899) (inspecteur général du Cic en 1906, sous-directeur en 1909, directeur adjoint en 1917, directeur en 1920, administrateur délégué en 1931, président en 1936-1952) et Charles Georges-Picot (if 1891) (inspecteur général du Cic en 1900, directeur en 1907, vice-président en 1921 et président en 1927-1930) s’avèrent de grands banquiers, accompagnés entre autres par un noyau d’inspecteurs des Finances – Paul Desvaux (if 1882), Jacques Guérin de Vaux (if 1899) ; plusieurs de ces dirigeants essaiment en même temps à la présidence de plusieurs banques provinciales situées dans la mouvance du Cic en dupliquant l’art parisien du métier de suivi des risques.
En effet, ces deux générations de dirigeants, quelque peu entremêlées, métamorphosent la stratégie du Cic tout en affinant son mode de gestion en durcissant les critères d’analyse des risques et en privilégiant la quête de liquidité. Ils conçoivent15 la construction d’une banque de guichets : ils créent un véritable réseau en région parisienne et prennent le contrôle des banques sœurs dont le Cic avait parrainé la création dans les années 1860-1880. Au fur et à mesure qu’elles rencontrent des difficultés de gestion, provoquées par leur spécialisation en banques locales ou départementales trop dépendantes de la conjoncture régionale, le Cic en devient l’actionnaire de référence, impose ses représentants au Conseil et surtout ses normes de gestion (Société bordelaise16 dès 1913, beaucoup de maisons dans les années 1920 et lors de la crise de 1930-1931 – telle la Société nancéienne). Le Cic tire parti de la chute de deux grandes banques pour récupérer leur réseau et le partager entre ses banques filiales, qui deviennent ainsi de grandes banques provinciales actives sur plusieurs régions (Société bordelaise et Société lyonnaise de dépôts, en particulier)17. Ses dirigeants, surtout les inspecteurs des Finances, mobilisent leurs connexions au sein de la haute administration pour la convaincre de la faisabilité et de l’opportunité de leur proposition de reprise face aux velléités de gros concurrents ou aux vœux d’une partie de la place de laisser s’écrouler ces rivales provinciales. Le « Groupe des banques affiliées » se constitue en 1927, en une réelle communauté d’intérêts, apte à rivaliser avec les quatre leaders parisiens de la banque de dépôts et muni d’outils communs, d’abord, pour le crédit à moyen terme, l’Union des banques régionales (1929), et surtout, pour le placement des titres, d’un « pot commun » pour les opérations de courtage (1927).
Si ces inspecteurs des Finances fournissent une impulsion historique à ce dynamisme stratégique et managérial, c’est que la génération de juristes ou de diplômés de Sciences Po qui leur succède18 se contente de gérer ces acquis sans plus imaginer d’autres voies, d’où une relative stagnation de la fédération du Cic dans les années 1950-1970, même après son entrée dans la mouvance de la Compagnie de Suez en 1973. Les tentatives nouées successivement par Christian Chaix de Lavarène (if 1935), Jean-Pierre Fourcade (if 1954), éphémère directeur général en 1974, et surtout par Dominique Chatillon (if 1953), p-dg en 1974-1981, ne suffisent pas à vaincre cette force d’inertie, malgré quelques progrès, notamment dans le réseau parisien, pas plus que la nationalisation de 1982 – avant une reprise en main sévère par le Crédit mutuel au tournant du xxie siècle. Le statut d’ancien inspecteur des Finances ne garantit pas à lui seul une capacité à surmonter les pesanteurs d’un groupe bancaire quand ses patrons estiment que son histoire l’a conduit au terme de son évolution structurelle ; mais cette demi-douzaine d’inspecteurs des Finances qui dirige le Cic pendant un gros tiers de siècle aura été dotée des forces de conception stratégique et de caractère nécessaires pour procurer une accélération décisive des mutations.
Créer une « école » de gestion au Comptoir national d’escompte de Paris19

Si les inspecteurs des Finances se font stratèges au Cic, ils dessinent au Cnep, avec d’autres types de diplômés, un mode de gestion d’une firme bancaire qui peut passer pour exemplaire. Comme cette maison est « le petit » du trio des leaders et rechigne à la croissance externe, ils en font un modèle de croissance organique en y introduisant des méthodes quasiment « industrielles ». Leur banque (10 000 salariés en 1928 dont 4 000 à Paris) est pionnière dans l’introduction en France des techniques électrocomptables de gestion des données20 dès la seconde moitié des années 1920, afin d’abaisser le coût du traitement des effets de commerce car l’escompte est la base du métier du Cnep. Ils structurent plus encore les outils et la culture de gestion des risques, initiés au sortir du krach de l’ancêtre du Cnep en 1889 ; comme à la Société générale, ils développent ainsi plus encore les fonctions de l’Inspection générale, créée en 1900, dont le responsable, Paul Boyer (qui n’est pas inspecteur des Finances), devient d’ailleurs directeur en 1901, directeur général en 1915 et le p-dg en 1919-1926. Ils séparent prêts liquides et crédits durables en créant, à parité avec le Crédit lyonnais, l’Ucina (Union pour le crédit à l’industrie nationale) en 1919, donc huit ans avant les autres banques. Ils s’avèrent de rudes gestionnaires de l’activité financière afin d’améliorer sa rentabilité, et ce sont eux qui promeuvent la négociation qui aboutit en 1929 au cartel officieux qui régule (jusqu’au milieu des années 1960) la répartition et les commissions des opérations d’émission et de placement de titres. Une culture de rigueur renouvelle ainsi la vie du Cnep grâce à quelques dirigeants issus de l’Inspection : Alexandre Célier (major if 1906), administrateur et membre du comité de direction (1921), administrateur directeur général en 1926 à 46 ans et vice-président directeur général en 1930-1934, le numéro 2 de la maison ; Henri Bizot (if 1925), secrétaire général adjoint chargé des affaires financières (1930), secrétaire général (1932) – puis directeur général en 1958 ; Charles Farnier (if 1910), membre du comité de direction (1934) et directeur général (1935, à 41 ans).
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