Thèse présentée pour l’obtention du grade de Docteur








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4.2Evolution paradigmatique




Dans un article datant une dizaine d’années, C. Gronroos [1994] développait l’idée que le marketing allait changer de paradigme. Il se demandait si le développement des échanges accompagnant une multiplication des relations entre acteurs n’allait pas aboutir à une nouvelle forme de marketing orientée vers les systèmes, leurs acteurs et leur environnement.

Les variables reflétant les interactions de toutes les parties prenantes (stakeholders) comme les consommateurs, les vendeurs, les pouvoirs publics, les sociologues, commencent à apparaître dans les modèles.

Dans le même temps, l’usage des outils habituels du marketing mix est de moins en moins adapté à un environnement en pleine évolution. Dans le marketing des produits industriels, celui des services ou de la distribution, un changement est clairement visible. Délaissant la diffusion anonyme vers des masses non moins impersonnelles, le marketing ajoute à ses outils la gestion de la relation avec les clients (Customer Relationship Management) qui, à défaut d’être mieux connus, sont au moins mieux identifiés. De nouvelles approches dans ce sens animent les recherches en marketing depuis le milieu des années quatre-vingt. Le marketing, sans abandonner les “4 P” [McCarthy, 1960] comme éléments d’un mix universel, intègre la construction et la gestion de la relation avec les clients et les autres parties prenantes. Le centre de gravité du marketing se déplace des produits vers les clients. Le marketing relationnel occupe une place de plus en plus importante, en plus et au-delà du marketing traditionnel.

C. Gronroos se réfère également aux travaux de Thomas. S. Kuhn [1976] pour annoncer l’apparition d’autres modèles de marketing qui combineront plusieurs paradigmes.


4.3Systèmes d’Information et Gestion de la relation-client




La question à laquelle tout projet de Gestion de la relation-client doit répondre concerne l’amélioration de la qualité de cette relation entre l’enseigne et ses clients fidèles afin, si possible, d’augmenter le profit par client. Afin d’y parvenir, il est essentiel de bien gérer l’information fournie par et sur les clients.

Sur la Figure 17 ci-dessous, [Tuffery, 2002] propose de schématiser cette idée :



Gestion des canaux

Collecte des informations clients

4






1




3




Gestion des campagnes

Analyse des informations clients

2





CRM OPERATIONNEL

CRM ANALYTIQUE


Figure 17 : Représentation du CRM (Customers Relationship Management) [Tuffery, 2002, p.6].
Si la séparation en gestion opérationnelle et analytique de la relation-client permet de proposer un protocole en plusieurs étapes, les acteurs et les supports d’information n’apparaissent pas dans ce modèle. Or la place désormais prépondérante des Systèmes d’Information facilement accessibles doit être représentée. Les étapes du modèle ci-dessus suivent un ordre qui cloisonne le protocole offert et néglige les flux de rétroaction. Les analyses des informations clients doivent influencer la collecte des informations. La gestion des campagnes produit des connaissances qui doivent pouvoir être analysées.
Un modèle systémique qui incorpore les techniques de Gestion de la relation-client, alimentées par les processus de data mining, avec celles du marketing de la grande distribution, s’avère indispensable mais pas suffisant. Les flux d’informations avec leurs supports, la source de cette information avec sa conversion en connaissance (dont la connaissance-client n’est qu’une partie) et les Systèmes d’Information sont les éléments de base du processus de modélisation systémique.


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