Résumé général








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Cette pyramide a une forme atypique et elle est intéressante à plusieurs titres.

Les hommes se situent essentiellement dans les tranches d’âge « 30-34 ans » et « 50-54 ans » alors que les femmes sont réparties de façon homogène sur toutes les tranches de « 25-29 ans » à « 50-54 ans ». Une seule femme a plus de 60 ans et est ainsi la plus âgée des salariés.

Remarques importantes :


  • 38,74 % des salariés ont plus de 45 ans dont 16,22 % de femmes et 22,52 % d’hommes.

  • Effectif de départ : 43 salariés


La plupart de ces salariés sont des opérateurs ou opératrices. Les évolutions de carrière sont difficiles à envisager et ne peuvent s’opérer qu’à travers des actions d’adaptabilité à l’emploi.

Proportion de salariés de plus de 45 ans : 38,74 %

Proportion de salariés de plus de 50 ans : 26,13 %

Proportion de salariés de plus de 55 ans : 7,21 %

Proportion de salariés de plus de 60 ans : 0,90 %

26 % des salariés ont plus de 50 ans.
1.3/ Répartition des effectifs de l’ensemble des salariés selon l’ancienneté.
La pyramide des âges selon l’ancienneté se présente de la manière suivante:

Cette dernière a la forme d’une poire renversée.


 

HOMMES

FEMMES

0-1 AN

2

1

1-2 ANS

3

3

2-3 ANS

6

5

3-4 ANS

8

6

4-5 ANS

8

6

5-6 ANS

13

20

6-7 ANS

9

11

7-8 ANS

6

3

9 ANS

1

0

TOTAL

56

55



L’entreprise étant jeune, la pyramide des âges selon l’ancienneté n’est pas très révélatrice. On notera que 30 % des effectifs se situent dans la tranche « 5-6 ans » et ont donc accompagné la construction de l’entreprise.

2/ Synthèse des accords séniors.
Les accords séniors ont deux objectifs :

  • Un objectif chiffré de maintien dans l’emploi pour les salariés âgés de plus de 45 ans

  • Un objectif de recrutement pour les salariés de plus de 50 ans.

Il s’agit ainsi de recruter des salariés âgés, d’anticiper les évolutions de carrière, d’améliorer les conditions de travail, de développer les compétences, d’aménager les fins de carrière et de faciliter la transmission des savoirs et des connaissances en développant le tutorat.

Ainsi, ce son bien des objectifs chiffrés qu’il faut tenter d’établir et de respecter par la suite.

Sans respect de ces points, l’entreprise s’expose à une pénalité de 1 % de sa masse salariale et ce, pour chaque mois entier de retard.

Le travail présenté ci-après est avant tout une synthèse des accords signés dans le secteur de la métallurgie. Ce travail tente d’expliquer d’une manière claire et résumée les 6 points essentiels à appliquer pour guider les salariés âgés ainsi que l’entreprise dans la gestion prévisionnelle de ces catégories salariales. Ces accords représentent ainsi le cadre de travail et le cap à mener pour appliquer au mieux ces accords. L’entreprise dispose de 3 ans pour atteindre les objectifs référencés. L’employabilité et la flexibilité des seniors semblent être indispensables afin de valoriser les compétences et savoir-faire, indispensables à un secteur demandeur et à forte technicité comme peut l’être la métallurgie.

Au-delà de l’entreprise, la question des salariés âgés doit répondre à plusieurs impératifs :


  • assurer la pérennité du système de retraite par répartition en permettant à ces salariés de poursuivre leur carrière parfois au-delà de son terme ;

  • maintenir une certaine cohésion sociale entre les générations ;

  • modifier en profondeur le regard que peut avoir le monde de l’entreprise sur ses « séniors».



Les parties entre guillements ont été reprises telles quelles car il semblait difficile de les remplacer avec le risque de dénaturer la pensée originelle.

L’application de cet accord est effective et l’entreprise a 3 ans pour atteindre les objectifs qui y sont mentionnés.
Le débat lancé début avril 2010 par le gouvernement sur les retraites et ce afin d’assurer la pérennité du système par répartition, doit renforcer la présence des salariés âgés au sein des entreprises. Les accords séniors remplissent cette fonction car ils anticipent l’avenir et permettent de mieux prendre en compte les attentes à la fois de la part des employeurs et des salariés sur la meilleure façon de gérer les fins de carrière. En effet, les salariés âgés doivent être perçus différemment car de nombreux pays ne se posent plus la question depuis longtemps comme par exemple l’Allemagne ou le Japon.

Ce travail sur les accords séniors interroge sur des choix de société et pose la cruciale question de l’avenir des retraites et donc de notre système de retraite.
PRESENTATION SYNTHETISEE DE L’ ACCORD NATIONAL DU 4 DECEMBRE 2009 RELATIF A L’ EMPLOI DES SALARIES AGES DANS LA METALLURGIE ET PRESENTE A LA RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES.


PREAMBULE
Avec une société vieillissante, le monde de l’entreprise est confronté à plusieurs défis comme par exemple une meilleure prise en compte des besoins et des attentes des séniors. Ces derniers symbolisent la clé de voûte intergénérationnelle par leurs savoirs et compétences. Ainsi, le but des accords séniors est de favoriser l’emploi des salariés de plus de 45 ans et de les intégrer dans une politique dynamique en matière d’évolution de carrière et de recrutement. Ils ne peuvent être les oubliés de la croissance. Cette politique doit s’adapter au contexte « économique et démographique » de l’entreprise mais également en matière de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) et de formation. Une attention particulière sera portée sur la notion de pénibilité au travail.
L’essence de ces accords doit permettre le maintien en activité des salariés âgés et de « rééquilibrer la courbe des âges des salariés de la métallurgie ».
L’accord repose sur le recrutement des salariés âgés, l’anticipation de l’évolution des carrières, l’amélioration des conditions de travail, des compétences, l’aménagement des fins de carrière et la transmission des savoirs et des compétences ainsi que le développement du tutorat.
I/ CONTEXTE DEMOGRAPHIQUE ET ECONOMIQUE.
Chiffres clés :
Moyenne d’âge dans le secteur : 41,5 ans (40,1 ans pour la population active);

Les salariés de moins de 30 ans sont sous représentés ;

¾ des salariés du secteur se situe dans la tranche d’âge 30-54 ans (46 % se situent dans la tranche 40-54 ans) ;

26 % des salariés ont de 50 à 59 ans (21 % des salariés pour la population active) ;

Les salariés de plus de 58 ans sont sous représentés avec 3 % des salariés employés.

En résumé, la pyramide des âges de ce secteur industriel risque « de rester concentrée sur la tranche 30-54 ans » avec peu d’évolution aux extrémités (les jeunes et les plus de 55 ans).

4 mesures sont préconisées pour « corriger la pyramide » :


  • « maintenir en activité » les salariés en fin de carrière 

  • « favoriser la mobilité et ce, dans la tranche d’âge 40-54 ans » 

  • « maintenir et faire évoluer le « capital compétences des salariés » (30-40 ans) 

  • « recruter et former à de nouvelles compétences les salariés de moins de 30 ans ».


L’aspect adaptabilité à l’emploi est primordial. Les actions de formation, de bilan, de suivi doivent structurer toute évolution de carrière et d’accompagnement au changement.
II/ DISPOSITIONS RELATIVES A L’ACCORD.
Cet accord national concerne les entreprises définies par l’accord national du 16 janvier 1979.

L’obligation de moyens porte sur une augmentation du nombre de salariés âgés de 55 ans et plus (porter le % à 12) ainsi que les salariés âgés de plus de 58 ans en les portant à 5 % de l’effectif.

Le présent accord a une durée de 3 ans et prend effet le 1er janvier 2010.
III/ OBJECTIF CHIFFRE D’EMPLOI DES SALARIES AGES.
La branche professionnelle se fixe les objectifs cités ci-dessus.
IV/ DISPOSITIONS FAVORABLES A L’EMPLOI DES SALARIES AGES.
A ce niveau, il va falloir sensibiliser les entreprises « sur la nécessité de prolonger les parcours professionnels au-delà des 58 ans ». Les facteurs de motivation pourront être :

  • majorations de droits à la retraite 

  • aménagement des horaires avec l’instauration du temps partiel ou affectation à des postes de jour, télétravail.

L’accord du salarié est obligatoire et ne saurait être une contrainte.

Pour les temps partiels, une « surcotisation » vieillesse sera possible et encouragée. Le salarié cotise à la retraite comme s’il travaillait à temps plein. A l’heure actuelle, ce dispositif est très peu utilisé par les entreprises.
Des outils adaptés devront également permettre d’anticiper l’évolution des carrières et de la mobilité professionnelle. L’entretien de deuxième partie de carrière (45 ans) jouera donc ici un rôle important et permettra de mieux aiguiller le salarié et de mieux définir ou redéfinir son projet professionnel. L’accent sera porté sur les « dispositifs d’orientation et de formation professionnelle » avec la façon d’y accéder et les possibilités de mise en place du bilan de compétences. On tentera également de formaliser et de faciliter la transmission des savoirs et des savoir-faire entre les générations.

Quant à la mobilité professionnelle, il sera intéressant d’expérimenter une « période de mobilité » permettant aux salariés volontaires « de découvrir un emploi dans une autre entreprise ».
La formation et la certification professionnelle seront renforcées pour les plus âgés.
La formation professionnelle et accès à la certification professionnelle.
Les plus de 45 ans sont prioritaires aux actions de professionnalisation. Les heures dites « DIF » seront utilisées prioritairement dans toute action de formation professionnelle.

Quant à la certification (titres ou diplômes à finalité professionnelle), elle doit permettre de mieux anticiper et organiser la seconde partie de carrière. Les droits « DIF », les périodes de professionnalisation, les plans de formation doivent se combiner afin de renforcer toute nouvelle action de formation. La VAE sera, à ce titre, privilégiée. L’objectif affiché est de porter de 7 % à 10 % le nombre de salariés de plus de 45 ans accédant à une certification.
Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité.
Il s’agit de renforcer les actions de prévention ou d’amélioration des conditions de travail. Il est donc fondamental de « prévenir les risques professionnels et d’améliorer la qualité de vie au travail ». Une attention particulière sera portée sur les conditions de pénibilité avec une meilleure prévention des risques psychosociaux (stress).

L’ensemble des acteurs de la démarche sera sensibilisé avec le développement de l’ergonomie et de la formation à la sécurité.

La méthode de mise en œuvre repose sur neuf points :


  • Eviter les risques 

  • Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités

  • Combattre les risques à la source 

  • Adapter le travail aux 2 sexes 

  • Tenir compte de l’évolution de la technique 

  • Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l’est moins 

  • Planifier la prévention 

  • Prendre des mesures de protection collective 

  • Donner les instructions appropriées aux salariés.


Les risques psychosociaux seront pris en compte dans cette méthode.
Les ressources mobilisables se situent auprès des CRAM (Caisse Régionale d’Assurance Maladie), des RACT et de l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité). Le Comité technique national de la métallurgie de la CNAM (Caisse Nationale d’Assurance Maladie) reste l’instance de référence.

Il est souhaité et ce, à l’occasion de la visite médicale du 50ème anniversaire du salarié, d’évaluer l’incidence du poste de travail sur la santé du salarié. Une visite médicale supplémentaire pourra être initiée par le salarié.
Chaque poste de travail devra faire l’objet d’une « approche ergonomique ». Un diagnostic sera ainsi réalisé sur tous les postes exposés (postes de production). Le but est la prévention des troubles musculo-squelettiques. L’ergonomie devra donc faire partie intégrante du procédé de « production et d’organisation du travail ». Le CHSCT sera naturellement associé à cette approche.
La pénibilité au travail et son amélioration seront au cœur de la politique de prévention des conditions de travail. Cette pénibilité, à plusieurs degrés, sera identifiée et précisée au moyen des situations définies ci-dessous :
- Situations de travail sous fortes contraintes physiques :
Pour les salariés âgés, le retrait des situations de port habituel de charges lourdes constitue une mesure de prévention prioritaire.
- Situations habituelles sous fortes contraintes posturales et articulaires :
Il faut tenter de développer l’ergonomie à la conception et de faire évoluer les organisations du travail.
- Situations habituelles sous fortes contraintes d’ambiance provenant d’agents physiques ou chimiques  :
Il faut traiter le risque à sa source et prévoir des équipements de protection individuelle. Les salariés âgés seront écartés des postes présentant des ambiances thermiques extrêmes.
- Situations sous fortes contraintes temporelles.
« Pour les salariés âgés, l’abaissement des rythmes de travail ou l’affectation à un poste de travail « hors chaîne » constituent des mesures de prévention ».
Outils organisationnels pour supprimer ou réduire la pénibilité des situations de travail correspondant à des critères de pénibilité.
Des mesures d’allègement de la charge de travail seront prises en complément des mesures citées ci-dessus comme :

  • Anticiper l’évolution physiologique liée au vieillissement 

  • Valoriser les compétences et les qualifications des salariés âgés 

  • Aménager les horaires 

  • Tenter de concilier les objectifs de maintien dans l’emploi des salariés âgés et la définition des politiques d’externalisation des fonctions supports.


Le temps partiel pourra être proposé au salarié avec la possibilité de surcotiser pour sa retraite (cotiser à un régime retraite comme s’il travaillait à un temps plein).

Il sera prévu d’encourager à « prévoir dans les régimes de compte épargne-temps, une clause de transférabilité des droits épargnés vers le nouvel employeur ».

Le dernier entretien professionnel de deuxième partie revêt un caractère primordial afin d’établir « les compétences et savoirs à transmettre avant son départ de l’entreprise ». La dimension pédagogique du salarié âgé permet une transmission dynamique et performante des savoirs et savoir-faire propres à une entreprise.
Un point sur le tutorat.
Le tuteur, souvent salarié âgé, doit permettre une entrée efficiente, intelligente du nouveau collègue. Il doit pouvoir accueillir, aider, informer, guider les salariés de l’entreprise, de partager leur connaissance et de participer « à l’évaluation des compétences acquises ». Son action portera également sur la sensibilisation aux risques d’accidents du travail.

L’accord prévoit d’encourager le tutorat des salariés volontaires et ce, notamment des plus de 45 ans. (On trouve une proportion de 20 % de salariés âgés de plus de 45 ans parmi les tuteurs). Des mesures incitatives devront être mises en place.

Les salariés âgés seront associés aux actions de formation et d’orientation pour les métiers qui les concernent.

Ce travail, véritable synthèse de l’accord national du 4 décembre 2009 relatif à l’emploi des salariés âgés dans la métallurgie, permet de mieux appréhender les accords séniors et de se situer dans une démarche à la fois plus compréhensive et dynamique dans la gestion des salariés de plus de 45 ans. En effet, même si son entière application ne peut être directement efficiente, il est intéressant de s’interroger sur le devenir de salariés pour qui l’âge ne doit plus représenter un handicap mais au contraire un véritable tremplin pour démarrer avec sérénité et enthousiasme la seconde partie de vie professionnelle.
Ces accords, au-delà du cas particulier de cette entreprise, permettent de mieux anticiper les besoins et mettent l’accent sur le fait qu’à 45-50 ans, il faut anticiper l’avenir de ses salariés et leur adapter voire construire une seconde carrière, un second souffle.
L’ensemble de ce travail compile les informations principales qu’il est nécessaire de comprendre afin de cerner les attentes en matière de formation et développement des compétences des salariés âgés de plus de 45 ans. Cette approche, assez théorique dans sa présentation mais adaptée au secteur de la métallurgie, doit permettre de dresser et de dessiner un cadre de travail pour cette population. En effet, pour le législateur ainsi que pour le monde industriel, l’anticipation par une meilleure connaissance de ses collaborateurs permettra de faire face aux grands défis du XXIème siècle : pérenniser le système des retraites et assurer une seconde partie de carrière pour les plus de 45 ans. Le défi est de taille parce que ce sont avant tout les mentalités qu’il convient de faire évoluer. L’entreprise doit mener un véritable combat social.
3/ Conclusion.
Le travail présenté permet de s’immerger dans ce qui va devenir un enjeu fort de société : l’employabilité des plus de 45 ans et la gestion de leur deuxième parcours professionnel. Ces questions heurtent de plein fouet celles relatives aux retraites. L’ensemble est indissociable et c’est à la fois en envoyant un message politique fort auprès des entreprises, en modifiant le regard posé sur les plus anciens qu’une partie de la question du financement des retraites sera résolue. En effet, il ne s’agit pas d’allonger la durée de cotisation si une partie des salariés âgés est rejetée du système. Ce combat de longue haleine nécessite la mobilisation de tous et doit s’opérer dans la concertation, le dialogue afin de construire une société où chacun trouve sa place et puisse évoluer sereinement dans un monde ou plus que jamais, la technicité et le savoir des plus anciens permettra de résoudre une partie de la crise que nous traversons.


Troisième partie : construction et élaboration d’un référentiel de paie.
1/ Présentation générale :
Ce travail a été très intéressant et ce, à plusieurs niveaux :


  • il permet de comprendre les différents éléments qui s’articulent autour de la gestion de la paie 

  • il permet de mener à bien le processus de paie et d’en comprendre les subtilités

  • il permet d’approfondir ses connaissances en droit social et du travail 

  • ce travail a été utile car actuellement seule l’assistante RH peut le mener à son terme et qu’en cas d’absence, tout le processus est interrompu et pourtant, les données doivent être transmises dans les plus brefs délais au service comptable (« reporting »)

  • il permet de suivre l’évolution de salariés, c'est-à-dire de leur entrée dans l’entreprise jusqu’à la rupture de leur contrat de travail et ce, par le biais du logiciel de paie.


Pour tout futur assistant en ressources humaines, ce travail sur la paye qui ne se contente pas de superflu et de méconnaissance permet de s’immerger dans les arcanes techniques de la profession. Il est indispensable de se familiariser avec les deux logiciels et d’en comprendre leurs architectures. La documentation et le soutien inconditionnel de Marie ont permis de mener à bien ce travail. Le référentiel est un outil évolutif et sert de base, de matrice à un utilisateur néophyte. Ce travail doit ainsi permettre de mener à bien l’élaboration et la construction des bulletins et des déclarations sociales voire fiscales qui y sont associées.

Le référentiel demeurera un véritable travail de recherche et d’analyse. Il répond à des impératifs d’efficacité car bien souvent la gestion de la paie se fait dans l’urgence et il se doit donc d’être parfaitement compréhensible.
2/ Conduite de travail.
Elaborer un référentiel est une tâche qui nécessite une complète immersion dans un ou ici, des logiciels que le futur opérateur paie ne maîtrise pas. Il s’agit donc dans un premier temps de se familiariser avec ces logiciels et d’en comprendre les moindres subtilités.
2.1/ Une phase d’immersion.
Pour comprendre un logiciel, il faut l’utiliser et bien souvent sur une période relativement longue. En effet, rien ne peut remplacer une utilisation quotidienne car c’est en manipulant que l’on peut comprendre. Bien souvent, l’opérateur paie fait corps avec son outil de travail et finit parfois par travailler d’une façon plus intuitive car il connaît parfaitement l’architecture de son ou ses progiciels. Chaque logiciel de paie présente des spécificités et des difficultés que l’on ne peut réellement appréhender qu’en les utilisant. Pourtant, le référentiel présenté doit pouvoir, en situation de crise (assistante RH absente sur une longue période, démission et remplacement du salarié) répondre aux besoins et attentes du nouvel utilisateur. Ce dernier connaît la paie mais pas le logiciel et doit pourtant pouvoir mener à son terme l’ensemble du processus de paie. De plus, les données issues de la paie doivent pouvoir être communiquées rapidement au service comptable qui se retrouverait alors en grande difficulté pour mettre à jour les tableaux de bords et indicateurs sociaux ainsi que le « reporting » mensuel.

De plus, le logiciel fonctionne en monoposte (une seule licence) et ne peut donc être utilisé que par une seule et bien souvent même personne. Ainsi, la tâche fut grande car il n’était pas possible de s’immerger complètement dans le logiciel SAGE lorsque celui-ci était utilisé. Il fallait donc jongler et tenter de trouver des créneaux libres. Le challenge a donc été intéressant intellectuellement et techniquement car il fallait pouvoir mener à bien ce travail de recueil dans un environnement réducteur et qui ne permettait pas de pouvoir profiter pleinement du logiciel.

2.2/ Comment conduire ce travail et répondre aux exigences et craintes soulevées par la responsable des ressources humaines si elle doit prendre « en main » le processus intégral de paie ?
La première étape consiste à se documenter et à réaliser une première synthèse de lecture. Ce travail est relativement long mais incontournable. Pour information, le recueil de données et d’explications fournies par l’éditeur du logiciel SAGE comporte plus de 1 500 pages. Le travail s’en trouve toutefois facilité car une grande partie des éléments figurant dans celui-ci concerne les paramétrages de base, c'est-à-dire ce qui va permettre d’utiliser et de concevoir les premiers bulletins. Une partie concerne la ventilation analytique et est en général définie tout au début par le contrôleur de gestion.

Par contre et ceci peut être légitime de la part de l’éditeur du progiciel, les données de base concernant la façon de mener à bien le processus de paie sont très peu explicitées car la priorité à ce niveau est de répondre aux urgences du moment qui est de paramétrer correctement des éléments qui ensuite n’évolueront pratiquement pas.
La seconde étape consiste à questionner et à suivre le travail de l’assistante en ressources humaines. La difficulté première rencontrée par l’assistante est de pouvoir accompagner ce travail en explicitant au maximum sa procédure. En effet, il est souvent très difficile d’expliquer son propre travail car bien souvent l’être humain fonctionne par réflexe et habitude. En un mot, ce qui parait simple au gestionnaire paie ne l’est pas du tout pour un novice. Un effort d’écoute et d’attention est donc primordial si l’on ne veut pas s’éloigner du travail demandé et le risque de rester sur des incompréhensions est grand.
La troisième partie est de reconstituer le processus à proprement parler de la paie. Pour cela, il est impératif d’établir un sommaire très détaillé et qui comprend toutes les étapes clés de l’élaboration d’une fiche de paie jusqu’au transfert en comptabilité. Une fois cette trame comprise et assimilée, il suffit d’en expliciter les phases en se montrant pédagogue et en ayant recours le plus possible à un travail visuel, c'est-à-dire par le biais de capture d’écran.

La quatrième partie est longue et nécessite de formaliser le corps du recueil. Ce travail s’opère en expliquant toutes les procédures et en mettant en exergue les points fondamentaux. Il s’agit donc de s’attarder sur les grandes lignes directrices et « d’aller à l’essentiel » en privilégiant une approche ludique et rigoureuse à la fois.

Il ne fallait en aucun cas se perdre dans des digressions inutiles et qui n’auraient fait que ralentir le travail de celui ou celle qui devra prendre en main ce progiciel de paie. En effet, il faut garder à l’esprit que ce travail, s’il est mené un jour par la responsable RH, se doit le plus clair possible car dans l’urgence, les risques d’erreurs ou tout simplement d’oublis sont grands.
La cinquième partie consiste à faire valider la procédure par l’assistante et d’élaborer les premiers bulletins avec la responsable RH. C’est ainsi que l’on a pu mettre en avant des points incompris ou non complets. En effet, cette partie plus « pratique » a permis de pointer les zones d’ombre et de les rectifier au fur et à mesure.
La conduite de travail présenté dans ce recueil suit peu ou prou les grandes lignes présentées dans le mémoire. Il est en effet important d’établir une relation entre le référentiel adressé à la responsable et la manière dont l’ensemble s’est « construit ». Ainsi, tenter d’expliquer, c’est d’abord et avant tout tenter de comprendre.
2.3/ Remise du référentiel et consignes indispensables.
Ce travail ne peut pas être considéré comme totalement fini et dépend en grande partie des évolutions propres à ces progiciels qui sont constantes et peuvent modifier complètement l’architecture initiale. Il est ainsi nécessaire de sensibiliser le ou les utilisateurs à la nécessité impérieuse de mentionner au fur et à mesure les nouveautés et de les formaliser sur le référentiel.
3/ Référentiel de paie : de MAGESTAN aux déclarations sociales en passant par les bulletins de paie.
Le référentiel de paie présenté ci-dessous est une version améliorée et un peu plus exhaustive de ce qui a été donné à Sandrine Moulin. En effet, toute une partie du travail doit pouvoir être mieux comprise en exposant la façon dont la démarche de travail a été conduite et élaborée. Il est important de comprendre l’essence de ce travail et la manière dont on obtient le résultat définitif qui représente l’agrégation de plusieurs semaines de labeur. Cette compréhension doit pouvoir amener l’opérateur de saisie vers l’élaboration d’un travail à la fois technique mais avant tout novateur et intéressant quant à sa démarche même.
Ainsi, un bon référentiel reste un référentiel compréhensible par le plus grand nombre et structuré d’une manière à la fois simple et rigoureuse. En effet, la paie nécessite une vigilance à chaque étape de son processus et ne se satisfait pas d’à peu près. Le service comptable doit ainsi disposer de données fiables, vérifiées et contrôlées en permanence.
Avant la remise de ce document à la responsable des ressources humaines, il a été fondamental de l’expliciter à Marie afin de s’assurer de n’avoir rien oublié et de présenter un travail au plus près de ce qui peut être conduit dans le service.
3.1/ Présentation du logiciel MAGESTAN.
Ce logiciel et le matériel associé sont très récents. Auparavant, les heures étaient centralisées de façon manuelle et il était beaucoup plus difficile de retracer rigoureusement l’horaire exact de travail effectif des salariés. Chaque chef d’équipe tenait quotidiennement et sous forme de fichier informatique les heures de présence de ses collaborateurs. Ces données étaient transmises au service paie. L’assistante RH devait ensuite retaper l’ensemble de ces informations sur les fiches des salariés. Le temps consacré à cette tâche était fastidieux avec des risques d’erreur et d’omission augmentés. Ainsi et avec l’arrivée de ce logiciel, le travail consacré à la gestion des heures a été facilité. Toutefois, un travail de contrôle et de vérification est indispensable car les risques d’erreurs perdurent. La mise en place de ce logiciel a été couplée avec les pointeuses. En effet et avec un temps d’adaptation, les deux ont pu être véritablement efficients au cours de l’année 2009. Les mises à jour du logiciel sont permanentes et visent à corriger des défauts notamment dans la lenteur du traitement des données. En effet, lors d’une modification manuelle, le processus était beaucoup trop long. Un moindre changement occasionnait une perte de temps considérable. Depuis, la situation a été améliorée. Par contre, l’interface entre le logiciel MAGESTAN et SAGE reste efficace mais là aussi, les contrôles s’imposent.
Le logiciel MAGESTAN permet de retracer l’historique de présence des salariés. Cet outil est fiable mais nécessite un contrôle hebdomadaire sinon quotidien car un certain nombre d’évènements apparaissent et ralentissent considérablement l’exécution du travail.
3.2/ Points essentiels dans l’utilisation du logiciel MAGESTAN.
3.2.1/ Comprendre les codes de couleur :
Le logiciel est protégé et seule la responsable RH et son assistante y ont accès. En effet, les données contenues sont confidentielles et impactent directement le niveau de rémunération du salarié.

Pour accéder au corps du logiciel, il faut cliquer dans la barre de menu sur le mois en cours (exemple : Mars 2010). Un planning apparaît avec un certain nombre de couleurs. Il est donc, à ce niveau, important de déchiffrer ces couleurs et de comprendre ce qui y est associé.

La couleur verte symbolise une situation normale, c'est-à-dire que le salarié a effectué correctement l’horaire imparti.

Le « E » représente tous les évènements confondus. Ce peut être par exemple une maladie, un accident du travail ou autres formes d’arrêts.

La couleur bleue peut avoir une double signification : elle peut être associée aux heures supplémentaires ou au fait qu’un salarié ait quitté son travail en cours de poste.

La lettre « D » ne concerne que la catégorie socioprofessionnelle des ETAM (employés). Elle n’est plus guère rencontrée et peut être associée au fait que le collaborateur ait quitté l’entreprise 1 ou 2 minutes avant son horaire normal.

Quant à la couleur rouge, le salarié a tout bonnement oublié de se pointer sur l’ensemble de la journée.
Il est important de cliquer sur chaque code de couleur (excepté le vert) afin de connaître avec certitude l’évènement qui y est associé.
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